Специфика управления персоналом организации на примере ООО "Ювелирный завод "Альфа""

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

Различные стороны производственной, реализационной (сбытовой), снабженческой, коммерческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Эти показатели представлены в Форме № 2 бухгалтерской отчетности предприятия "Отчет о прибылях и убытках".

Конечный финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия - это чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) отчетного периода, которая равна балансовой прибыли отчетного периода за вычетом итоговых сумм использования прибыли на платежи в бюджет. Формализовано расчет чистой прибыли (убытка) (П(У)ч) отчетного периода имеет вид:

П(У)ч=П(У)од-Нп+Дч-Рч, (1)

где П(У)од - прибыль (убыток) от обычных видов деятельности;

Нп - налог на прибыль;

Дч - прочие доходы;

Рч - прочие расходы.

Прочие доходы - это доходы (без учета НДС) от сдачи имущества в аренду, от продажи прочего имущества фирмы (основные средств, нематериальных активов), а также доходы от ликвидации основных средств.

Прочие расходы - затраты по сдаче имущества в аренду, списание прочего имущества фирмы (основные средства, нематериальные активы, материалы), оплата услуг банка.

Прибыль (убыток) от обычных видов деятельности представляет собой итог суммирования прибыли (убытка) от продаж, процентов к получению, доходов от участия в других организациях, прочих операционных и внереализационных доходов и вычитания процентов к уплате, прочих операционных и внереализационных расходов:

П(У)н = П(У)п + ПРп - ПРу + Дуч + Доивнер - Роивнер, (2)

где П(У)п - прибыль (убыток) от продаж;

ПРп - проценты к получению;

Пру - проценты к уплате;

Дуч - доходы от участия в других организациях;

Доивнер - прочие операционные и внереализационные доходы;

Роивнер - прочие операционные и внереализационные расходы.

Проценты к получению - это причитающиеся к получению доходы (проценты) по облигациям, депозитам, приобретенным на вторичном рынке ценных бумаг.

Проценты к уплате - это проценты, учитываемые на дебете счета 80 "Прибыли и убытки".

Доходы от участия в других организациях - это причитающиеся доходы от финансовых вложений в ценные бумаги (акции) других организаций; причитающиеся доходы от участия в совместной деятельности по договору простого товарищества.

Прочие операционные доходы и прочие операционные расходы - это доходы и расходы по операциям, связанным с движением имущества организации.

Внереализационные доходы - это списанная невостребованная кредиторская и депонентская задолженность, по которой истек срок исковой давности; суммы, поступившие в погашение дебиторской задолженности; присужденные или признанные должником штрафы, пени, неустойки; прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году; стоимость зачисленного в баланс имущества, оказавшегося в излишке по результатам инвентаризации.

Прибыль (убыток) от продаж (П(У)п) - является основной составляющей не только результата от финансово-хозяйственной деятельности, но и результата деятельности предприятия за отчетный период в целом. Показатель определяется как разность между выручкой (нетто) от продажи продукции, работ, услуг и совокупными затратами, включающими в себя себестоимость проданных товаров, работ, услуг (СБ), коммерческие расходы (КР) и управленческие расходы (УР).

П(У)п= Внетто-СБ-КР-УР, (3)

где Внетто - выручка (нетто) от продажи продукции, работ, услуг;

СБ - себестоимость проданных товаров, работ, услуг;

КР - коммерческие расходы;

УР - управленческие расходы [25].

Выручка - доходы, полученные от обычных видов деятельности предприятия. К таким доходам относится выручка от продажи продукции (товаров), а также поступления, связанные с выполнением работ или оказанием услуг.

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг (СБ) включает затраты предприятия, связанные с производством продукции

Коммерческие расходы (КР) - затраты, связанные со сбытом продукции, которые отражаются на счете 44 «Расходы на продажу». Сумма коммерческих расходов указывается в форме № 2 в круглых скобках.

Производственные фирмы относятся к коммерческим расходам затраты на рекламу своей продукции, ее транспортировку и упаковку, на представительные расходы, на выплату зарплаты продавцам и т.д.

Управленческие расходы (УР) - отражают суммы, учтенные на счете 26 "Общехозяйственные расходы" в соответствии с установленным порядком и списываемые в дебет счета 46 "Реализация продукции, работ, услуг".

Прибыль (убыток) от продаж - финансовый результат от продажи продукции (товаров, работ, услуг).

Результаты соответствующих расчетов представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ финансовых результатов деятельности ФГУП МЗСС по состоянию на 1 января 2007 года

Показатели	Абсолютные значения, тыс.руб.	Отклонение 2006г. от 2005г., тыс.руб.	2006 г. в % к 2005 г.
	2005 г.	2006 г.
Выручка (нетто) от продажи продукции, работ, услуг (Внетто)	1330290	1289223	- 41067	96,9
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг (СБ)	1306258	1265058	- 41200	96,9
Коммерческие расходы (КР)	10742	8420	- 2322	78,3
Управленческие расходы (УР)	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от продаж (П(У)п)	13290	15745	+ 2455	118,5
Проценты к получению (ПРп)	-	-	-	-
Прочие доходы (Доивнер)	-	-	-	-
Прочие расходы (Роивнер)	5200	3800	- 1400	73,1
Прибыль (убыток) от обычных видов деятельности (П(У)од)	8090	11945	+ 3855	147,7
Текущие налоги на прибыль (Нп)	1942	2867	+ 925	147,7
Отложенные налоговые активы	-	-	-	-
Отложенные налоговые обязательства	-	-	-	-
Чистая (нераспределенная) прибыль (убыток) (П(У)ч)	6148	9078	+ 2930	147,7

На данном предприятии на 1 января 2007 года прибыль от продаж по сравнению с прошлым годом (1 января 2006 года) увеличилась по абсолютной величине на 2455 тыс. рублей, т.е. в 1,1 раз. Этот показатель увеличился за счет уменьшения управленческих расходов на 2322 тыс. рублей, т.е. на 78,3%.

Прибыль от обычных видов деятельности увеличилась в 2006 году на 3855 тыс. рублей, т. е. в 1,5, что является положительным фактором в деятельности предприятия.

А чистая (нераспределенная) прибыль возросла в 1,5 раза, т. е. на 2930 тыс. руб. несмотря на остановку производства в 2006 г. из-за усовершенствования станков и оборудования, внедрения новых технологий и современных научных открытий, что привело к снижению материальных затрат в себестоимости продукции.

Система управления персоналом на ФГУП МЗСС

Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии.

Все работники предприятия подразделяются на 3 основные группы: руководители, специалисты и рабочие. Деление работников на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

Производственный процесс на предприятии требует разделения труда между коллективами работников и соответствующего распределения между ними оборудования, машин, станков и т.п. С этой целью существуют на предприятии производственные подразделения с присущим им аппаратом управления. Их количество, размеры, планировка отражают форму организации производственного процесса.

Совокупность подразделений, их состав и формы взаимосвязи образуют производственную структуру промышленного предприятия.

Цели и задачи подразделений направлены на обеспечение непрерывного производственного процесса, в результате которого все исходные материалы и полуфабрикаты должны превращаться в готовые изделия.

Выделение дифференцированных групп связано с необходимостью:

· определения потребностей численности работников;

· установления форм оплаты труда и материального стимулирования;

· организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования.

Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (таблица 10).

На основании фактических среднегодовых объемов выпуска продукции разрабатываются нормы численности различных категорий персонала, что нашло свое отражение в штатном расписании предприятия. В зависимости от снижения или увеличения объемов выпуска продукции регулируется численность персонала.

Таблица 10 - Распределение персонала ФГУП МЗСС по категориям за 2004-2006гг

Категория занятых	2004г.	2005г.	2006г.	2006г. в % к 2004г.
Всего	762	748	750	98,4
Из них: рабочие	660	643	645	97,7
специалисты	82	85	85	103,6
руководители	20	20	20	100

Наглядно динамика численности персонала ФГУП МЗСС по категориям изображена на гистограмме, изображенной на рисунке 6.

Рисунок 6 - Гистограмма динамики численности персонала ФГУП МЗСС по категориям

Из данных таблицы 10 видно, что численность персонала в 2006 году по сравнению с 2004 годом уменьшилась на 12 человек или на 1,6%. В том числе численность рабочих уменьшилась на 15 человек или на 2,3 %. Также в 2006 году численность специалистов увеличилась на 3 человека или на 10,3 %, численность руководителей на протяжении трех лет не изменилась. Это свидетельствует об уменьшении рабочих мест и является одним из факторов, влияющих на уменьшение объёмов производства.

Более наглядно структура персонала ФГУП МЗСС на конец 2006 года представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Диаграмма распределения персонала ФГУП МЗСС по категориям на конец 2006г

Уровень квалификации рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию. Представим возрастную структуру предприятия путём группировки (Табл. 10; 11).

Таблица 11 - Возрастная структура персонала ФГУП МЗСС

Возраст, лет	2004г.	2005г.	2006г.	2006г. % к 2004г.
16- 24	152	141	140	92,1
25-29	180	168	166	92,2
30-39	246	250	250	101,6
40-49	137	140	145	105,8
50-54	47	49	49	104,2
Итого	762	748	750	98,4

Таблица 12 - Возрастная структура персонала по категориям персонала ФГУП МЗСС на конец 2006г

	16 - 24	25 - 29	30 - 39	40 - 49	50 - 54	Итого
Руководители	-	-	4	7	9	20
Специалисты	5	28	37	15	1	85
Рабочие	119	213	174	90	49	645
Итого	124	241	215	112	59	750

Из данных таблиц 11, 12. видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится на персонал в возрасте от 40 до 49 лет.

Более наглядно возрастная структура персонала на ФГУП МЗСС в 2006 г. представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Диаграмма возрастной структуры персонала ФГУП МЗСС на конец 2006г

Достаточно большую долю представляют лица среднего возраста (25-29 лет), Руководству предприятия и отделу кадров необходимо уделять внимание тому, какими подходами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодые и перспективные кадры и как организовывать карьерное продвижение персонала.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Рассмотрим образовательную структуру рабочих кадров исследуемого предприятия.

Таблица 13 - Образовательная структура персонала ФГУП МЗСС на конец 2006г

	Среднее	Средне-специальное	Высшее	Итого
Руководители	-	2	18	20
Специалисты	6	49	30	85
Рабочие	102	326	217	645
Итого	108	377	265	750

Как видно из таблицы 13 уровень образования персонала предприятия находится на среднем уровне, хотя практически все руководители на предприятии с высшим образованием, всего лишь 2 человека со средне-специальным. Большая часть персонала ФГУП МЗСС имеет средне - специальное образование. Несмотря на достаточно высокий уровень образования, руководству необходимо повышать уровень квалификации управленческого персонала для наилучшего качества принимаемых решений.

Достаточную долю представляют рабочие со средним образованием. Отсюда может появиться проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации и продвижения их по карьерной лестнице.

Для наглядного представления изобразим образовательную структуру персонала в виде диаграммы (рисунок 10)



Рисунок 10 - Диаграмма образовательной структуры персонала ФГУП МЗСС на конец 2006г

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счёт их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. На ФГУП МЗСС исполнительный директор ведёт учёт числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведёт учёт затрат на эти цели.

Таблица 14 - Профессиональное обучение персонала в ФГУП МЗСС за 2004-2006гг

№	Наименование	2004г.	2005г.	2006г.	2006г. в % к 2004 г.
1	Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	104	150	172	165,3
2	Всего повысили квалификацию в учебных заведениях руководителей и специалистов	56	62	79	141,1
3	Всего прошли профессиональную подготовку и переподготовку рабочих в том числе:	48	88	93	193,7
	обучено впервые	11	32	25	227,2
	переподготовлено	37	56	68	183,7

Анализируя данные таблицы 14, можно отметить, что в 2006 году повышению квалификации рабочих кадров было уделено значительное внимание по сравнению с 2004 годом. Это повлияет в свою очередь и на результат деятельности предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счёт повышения квалификации. А если возрастёт производительность труда, то увеличится и объём выпускаемой продукции.

Предприятие активно работает с учебными заведениями Москвы. Каждый год на предприятии проходят практику студенты различных специальностей. В последующем у тех, кто проявил себя грамотными специалистами, появляется возможность стать штатными работниками. При этом сокращаются риски адаптационного периода специалистов.

Обучение и переподготовку рабочего персонала предприятие осуществляет самостоятельно.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

· динамику оборота по приёму рабочих;

· динамику оборота по выбытию рабочих.

Характеристика движения персонала по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести.

Выявление причин текучести позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением.

Таблица 15 - Анализ движения персонала ФГУП МЗСС за 2004 - 2006гг

№ п/п	Показатели	2004г. (чел.)	2005г. (чел.)	2006г. (чел.)	2006г. % к 2004г.
1.	Состояло по списку на начало года	764	762	748	98,4
2.	Принято	2	0	5	250
3.	Выбыло	4	14	3	75
	В том числе: 3.1. По собственному желанию	2	11	2	100
	3.2. Переход на другое предприятие	2	3	1	50
	3.3. Неудовлетворительная заработная плата	-	-	-	-
	3.4. Нарушение трудовой дисциплины	-	-	-	-
4.	Состояло по списку на конец года	762	748	750	98,4
5.	Среднесписочная численность рабочих кадров	762	748	750	98,4

В период с 2004 по 2006 г штат сотрудников ФГУП МЗСС немного уменьшился. При достаточно большом коэффициенте выбытия кадров, предприятие не увеличивает набор персонала. Это связано с усовершенствованием станков и оборудования, внедрением новых технологий и современных научных открытий. В освободившихся вакансиях предприятие больше не нуждается, т.к. для работы на новом оборудовании работников необходимо намного меньше. Этим внедрением предприятие уменьшило фонд заработной платы, тем самым, уменьшив себестоимость производимой продукции. Соответственно поэтому коэффициент текучести возрос.

Увольнения за период с 2004г. по 2006г. производились с учетом действующего трудового законодательства без нарушения статей и норм, многие работники увольнялись по собственному желанию.

Анализируя причины текучести рабочих кадров на предприятии, проведя анализ внутренней и внешней среды предприятия, ее механизм формирования и развития организационной культуры, системы управления персонала на ФГУП МЗСС, а также технико-экономические показатели выявили слабые и сильные стороны завода. В следующем параграфе на основе проведенного исследования предоставлю инновационный подход по улучшению конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной конкуренции.

Проанализировав все слабые и сильные стороны ФГУП МЗСС я предлагаю в параграфе 2.3 рассмотреть этапы разработки инновационного подхода управления персоналом на ФГУП МЗСС. Ознакомившись с этими этапами можно понять какие примеры являются наиболее ярким в инновационном управлении персоналом и к чему необходимо стремиться на исследуемом предприятии.

2.3 Этапы разработки инновационного подхода управления персоналом на ФГУП МЗСС

В процессе труда человек из-за ряда причин не использует значительную часть своих возможностей. Необходима такая организация управления, при которой использовался бы весь, или, по крайней мере, большая часть потенциала работников. Современная кадровая политика ФГУП МЗСС не обеспечивает эффективное использование человеческого капитала и не делает заинтересованными своих сотрудников в успехе своего предприятия. В работе сформулированы принципы инновационного подхода, предусматривающего качественный отбор, обучение молодых и перспективных сотрудников.

В настоящее время на ФГУП МЗСС используется функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена. Такие структуры характеризуются наличием:

· оперативных подразделений с широкими полномочиями;

· многоуровневой организационной структуры;

· делегированием полномочий;

· выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:

· введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижения эффективности управления;

· переходом от исполнительской позиции к участию в выработке корпоративных целей;

· переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив.

На данном этапе функционирования предприятия большинство управленческих функций основывается на органическом подходе. В этом подходе существует ряд преимуществ, но также он обладает и недостатками. Наглядно можно ознакомиться в нижеприведенной таблице.

Таблица 16 - Преимущества и недостатки органического подхода

Положительные стороны	Отрицательные стороны
Организация воспринимается как живая система	Неучтена социальность организации как продукта взглядов, идей, норм и верований.
Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
	Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса

Данный подход по управлению предприятием не соответствует потребностям современных организаций для достижения оптимальной социальной среды в коллективе, что препятствует развитию производства и как следствие снижение конкурентоспособности на рынке.

Для руководства, чтобы повысить данные показатели необходимо строить управленческий процесс, основываясь на гуманистическом подходе. Гуманистический подход на собственно человеческой стороне предприятия, о которой мало говорят другие подходы. Данный подход имеет ряд преимуществ:

1. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

2. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

3. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Для того чтобы ввести гуманистический подход на предприятие необходимо пересмотреть взгляды на технологии управления персоналом. В качестве основных технологий далее будут рассматриваться: отбор, оценка, обучение и оплата труда. Это обусловлено тем, что на практике руководители организаций и сотрудники кадровых служб наиболее важными считают именно эти направления деятельности по управлению персоналом.

Для данного перехода необходимо развитие технологий управления персоналом - переосмысление и трансформация технологий управления персоналом для достижения улучшений их основных актуальных показателей деятельности. Развитие означает переход технологий управления персоналом на новый качественный уровень на основе постоянной оценки их эффективности.

Ключевым звеном в деятельности предприятия является персонал, которым собственно и надо управлять. Чтобы предприятие функционировало бесперебойно, необходим сплоченный, квалифицированный персонал. Для, того чтобы собрать команду, отвечающую данным требованиям, необходим грамотный и качественный отбор персонала.

Проведя анализ предприятия, инновационный подход будет построен на развитии системы управления персоналом, т. е. на совершенствовании процесса отбора персонала.

Под вышесказанными понятиями подразумевается:

Инновационные технологии - организация и проведение научно-аналитических работ в области развития технологий отбора персонала.

Прежде чем, приступить к разработке организационного проекта, необходимо отметить, что система найма и адаптации персонала на предприятии ФГУП МЗСС соответствует требованиям, которые предъявляются к процедуре найма и адаптации персонала.

Анализ существующей процедуры отбора персонала на ФГУП МЗСС выявил существенные недостатки кадровой политики и определил необходимость совершенствования процедуры отбора персонала.

Главной целью совершенствования процедуры отбора персонала и целью разработки дипломного проекта является разработка рекомендаций по внедрению мероприятий по процедуре отбора персонала на ФГУП МЗСС.

Перечень проектных предложений. Основными направлениями совершенствования системы отбора персонала являются:

· разработка системы мероприятий по совершенствованию системы отбора персонала;

· разработка методических рекомендаций по проведению мероприятий по системе отбора персонала.

Методические рекомендации включают в себя:

· выявление критериев отбора персонала;

· разработка процедуры отбора кандидатов на работу;

· разработку бланк проведения интервью;

· оценка экономической эффективности проекта.

На основе приведенной общей характеристики деятельности ФГУП МЗСС и анализа особенностей управления персоналом на предприятии в главе 3 будет предоставлен проект по улучшению функционирования предприятия, для лучшего направленный на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

В данной главе был проведен анализ эффективности управления персоналом на ФГУП МЗСС. Проанализирована общая характеристика деятельности ФГУП МЗСС, диагностика внутренней среды организации.

Проведен анализ внешней среды организации по двум факторам воздействия: прямые и косвенные. К факторам прямого воздействия относятся: законы, информация, поставщики, покупатели, конкуренты, гос. органы и местная власть. К факторам косвенного воздействия относятся: состояние экономики, политическая среда, международные события, экологические факторы, научно - технический прогресс, социокультурные факторы.

Рассмотрен механизм формирования и развития организационной культуры организации.

Анализ основных технико-экономических показателей предприятия позволил посмотреть обобщающие параметры предприятия. В совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, коммерческой, социальной, хозяйственно-финансовых сферах. Каждый показатель в отдельности обобщенно характеризует одно из направлений его внутренней или внешней деятельности. Анализ основных технико-экономических показателей представляет собой сопоставление и анализ оцениваемых показателей предприятия за различные временные периоды.

Проводя анализ организации как социотехнической системы пришлось рассмотреть сначала техническую, а потом социальную части предприятия по отдельности. Техническая система ФГУП МЗСС включает в себя: оборудование, капитал, здания, транспорт, ресурсы, источники информации. Социальная система предприятия представлена персоналом ФГУП МЗСС, системой коммуникации, стилем управления предприятием, организационной культурой, множеством социальных отношений, как между клиентом и персоналом, так и внутриорганизационным, опытом в общении.

Различные стороны производственной, реализационной (сбытовой), снабженческой, коммерческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов деятельности предприятия.

Для анализа системы управления персоналом на ФГУП МЗСС было необходимо проанализировать количественную и качественную сторону состава рабочих кадров на предприятии. В анализ вошли: образовательная и возрастная структура предприятия, а так же динамика численности на ФГУП МЗСС.

Проанализировав все слабые и сильные стороны ФГУП МЗСС рассмотрела этапы разработки инновационного подхода управления персоналом на ФГУП МЗСС. Ознакомившись с этими этапами можно понять какие примеры являются наиболее ярким в инновационном управлении персоналом и к чему необходимо стремиться на исследуемом предприятии.

В последнем параграфе 2.3 обозначили непосредственно те этапы по разработке инновационного подхода управления персоналом, которые необходимы для внедрения на предприятие, чтобы ФГУП МЗСС улучшить функционировании предприятия, для лучшей конкурентоспособности организации в рыночных условиях, для роста производительности труда и качества работы, а так же для обеспечения высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

В главе 3 будет предоставлен непосредственно проект по реализации поставленных целей и показан прогноз поведения фирмы с внедрением предложенного инновационного проекта.

Глава 3. Внедрение проекта по разработке инновационного подхода к управлению персоналом современной организации

3.1 Цель проекта

1. Формирование инновационного подхода к управлению персоналом

2. Выявить критерии отбора персонала.

3. Разработать интервью и описать его ступени, при отборе кандидатов на вакантные должности.

4. Разработать бланк проведения интервью.

5. Оценить экономическую эффективность проекта.

Ожидаемый результат:

· ФГУП МЗСС сможет привлекать молодых, талантливых и перспективных сотрудников, соответствующих непосредственным требованиям;

· Сократиться текучесть кадров.

· Будет создан штат компетентных специалистов, следствием этого будет улучшение функционирования предприятия.

· Повыситься социальная эффективность и, как следствие экономическая.

Инструмент для проведения отбора персонала на предприятии- интервью и бланк для его проведения.

3.2 Описание инновационного подхода на примере ФГУП МЗСС

Описание инновационного подхода будет состоять из предложений по устранению недостатков и усовершенствованию процессов отбора персонала.

Хочу предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, я предлагаю уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии. Предлагаю замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Я предлагаю при отборе персонала из внешних источников,

пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, мною предлагается при отборе кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При отборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя предлагаю анкету «Самооценки личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже. Это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность отбора. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример анкеты «Самооценка личности»:

· Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

· Почему и как он готовит себя к их достижению?

· Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

· Что кандидат реально хочет в жизни?

· Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

· Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

· Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

· За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

· Планирует ли кандидат продолжать образование?

· Как кандидат работает в стрессовых условиях?

· Что является наиболее важным для кандидата в работе?

· Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

При отборе кандидатов на вакантную должность целесообразно использовать разработанную анкету, так как на предприятии ФГУП МЗСС к кандидатам на вакантные должности предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств. Данная технология рекомендую как для отбора кандидатов на должность специалиста, так и на руководящие должности.

При отборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и т.д.

3.3 Проектные мероприятия

В данной дипломной работе мы предлагаем новые методы управления персоналом для ФГУП МЗСС. Для каждого подхода существуют свои технологии управления. Для гуманистического подхода важнейшими технологиями управления являются наем, отбор и обучение персонала. Для каждого предприятия существует свой инновационный подход. Для ФГУП МЗСС этим подходом будет являться усовершенствование системы отбора персонала.

Процесс отбора персонала из следующих ступеней:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени организована двумя способами. С кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. Беседа проходит и по телефону, если прибытие кандидата затруднено. Если интервью проводится непосредственно по телефону менеджеру необходимо заполнить «Лист телефонного интервью», который представлен ниже.

Лист телефонного интервью

1.На какую должность претендуете _______

2.Ф.И.О. _________________

3.Дата рождения__________________

4.Домашний адрес_______________________

5.Телефон (при отсутствии - контактный) ________

6. Текущее или предыдущее место работы, должность__________

7.Уровень дохода по последней должности _________

8.Ожидаемая величина заработной платы __________

9.Какой предыдущий опыт/образование/ кандидата, по его мнению, могут оказаться полезными на данной работе: __________________________

10.Образование, дополнительное обучение (наименование учебного заведения, год окончания, специальность) ____________________________

11.Имеете ли работу в настоящее время __________

12.Сколько времени являетесь безработным ___________

13. Почему оставляет (оставил) последнее место работы:________

14.Ф.И.О. непосредственного руководителя___________

Телефон _________________

15.Как узнали о нашем предприятии _______________

16. Когда удобно подойти на собеседование _________

17. Кандидат вел себя: заинтересованно ___\ агрессивно ___\ хотел найти общий язык ___\ запомнилось______________

18. Речь кандидата: ясная ____\ членораздельная ________\ запомнилось_________________

19.Полнота ответа на поставленные вопросы __________

20.Дополнительные комментарии:_______ _________

21.Последующие действия:_______ _________

_____________ Дата

Подпись_______________________

Наиболее важными пунктами, на которые необходимо обратить внимание при предварительной отборочной беседе является: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, оценка в уверенности, ближайшая возможная дата выхода на работу.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.

Количество пунктов анкеты минимально и они запрашивают информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам сравнивает каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета составляется отдельно для каждого типа работы на рассматриваемом предприятии.

Бланк интервью на вакантную должность.

Дата ___________

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

1. Беседу проводил ____________________________________________

2.На вакантную должность ______________________________________

3. Фамилия, имя, отчество. Дата рождения

4. Адрес, номер телефона

5. Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?

6. Почему вы хотите занять данное вакантное место? Какова основная причинна - престиж, безопасность, заработок?

7. Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

8. Компания.

9. Город.

10. С____по____ (время работы)

11. Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

12. Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?)

Какую зарплату Вам платили вначале?

15. Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

16. Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?

17. Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

18. Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)

19. В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

1.Установление взаимопонимания с кандидатом предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

2.Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

3.Недопустимость оценки по первому впечатлению.

4.Необходимость получения всей информации о человеке.

5.Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Менеджерам по управлению персоналом следует использовать определенный перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

· Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам?

· Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

· Что Вы знаете об этой работе? Какого рода работе Вы больше заинтересованы?

· Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

· Что бы Вы стали делать, если ... (описание критической ситуации на рабочем месте)?

· Как бы Вы могли описать себя?

· Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

· Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?

· Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

· Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

· Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

· Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

· Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

· Какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

· Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

· Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

· Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

· Почему Вы уволились с прежней работы?

· Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

· На какую заработную плату Вы рассчитываете?

· Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет?

Ступень 4. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 5. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

· в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

· необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

· необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Обратимся к материальной части проекта: какие расходы понесет предприятие, внедрив разработанный проект.

Все затраты на реализацию проекта возлагаются на распределенные средства бюджета предприятия.

Для того чтобы определить насколько целесообразно совершенствование технологий отбора достаточно будет одного года. Результаты будут видны по окончанию отчетного периода, т.е. 31 декабря 2007 года.

При внедрении данных технологий отбора персонала, рассчитывается сократить текучесть персонала на рядовых позициях в 2 раза!

Этапы разработки и внедрения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 11 - Схема этапов разработки и внедрения

На ФГУП МЗСС достаточно стабильное положение в кадрах. На руководящих постах и рабочих текучесть кадров не наблюдается, что видно из анализа в главе 2. Основная текучесть прослеживается у специалистов в основном у молодых сотрудников в возрасте до 24 лет.

Данный критерий взят из расчета того, что на предприятии постоянно совершенствуются новые технологии работ. Как следствие нехватка молодых специалистов. Из - за несовершенства технологий отбора персонала происходит текучесть специалистов. Такие показатели не характеризуют предприятие с положительной стороны и тормозят развитие, т.к. такой показатель как уровень квалификации рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Отток молодых специалистов не позволяет предприятию совершенствоваться в достаточном объеме.

Для преодоления данной проблемы необходимо рассчитать текучесть персонала на интересующих нас позициях, а именно на позиции специалистов.

Исходные данные и постановка задачи:

Определить коэффициент текучести кадров на конкретной занимаемой позиции, для специалистов, по данным баланса численности работников в таблице 17:

Таблица 17 - Численность работников

Позиция - специалист	человек
Списочный состав на начало периода	5
Принято в течении отчетного периода - всего	5
Выбыло в течении отчетного периода - всего	3
Выбыло по собственному желанию	3
Выбыло увольнение за прогул и другие нарушении трудовой дисциплины	0
Выбыло увольнение по сокращению штатов	0
Состояние в списочном составе на конец отчетного периода	4
Число работников, состоявших в списках позиции весь отчетный период	3

Решение: Коэффициент текучести кадров, К t (%):

К t =Рв / Рн * 100%, (4)

где Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины)

Рн - списочное число сотрудников на начало периода [15].

К t = 3 / 5 * 100 = 60 % - позиция специалист

По данным расчетов видно, что текучесть персонала довольно высока и составляет 60 % для специалистов.

Для того, что бы сократить это число, первостепенно требуется составить и конкретизировать критерии отбора персонала на рядовые позиции.

Критерии подбора

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

Исходя из анализа кадрового состава предприятия, проведенного в главе 2, предлагаем следующие, наиболее приоритетные, критерии отбора персонала на вакантные позиции предприятия:

· деловые качества кандидата (умение работать с людьми; умение своевременно принимать и реализовывать решения; морально - этические черты характера);

· коммуникабельность - умение устанавливать и поддерживать контакты с новыми людьми, быстро адаптироваться в новом коллективе;

· стрессоустойчивость - способность сохранять спокойствие в критических ситуациях;

· образование;

· социальный статус;

· возраст.

Первостепенными критериями должны являться:

· пунктуальность;

· внешний вид кандидата - важно оценить внешний вид человека, на это могут повлиять такие факторы как: опрятность, чистота рук, одежда (выглаженная или мятая), прическа и т.д.

3.4 Экономическая эффективность от внедрения проектных мероприятий

Для определения эффекта от внедрения проектных мероприятий необходимо определить затраты, связанные с внедрением проекта (табл. 18).

Таблица 18 - Затраты на внедрение проектных мероприятий

ЗАТРАТЫ	Ежемесячный оклад	сумма, руб.
Оплата труда менеджера по персоналу	15 000	15000
Оплата труда психолога	15000	1500
ИТОГО: 30000

В таблице 19 рассчитаны затраты на замещение одного работника, обусловленные текучестью кадров.

Таблица 19 - Затраты на замещение одного сотрудника

ЗАТРАТЫ:	СУММА ЗАТРАТ, руб.
Затраты на увольнение одного сотрудника*	7 500
Найм нового сотрудника*	20 000
Адаптация нового сотрудника*	15 000
ИТОГО:	42500

* данные предоставлены Департаментом управления персоналом ФГУП МЗСС

Так как в 2006 году по причине текучести кадров выбыло 5 человек, то при сохранении такой же тенденции суммарный годовой ущерб, вызванный замещением такой же должности из-за высокой текучести кадров, составит 212500руб\год.

5чел * 42 500 = 212500 руб.

Расчеты в этой таблице носят ориентировочный характер, позволяющий составить представление о масштабах предстоящих расходов в целом.

Остановимся на расчетах частных показателей в подразделении ФГУП МЗСС. Кроме этих расчетов ниже будут приведены формулы, по которым можно рассчитать эффективность спустя определенное время (год) после внедрения проектных мероприятий, когда уже будут в наличии соответствующие данные.

Экономия от снижения текучести кадров, вызванной различными причинами:

Эс = Ртi *(1- Кт2/ Кт1), (5)

где Кт1 - фактический коэффициент текучести, %;

Кт2 - ожидаемый коэффициент текучести, %;

Ртi - среднегодовой ущерб, причиняемый текучестью кадров [15].

В 2006 году уровень текучести составил порядка 60% на позициях специалистов, внедрение проектных мероприятий позволит снизить данный показатель до 30%.

Экономия снижения текучести (за один год) в соответствии с вышеприведенной формулой составит:

Эс= 212500*(1-0.3/0.6) = 106250 руб.\год

Прогноз экономического эффекта, ожидаемого через 2 года после внедрения проекта.

Таблица 20 - Оценка эффективности

Статьи расходов и доходов	Сумма, руб.
Экономия от снижения текучести кадров в течение 2-х лет	212500
Затраты на внедрение проекта	- 30 000
ИТОГО	182500

Источники социально-экономической эффективности могут быть:

· возрастет квалифицированный уровень персонала предприятия;

· уменьшение текучести кадров;

· будет достигнут взаимовыгодное сотрудничество между работниками и работодателем;

· будет создан штат компетентных специалистов, следствием этого будет улучшение функционирования предприятия.

Выводы и предложения

Поставленные задачи в начала дипломного проекта были успешно выполнены. Был разработан инновационный подход по совершенствованию системы управления персоналом на ФГУП МЗСС, так же был описан возможный эффект от внедрения разработанного комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на ФГУП МЗСС.

Для достижения поставленных задач был разработан подход по совершенствованию технологий управления персоналом. Все технологии управления персоналом состоят из отдельных технологий (технология отбора, технология оценки, технология обучения и т.д.).

В рамках проекта руководствовалась целеполагающей технологией управления персоналом, которая базируется на целях технологий управления персоналом, которые формулируются в соответствии с целями конкурентной стратегии, что позволяет выявлять технологии, способствующие повышению конкурентоспособности.

Мы рассмотрели 3 подхода к управлению персоналом: экономический подход, органический и гуманистический. Обозначены основные технологии управления персоналом, которые далее будут рассматриваться: оценка, обучение, возрастные характеристики. Это обусловлено тем, что, на практике руководители организаций и сотрудники кадровых служб наиболее важными считают именно эти направления деятельности по управлению персоналом.

1. Были представлены аргументы в пользу реформирования организационной структуры и этапы реорганизации при внедрении организационных нововведений.

Предоставили краткую характеристику предприятия, в которое буду внедрять нововведение и проанализирую проблемные участки, требующие реорганизации.

2. Основные технологии управления персоналом, рассмотренные в проекте это: отбор кадров. Это обусловлено тем, что, на практике руководители организаций и сотрудники кадровых служб наиболее важными считают именно эти направления деятельности по управлению персоналом.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней: 1.предварительная отборочная беседа; 2. заполнение бланка анкеты; 3. беседа по найму; 4. проверка отзывов и рекомендаций; 5. медицинский осмотр.

Ошибки при отборе кандидатов и в процессе адаптации новичков на предприятии могут повысить коэффициент текучести кадров, что на прямую отражается на экономической эффективности предприятия в целом. Текучесть кадров - показатель (%), фиксирующий уровень изменения состава работников вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам

3. В аналитической части были рассмотрены вопросы, связанные с эффективностью управления персонала, проанализирована система управления персоналом на предприятии ФГУП МЗСС. Проанализировав состояние системы управления персоналом на предприятии, можно сделать некоторые выводы:

· Хорошо развита система адаптации и обучения персонала.

· Развита материальная система поощрения сотрудников.

· Повышена текучесть персонала.

Система найма и адаптации в управления на ФГУП МЗСС соответствует требованиям. Чтобы привести к минимуму текучесть кадров необходимо остановить внимание на недостатках в системе отбора персонала.

Для совершенствования системы отбора кадров разработаны следующая система мероприятий:

· Выявлены критерии отбора персонала.

· Разработан бланк проведения интервью.

· Описаны ступени проведения интервью при отборе кандидатов на вакантные должности.

· Рассчитан прогноз экономического эффекта, ожидаемого через 2 года после внедрения проекта.

4. Реализация разработанных мероприятий позволит в будущем руководству предприятия ФГУП МЗСС создать более эффективную систему отбора персонала, что, несомненно, уменьшит затраты на привлечение кадров, сложится более целевой набор персонала и как следствие повысится удовлетворенность работой. Как следствие уменьшится состояние текучести кадров. Улучшится функционирование социально - управленческий аппарат предприятия. Тем самым предприятие будет отвечать современным представлениям об управлении. Управленческая деятельность выйдет на новый уровень развития и будет базироваться на гуманистическом подходе.

Список литературы

1. Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования. М., 2002. - 342 с.