Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Виды и системы оперативного планирования

Содержание

• Введение
• 1. Виды и системы оперативного планирования
• 1.1 Содержание, задачи и системы оперативного планирования основного производства
• 1.2 Обзор видов планирования
• 1.3 Задачи и методы ОПП
• 2. Общая экономическая характеристика организации
• 2.1 Организационно-правовая характеристика торгового предприятия
• 2.2 Анализ экономических показателей торгового предприятия
• 2.3 Организационная структура предприятия
• 2.4 Планирование
• 3. Практические расчеты показателей
• 3.1 Планирование продаж
• 3.2 Планирование производственной программы
• 3.3 Планирование потребности в производственных (материально-технических) ресурсах
• 3.4 Планирование труда и персонала
• 3.5 Планирование оплаты труда
• 3.6 Планирование издержек
• 3.7 Планирование финансов
• Список использованной литературы
• Приложение

Введение

оперативный планирование производственный торговый

При переходе в России к рыночным отношениям планирование оказалось практически полузабытым. А между тем оно является одной из важнейших функций управления любым предприятием.

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: правильность установления "что, сколько, какого качества и к какому времени производить продукцию или оказывать услуги", с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы и методы реализации продукции.

В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию.

Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Опыт многих преуспевающих компаний промышленных стран показывает, что в условиях рынка с его жестокой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением.

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит как от качества стратегического, так и оперативного планирования, которое тесно связано с оперативно-управленческими решениями, направленное на рациональное распределение производственных ресурсов. В этой связи разработка управленческих решений в оперативном планировании производства становиться актуальной, поскольку при планировании производства возникает потребность нахождения и принятия управленческих решений для реализации поставленных целей с минимальными издержками и потерями.

Целью курсовой работы является изучение видов и систем оперативного планирования основного производства.

В курсовой работе объектом исследования является производственно-хозяйственная деятельность предприятия.

Опубликовано большое количество учебных пособий, затрагивающих вопросы, связанные с разработкой управленческого решения в оперативном планировании основного производства хозяйственной деятельности предприятия. Центральное место проблеме оперативного планирования производства отведено в учебниках Бухалкова М.И. "Внутрифирменное планирование", "Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия" под редакцией С.Е.Каменицера.

Вопросы, касающиеся сетевого планирования, подробно описаны в учебных пособиях " Управленческие решения" Юкаевой В.С., "Исследование операций в экономике" Кремера Н.Ш.

1. Виды и системы оперативного планирования

1.1 Содержание, задачи и системы оперативного планирования основного производства

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения [9,c. 263].

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

· разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

· составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

· оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства [12, с. 256].

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия [3,c.323].

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирования, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест [9,c.256].

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой [10,c. 405].

Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономически литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформлена учетной документацией [3,c.324].

Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности:

· календарно-плановые нормативы - продолжительность производственного цикла, размер партии и величина опережения, периодичность запуска продукции в производство, величина заделов и др.;

· нормы материалоемкости - расход сырья и полуфабрикатов, материалов на единицу продукции;

· нормы использования производственных мощностей - производительность оборудования, коэффициент сменности;

· нормы материальной обеспеченности производства - нормы технологических, внутрицеховых и межцеховых заделов, нормы запасов сырья, полуфабрикатов [9,c.263].

Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определенный плановый период - час, смену, день, неделю и т.д. В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчетном уровне. Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объема выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всем производственным стадиям и технологическим операциям [10,c.353].

Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объемом выпускаемой продукции и производственных услуг. В этом случае объектом планирования, или основной планово-учетной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчетах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.

Покомплектная система применяется главным образом в серийном машиностроительном производстве. В качестве основной планово-учетной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированных по определенным признакам. При комплектной системе планирования календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупненным группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определенный объем работ и услуг. При данной системе значительно повышается гибкость оперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределенности служит для предприятий важным средством стабилизации [3,c.327].

Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчетным временем выполнения взаимосвязанных работ.

Планирование по заделам предполагает поддержание на требуемом расчетном уровне запаса заготовок, полуфабрикатов и комплектующих, предназначенных для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства.

Планирование по опережениям характеризуется группировкой и распределением деталей по срокам выпуска и организацией их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства в зависимости от расчетных опережений времени.

Планирование на склад или на рынок осуществляется при выпуске продукции и ее поставке на продажу в значительных объемах при невысокой трудоемкости и небольшом числе технологических операций. При этой системе планово-производственный отдел определяет необходимое количество готовых деталей, которые должны постоянно находиться на промежуточной или конечной стадиях производства и продажи продукции [10, c.356].

Следовательно, планирование - это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержаться задание на перспективу каждого работника, А с другой - предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

1.2 Обзор видов планирования

Различают:

- последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего);

- скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.;

- жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия);

- гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы;

- носитель идеи планирования - высший менеджмент;

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;

- горизонт планирования - долгосрочное;

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив;

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Это планирование включает:

- выработку стратегии;

- стратегическое планирование производственной программы;

- планирование развития потенциала;

- планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

- носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента;

- задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;

- горизонт;

- глубина;

- диапазон;

- основа;

- короткие и средние сроки;

- детализация планов;

- ограниченный спектр альтернатив;

- созданный потенциал.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.

При планировании решается множество проблем, основные причины которых:

- особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить);

- особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей);

- проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств);

- проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального);

- большое число лиц, участвующих в планировании;

- ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие);

- проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки).

Система прогнозов и планов фирмы

В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис. 1.1).



Рис. 1.1. Система прогнозов и планов предприятия

Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.

Он состоит из следующих взаимосвязанных разделов:

- план маркетинга;

- производственная программа;

- техническое развитие и организация производства;

- повышение экономической эффективности производства;

- нормы и нормативы;

- капитальные вложения и капитальное строительство;

- материально-техническое обеспечение;

- труд и кадры;

- себестоимость, прибыль и рентабельность производства;

- фонды экономического стимулирования;

- финансовый план;

- план охраны природы и рационального использования природных ресурсов;

- социальное развитие коллектива.

1.3 Задачи и методы ОПП

Завершающим этапом системы прогнозов и планов является оперативно-производственное планирование. ОПП обеспечивает конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест) и достижение слаженной работы всех подразделений предприятия.

Цели ОПП - обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

Основные функции ОПП:

- разработка календарно-плановых нормативов (заделов, длительности производственного цикла, размера партии деталей и т.д.);

- объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);

- составление оперативных программ выпускающих, обрабатывающих и заготовительных цехов основного производства;

- оперативный учет и контроль за ходом производства;

- контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;

- оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению;

- контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, конкретными изделиями, транспортом.

Этапы ОПП

Первый этап - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции. Этот этап называется оперативно-календарным планированием.

Второй этап - диспетчирование - состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

Системы ОПП - это определенная совокупность элементов планово-учетной работы, ее форм, методов и приемов.

К элементам системы ОПП относятся:

- порядок взаимоувязки и согласования работы цехов и участков;

- планово-учетная единица;

- величина планового периода;

- состав календарно-плановых заданий.

Широкое распространение получили следующие системы ОПП, определяемые в основном типом производства:

- позаказная;

- стадийного планирования по опережениям;

- планирование "на склад" ("минимум - максимум");

- планирование по заделам;

- по ритму выпуска;

- комплектная.

Позаказная система ОПП применяется в единичном производстве. Планово-учетной единицей системы является заказ. Заказ - это совокупность деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования, изготавливаемых в планируемом периоде. Система основывается на разработке и соблюдении сквозных цикловых графиков технической подготовки каждого заказа к производству и его поэтапного выполнения, в увязке с цикловыми графиками по другим заказам.

Система стадийного планирования по опережениям

Эта система характеризуется распределением работ по сборке и выпуску разных изделий по отдельным плановым периодам, организацией изготовления соответствующих деталей и сборочных единиц для обеспечения сборки в каждом отчетном плановом периоде с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями производства. Опережением называется календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть с целью окончания в запланированный срок. Планово-учетной единицей этой системы может быть деталь, сборочная единица. Система применяется в серийном типе производства.

Система планирования "на склад" (система "минимум - максимум")

Эта система применяется в различных типах производств, в основном в серийном, для деталей и сборочных единиц изделий, с невысокой трудоемкостью и небольшим количеством технологических операций.

Сущность системы в том, что ПДО предприятия держит под контролем наличие деталей на промежуточных складах. Запасы деталей поддерживаются на уровне, обеспечивающем бесперебойное снабжение сборочных цехов. Если запас падает до заданной "точки заказа", ПДО выдает цеху заказ на изготовление партии деталей. Уровень запаса деталей каждого наименования на складе, соответствующий "точке заказа" Z_т.з определяется по формуле:

,

где Q_сб.дн - дневная потребность сборки (запуск на сборку) в деталях данного наименования, шт.;

Т_ц.изг - длительность производственного цикла изготовления партии данных деталей, дн.

Помимо запаса "точки заказа" рассчитываются минимальный Z_min (страховой) и максимальный Z_max запасы. Движение складских запасов при применении системы планирования "на склад" представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Схема движения складских запасов по плану

Система направлена на поддержание незавершенного производства на минимальном уровне, на предупреждение избыточных запасов.

Система планирования по заделам заключается в установлении постоянного нормативного размера задела по каждой детали и сборочной единице конкретного цеха и поддержании фактических размеров на уровне нормативных с целью обеспечения всех стадий производства деталями, полуфабрикатами. Размер задела может быть установлен в деталях, днях, неделях и т.д.

Система планирования по ритму выпуска продукции предусматривает выравнивание производительности участков, цехов, поточных линий предприятий по нормативному такту выпуска продукции и применяется при массовом типе производства.

Комплектная система планирования применяется в серийном производстве. Различают комплектно-узловую и комплектно-групповую системы. Комплектно-узловая система эффективна, когда продукция имеет длительный цикл изготовления и выпускается небольшими сериями. Единицей измерения в этой системе является узел, то есть сборочная единица. Сроки изготовления деталей, входящих в сборочную единицу, выбираются так, чтобы окончание их изготовления совпало со сроком начала сборки.

Комплектно-групповая система применяется на предприятиях и цехах, выпускающих многодетальные изделия средними сериями. Система предполагает группирование, комплектование всех деталей (независимо от их принадлежности к тому или иному изделию), обладающих структурно-технологическим сходством, по одинаковой величине опережений, одинаковой периодичности запуска-выпуска и подачи на сборку.

Оперативно-календарное планирование осуществляется в общезаводском и цеховом масштабах, поэтому различают межцеховое и внутрицеховое планирование.

При межцеховом оперативно-календарном планировании устанавливаются квартальные, месячные и внутримесячные оперативные задания для отдельных цехов, разрабатываются календарно-плановые нормативы и учитывается выполнение оперативных программ цехами.

Внутрицеховое планирование обеспечивает разработку заданий для отдельных участков, бригад и рабочих мест цеха. Как правило, эти задания составляются на один месяц с разбивкой по суткам, сменам независимо от принятой для предприятия или цеха системы. Особенно важным этапом является составление сменно-суточных заданий по номенклатуре всех изделий цеха по объему их выпуска.

Функциями внутрицехового оперативно-календарного планирования являются также организация, регулирование и контроль выполнения планов.

2. Общая экономическая характеристика организации

2.1 Организационно-правовая характеристика торгового предприятия

ООО "Строительная компания "Проектные технологии" является одним из предприятий Группы компаний "AVS Group". Предприятие расположено по адресу: г. Красноярск, ул. Белинского 56 офис 700.

По правовой форме предприятие является обществом ограниченной ответственности. ООО "Проектные технологии" зарегистрировано по адресу: 620910, г. Красноярск, ул. Белинского 56.

Директор Молчанов Игорь Викторович.

Сфера деятельности:

· строительством объектов, с полным комплексом инфраструктуры: подземные паркинги, магазины, дороги, детские и "закрытые" дворовые площадки;

· полный комплекс архитектурных и проектно-сметных работ;

· производство дорожных работ;

· земляные работы;

· монтаж сборного железобетона;

· каменные работы;

· устройство кровель;

· отделочные работы;

· фасадные работы;

· отделочные работы натуральным камнем;

· гидроизоляционные работы проникающими составами;

· благоустройство территории;

· все виды работ полимерными материалами компании "Sika".

Гидроизоляция:

Комплекс мероприятий по защите строительных конструкций от воздействия воды и других агрессивных сред:

· защита бетонных поверхностей проникающими средствами;

· обработка монтажных швов, холодных стыков бетона и железобетона шовными материалами;

· локализация активных течей;

· защита кирпичных стен, фундаментов, бассейнов, резервуаров;

· быстрое восстановление бетонных и железобетонных конструкций;

· антикоррозийная защита металлических конструкций.

Устройство и ремонт различных видов кровли:

· мягкие кровли из рулонных наплавляемых материалов;

· инверсионные (эксплуатируемые) кровли;

· стропильные конструкции любой сложности;

· жестяные работы;

· монтаж металлочерепицы и проф. настила.

Устройство различных видов фасадов:

· штукатурные фасады;

· фасады системы "Caparol", "Tex-color";

· сборные вентилируемые фасады из керамогранита, типа "Фасст", из металлосайдинга, металлических панелей, натурального камня.

Облицовка натуральным камнем:

· облицовка полов;

· облицовка стен и колонн;

· устройство мозаичных полов и покрытий типа "брекчия".

Специалисты компании помогают определиться с типом и стоимостью работ по устройству фасада, укомплектовывают материалы и производят работы с применением собственных инструментов, средств подмащивания. Дается гарантия на все произведенные работы.

Большой опыт в выполнении данных видов работ позволяет качественно и своевременно выполнять взятые на себя обязательства. Для производства работ имеются опытные квалифицированные специалисты, необходимая техника и оборудование.

Девиз - Мы разные, но вместе мы добивается успеха, потому что каждый из нас привык побеждать.

Философия - Мы постоянно расширяем и диверсифицируем наш бизнес для того, чтобы комплексно удовлетворять потребности наших клиентов. Мы стремимся предложить клиенту продукт или услугу до того, как у него возникнет потребность в них, потому что мы опережаем время и предугадываем желания наших потребителей.

Мы с открытым сердцем принимаем тех, кто разделяет наши ценности и взгляды на бизнес. Мы уважаем своих партнеров и строим отношения с ними на основе безупречного исполнения взаимных обязательств и реализации интересов каждой из сторон.

Мы выступаем за честную и открытую конкурентную борьбу и стремимся быть всегда на шаг впереди своих соперников. Изучая опыт и достижения конкурентов, мы получаем ценные уроки для ведения своего бизнеса.

Мы хотим чтобы каждый наш сотрудник, от директора до рабочего понимал свое место и предназначение в Группе компаний, чувствовал уверенность в завтрашнем дне, работал эффективно и с удовольствием. Для этого мы ставим перед сотрудниками реальные цели и помогаем им достичь наилучших результатов.

СК "Проектные технологии" доверяет своим менеджерам и делегирует полномочия тем, кто стремиться к полной самореализации в работе и в жизни. Мы отслеживаем и направляем карьеру наших сотрудников, предоставляя каждому возможности для служебного и профессионального роста в соответствии с его способностями и творческим потенциалом.

Мы ценим в людях умение работать на результат и готовность брать на себя ответственность за принятые решения. Мы поощряем инициативность, новаторство и самостоятельность.

Мы понимаем, что должны разделить с государством обязанность по заботе о гражданах и обеспечению достойного уровня жизни населения, поэтому мы оказываем посильную помощь в реализации социально значимых проектов и мероприятий. Своей деятельностью мы помогаем нашей стране стать сильной и конкурентоспособной на мировом рынке.

Миссия - Мы добиваемся успеха и содействием развитию человека, общества и государства, эффективно управляя экономическими и социальными ресурсами.

2.2 Анализ экономических показателей торгового предприятия

Проанализировав таблицу 1 "Ликвидность и платежеспособность баланса за 2008 год", можно сделать вывод о том, что баланс не является абсолютно ликвидным, т.к. не выполняется условие ликвидности: кредиторская задолженность (П1) на начало периода превышает денежные средства (А1) на 1192250 руб.; долгосрочные кредиты и займы превышают запасы и затраты на начало года на 4458643 руб. и на конец года на 5110633 руб.; внеоборотные активы значительно превышают реальный собственный капитал на начало года на 4418832 руб., на конец года на 3600689 руб.

Таблица 2.1 Анализ ликвидности и платежеспособности баланса в 2008 году

Актив	Абсолютные величины	Пассив	Абсолютны величины	Платежный излишек (+) или недостаток (-)
	начало года	конец года		начало года	конец года	начало года	конец года
Наиболее ликвидные активы А1 (ДС + ФВкр)	2097754	3111222	Наиболее срочные обязательства П1 (кредиторская задолженность)	3290004	2631492	-1192250	479730
Быстрореализуемые активы А2 (дебиторская задолженность)	3774502	4366212	Краткосрочные пассивы П2 (краткосрочные кредиты и займы)	2542441	3335998	1232061	1030214
Медленнореализуемые активы А3 (запасы и затраты)	4469534	4000781	Долгосрочные пассивы П3 (долгосрочные кредиты и займы)	8928177	9111414	-4458643	-5110633
Труднореализуемые активы А4 (внеоборотные активы)	19511517	22005456	Постоянные пассивы П4 (реальный собственный капитал)	15092685	18404767	4418832	3600689
Баланс	29853307	33483671	Баланс	29853307	33483671	0	0

Таблица 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Наименование показателя	2006	2007	2008	Темп прироста, % к предыдущему году
1. Показатели объема производства и продаж
1.1 Выручка от продажи, тыс. руб.	14074309	23547300	24060660	67	2
2. Показатели объема используемых ресурсов, капитала и затрат
2.1. Материальные затраты на производство и продажу, тыс. руб.	6740885	6263053	12992638	-7	107
2.2. Годовой фонд оплаты труда персонала, тыс. руб.	44676	64306	102115	44	59
2.3. Среднесписочная численность персонала, чел.	171	196	249	15	27
2.4. Средняя величина основного капитала (внеоборотных активов), тыс. руб.	6088154	13535831	20558678	122	52
2.5. Средняя величина основных средств(по первоначальной стоимости), тыс. руб.	947653	937440	465055	-1	-50
2.6. Средняя величина оборотного капитала(оборотных активов), тыс. руб.	7056830	9906106	11399628	40	15
2.7. Сумма чистых активов (на конец периода), тыс. руб.	7742686	15382930	18694156	99	22
2.8. Полная себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	11444254	16887977	18481905	48	9
3. Показатели, характеризующие финансовый результат
3.1. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	2630055	6659323	5 578 755	153	-16
3.2. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	2473267	6162381	12214595	149	98
3.3. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	1830111	4741186	9087993	159	92
4. Показатели эффективности использования ресурсов, капитала и затрат
4.1. Среднемесячная зарплата одного работника, тыс. руб.	21,772	27,341	34,175	26	25
4.2. Производительность труда (годовая выработка), тыс. руб.	82305,90	120139,29	96629,16	46	-20
4.3. Фондоотдача (по первоначальной стоимости)	14,85	25,12	51,74	69	106
4.4. Материалоемкость продукции	0,48	0,27	0,54	-44	103
4.5. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	1,99	2,38	2,11	19	-11
4.6. Затратоемкость проданных товаров	0,81	0,72	0,77	-12	7
4.7. Рентабельность продаж, %	18,69	28,28	23,19	51	-18
4.8. Рентабельность активов по чистой прибыли, %	13,92	20,23	28,44	45	41
5. Показатели финансовой устойчивости и ликвидности (на конец периода)
5.1. Коэффициент автономии	0,46	0,51	0,55	11	8
5.2. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,44	0,36	0,52	-18	44
5.3. Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)	2,07	1,77	1,92	-14	8
5.4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,00	-0,43	-0,31	12689	-28

Из таблицы 2.2 видно, что показателем объема производства и продаж является выручка от реализации продукции, в 2006 году она составила 14074309 тыс. руб., в 2007 году - 23547300 тыс. руб., в 2008 году - 24060660 тыс. руб.

Показатели объема используемых ресурсов, капитала и затрат, за анализируемый период увеличились:

- материальные затраты на производство и продажу увеличились на 107% или на 6729585 тыс. руб.;

- увеличилась среднесписочная численность персонала на 27%, соответственно, увеличился фонд оплаты труда на 59% или на 3150,74 тыс. руб.;

- средняя величина основного капитала, увеличилась на 7022847 тыс. руб., т.е. на 52%;

- средняя величина основных средств (по первоначальной стоимости) уменьшилась на 472385 тыс. руб., это произошло в связи с моральным и физическим износом;

- средняя величина оборотного капитала увеличилась на 15% или на 1493522 тыс. руб.;

- сумма чистых активов увеличилась на 22% или на 3311226 тыс. руб.;

- полная себестоимость проданных товаров увеличилась на 9% или на 1593928 тыс. руб.

Показатели, характеризующие финансовый результат уменьшились таким образом:

- прибыль от продаж снизилась на 16% или на 1080568 тыс. руб.;

- прибыль до налогообложения увеличилась на 98% или на 6052214 тыс. руб.;

- чистая прибыль увеличилась на 92%, т.е. на 4346807 тыс. руб.

Показатели эффективности использования ресурсов, капитала и затрат: снизилась рентабельность продаж на 18%, снизилась производительность труда на 20% и коэффициент оборачиваемости оборотного капитала на 11%; при этом увеличилась фондоотдача на 106%, материалоемкость на 103%; рентабельность активов по чистой прибыли на 41%.

Показатели финансовой устойчивости и ликвидности говорят о том, что финансовое состояние предприятия улучшилось. Предприятие является платежеспособным, т.к. имеет резервы для погашения краткосрочных обязательств. Об этом свидетельствуют коэффициенты:

- коэффициент автономии за анализируемый период увеличился на 8%, его рост свидетельствует об увеличении финансовой независимости, повышаются гарантии погашения предприятием своих обязательств и расширяются возможности привлечения средств со стороны;

- коэффициент абсолютной ликвидности увеличился, это говорит о том, что какая о часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности;

- коэффициент текущей ликвидности находится в пределах нормативного значения (Кт.л. > 2). Это говорит о том, что оборотные активы превышают краткосрочные финансовые обязательства, тем самым обеспечивая резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие.

2.3 Организационная структура предприятия

Смотреть приложение 1.

Организационная структура управляющей компании относится к дивизиональной организационной структуре.

Дивизиональная организационная структура воспроизводит полный функционал в каждом из своих дивизионов. Причина этого, как правило, лежит в ориентации компании на рынок. Поэтому и предпочтительным является рыночная группировка: каждый дивизион отвечает за отдельный географический регион или продукт или удовлетворение определенного клиентского сегмента.

Преимущества: гибкость, быстрота реакции на изменения рыночного окружения, появления новых возможностей и угроз.

Недостаток: высокие затраты, как следствие многократного дублирования функций.

Строительные тресты и управления являются основными производственными организациями строительного комплекса и соответственно основными звеньями информационной цепи. К строителям поступает основной объем информации от заказчиков, проектных организаций и субподрядчиков, формируются показатели фактического выполнения работ, которые служат основой для финансовых взаиморасчетов.

В генподрядную организацию, ответственную за возведение объекта, поступает проектно-сметная и другая техническая документация. Центральное место в ней занимает смета, содержащая перечень работ на объекте, необходимые для их выполнения ресурсы с нормативами использования и стоимость работ в базовых ценах. Полученная из проектного отдела смета, как правило, требует корректировки (уточнения состава и объема работ, привязки к конкурентным условиям объекта). Такая корректировка выполняется силами специалистов строительного отдела.

На основании составленных смет, формируются акты выполненных работ, заказываются и списываются материалы, составляются различные плановые и фактические сводные показатели, производится учет оплаты авансов и выполненных работ, осуществляются взаиморасчеты с заказчиком и соисполнителями. Следовательно, составление (корректировка) смет, их последующая обработка и передача полученной информации в другие прикладные программы является основой для планирования и управления производственной и финансовой деятельностью строительной организации.

Существенным как по содержанию, так и по трудоемкости разделом строительного проектирования является так называемое организационно-технологическое проектирование, т.е. проектирование самого процесса создания будущего объекта. Выпуск организационно-технической документации ведется в два этапа. На первом этапе создается проект организации строительства (ПОС). В этот момент у проектировщиков-технологов еще нет полной информации об объекте, строительной площадке, предполагаемом генеральном подрядчике и т.д. Основу принимаемого решения составляют укрупненные нормативы, дающие средние цифры на единицу площади, единицу объема здания. По этим данным ведется оценка потребности в конструкциях, изделиях, материалах и др. В состав ПОС входят:

· календарный план строительства;

· строительный генеральный план с расположением постоянных и временных зданий, подъездных путей, инженерных сетей, складских площадок и т.д.;

· организационно-технологические схемы с указанием технологической последовательности работ;

· ведомость объемов строительных, монтажных и специальных работ;

· ведомость потребности в строительных конструкциях, материалах, изделиях с распределением по календарным периодам строительства;

· график потребности в строительных машинах, механизмах, кадрах строителей;

· пояснительная записка.

С задачами формирования организационно-технологической документации тесно смыкаются задачи инженерной подготовки производства, материально-технического обеспечения, планирования и управления строительным производством и подрядной строительной организацией.

Специалисты сметно-договорных, производственных отделов, групп ППР, отделов подготовки производства, отделов снабжения и комплектации, бухгалтерии подрядных строительных организаций взаимодействуют друг с другом в процессе работы, оперируя общими данными, что определяет интенсивность информационных потоков на всех этапах решения производственных и управленческих задач. При этом основной задачей комплексной компьютеризации является организация этих потоков, их стыковка, взаимоувязка, исключение дублирования информации, обеспечение ее непротиворечивости.

В настоящее время известен ряд программных пакетов производства западных фирм, которые обеспечивают составление календарных планов реализации проектов на использовании сетевых моделей - Microsoft Project, Time Line, Open-Plan, Spider Project. В современных условиях в организации управления строительной фирмы должны учитываться инновационные технологии, компьютерное и программное обеспечение.

Внутренняя деятельность СК "Проектные технологии осуществляется с помощью внутренних регламентов, положений, приказов.

В СК "Проектные технологии" существует отдел маркетинга, который занимается следующими направлениями деятельности:

· Реклама;

· Связи с общественностью;

· Развитие рынка;

· Маркетинговые исследования;

· Управление продажами и обучение продажам;

· Управление продуктами (услугами).

Отдел маркетинга отвечает за:

1. удовлетворение потребностей компании в исследовании клиентов, продуктов и услуг, конкурентов, уделяя основное внимание параметрам потребителей, продуктов и услуг, моделям потребления.

2. разработку и внедрение рекламных компаний фирмы по всему спектру продуктов и услуг, обслуживает потребности подразделений организации во внешней и внутренней рекламе.

3. разработку и внедрение программ направленных на завоевание уважения клиентов, инвесторов и общества; установление, развитие и поддержание внутренних и внешних коммуникационных связей.

4. Определение и развитие рынков продуктов и услуг фирмы, участие в разработке маркетинговых стратегий для коммерциализации новых продуктов и услуг и расширения числа новых пользователей существующих продуктов и услуг.

5. Планирование и координация маркетинговой деятельности компании для достижения поставленных целей по прибыли, удовлетворения потребностей клиентов, удержания и расширения целевых сегментов рынка.

При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

Количественные и качественные требования потенциальных и существующих потребителей новой продукции;

План мероприятий по коммерческой реализации и техническому обслуживанию продукции;

Стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком и производителями аналогичной продукции.

Конструкторский и технологический отделы взаимодействуют со службой маркетинга по всем вопросам связанным с оценкой продуктивности новых решений по разработке и производству перспективной продукции, и обеспечивают службу маркетинга сведениями:

· О реальном состоянии и возможностях предприятия в области конструирования новой техники и технологии;

· Об уровне квалификации специалистов;

· О конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

· О прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы маркетинга.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом технического контроля осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.

С экономическим отделом и бухгалтерией служба маркетинга предприятия взаимодействует при:

· Разработке планов внедрения передовой техники;

· Организации производства;

· Определении экономической эффективности новой продукции и технологии;

· Анализе работы предприятия;

· Разработке перспективных и текущих планов социально-экономического развития предприятия.

Взаимодействие службы маркетинга с отделом материально-технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на приобретение необходимой для производства материально-технической продукции и управления ее запасами.

Взаимодействие с ОАСУП (отдел автоматизированных систем управления производством) осуществляется по вопросам организации и ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов, обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.

С юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по вопросам правового обеспечения производственно коммерческой деятельности предприятия.

В соответствии с основными направлениями деятельности служба маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во взаимодействии с внешними предприятиями и организациями (специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).

Персонал

Трудовые ресурсы являются активной частью производственных сил, а значит организация их деятельности и эффективность использования напрямую влияют на результаты экономической деятельности предприятия.

Эффективность использования кадров существенно зависит от профессионально квалификационной структуры. В этих условиях первоочередными становятся вопросы формирования кадрового потенциала, а именно, обеспечение предприятия работниками требуемых специальностей и уровня квалификации, способными эффективно решать возложенные на них производственные задачи.

Численность сотрудников на предприятии в 2008 году составляла 249 человек. По сравнению с 2007 годом численность увеличилась на 27%. Увеличилось количество принятых работников, выбыло на 15% больше. Коэффициент постоянства кадров увеличился на 3%.

Персонал подразделяется на категории: руководители, инженерно-технические работники, специалисты, рабочие.

Как видно из диаграммы, 37% рабочих со средним образованием, 32% - с высшим образованием, 19% - имеют среднее профессиональное образование, 6% - среднее техническое, 3% - неоконченное высшее, 2% - среднее специальное и 1% - неполное среднее образование.

Диаграмма 3. Диаграмма процентного соотношения категорий работников

Диаграмма 4. Диаграмма процентного соотношения уровня образования сотрудников

2.4 Планирование

Общий вариант видения компании к июлю 2011 года.

Компания входит в 10-ку лучших строительных компаний города и области и имеет рейтинг федеральной компании по объему выручки, количеству промышленных объектов, объему выручки от сопутствующих производств.

"СК Проектные технологии" имеет развитую производственную базу: производство камня, дробильный комплекс, завод ЖБК, лаборатория, АТЦ - все полностью узаконено.

Компания отличается на рынке труда имиджем привлекательного работодателя.

Работает система удержания персонала.

Компания имеет свободный доступ к рабочей силе.

Предлагает социальный пакет.

Имеет спортклубы, бассейн.

Располагается в новом современном просторном офисе, с фонтаном в холле.

Имеет свой реабилитационный центр.

Построены новые объекты для собственного производства: склады, общежития и т.д.

Компания работает с тремя постоянными серьезными заказчиками на трех крупных объектах, которые обеспечивают 80% прибыли.

Имеются в наличие системы бюджетирования и планирования.

Используются технологии и элементы экономической безопасности.

Компания реализует собственности идеи по принципу "полного цикла".

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ на 3 года

1 год (к 01.08.2009)

1. Построить организационную структуру (физически существует и полноценно работает)

2. Организовать систематический анализ перед принятием решения.

3. Упорядочить учет пообъектных затрат с формированием себестоимости.

4. Упорядочить документооборот в учете основных средств и материалов.

5. Внедрить оперативное и финансовое планирование.

2 год (к 01.08.2010)

1. Удержать рентабельность не ниже 15%.

2. Увеличить объем оборотных средств на 8% по сравнению с 2009 годом.

3. На 80% ввести в эксплуатацию промышленные объекты собственного строительства и новые технологии.

4. Стабилизировать текучесть кадров по основным профессиям.

5. Сохранить 3-х ключевых заказчиков.

6. Увеличить в 1,5-2 раза численность линейного инженерного персонала и инженеров производственного блока.

7. К концу года построить новый офис.

8. Наладить четкую работу подразделения (структура создана и работает как часы).

9. Обеспечить рыночный уровень социальных льгот.

3 год (к 01.08.2011)

1. Внедрить систему учета по всем направлениям.

2. Постоянно повышать уровень квалификации всех направлений.

3. Работать с тремя постоянными крупными заказчиками.

4. Завершить формирование строительного комплекса производственной базы.

5. Войти в 10-ку крупных строительных компаний в городе и области.

6. Реализация собственной идеи по принципу "полного цикла" - завершить первые проекты.

7. Появление новых услуг: аренда, грузоперевозки, изготовление материалов, собственная продукция - щебень.

Генеральная цель

Увеличить выручку не менее чем на 100% (2 раза) за счет завершения строительства самостоятельных объектов производства и развития производственной базы, которая обеспечит 50% потребности компании.

Система стратегических показателей на 2008-2009 гг.

ФИНАНСЫ:

Рентабельность валовой прибыли - 15%;

ПРОЦЕССЫ:

Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки составляет 2,5 - 3% > 3%;

Удельный вес своевременно выполненных заказов: 75 - 80% > 85%;

Средний срок разработки нового продукта 1 год > 1 год;

Среднее время принятия решения 1 неделя > 4 дня;

Рост производительности труда в течение года - 5%;

Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат до 5% > 4%;

Количество качественно выполненных заказов (сдача этапов работ и сдача объектов) 80 - 85% > 90%.

ПОТРЕБИТЕЛИ:

Доля рынка - 8% > 10%;

Индекс удовлетворенности потребителей 80% > 95%;

Индекс приверженности потребителей 80% > 95%;

Количество рекламаций 5% > 0%;

Расходы на маркетинг 500 тыс. руб.;

Средняя продолжительность связей с потребителем ? 2 лет;

Среднее время между контактом с потребителем и заключением сделки ? 1 год.

ПЕРСОНАЛ:

Количество персонала, включая прорабов, мастеров, других ведущих специалистов 700 > 1000 чел;

Сохранение текучести кадров по основным специальностям на таком же уровне;

Соблюдение нормативов режима труда;

Количество обученного персонала (крановщики, стропальщики, сварщики, электрики и т.д.) 40% > 80%;

Наличие утвержденной оргструктуры.

3. Практические расчеты показателей

3.1 Планирование продаж

Система рыночных отношений предусматривает тесную взаимосвязь между процессами производства, распределения и потребления материальных благ в мире ограниченных экономических ресурсов. Положенный в основу планирования современного производства принцип заключается в необходимости полного удовлетворения всех потребностей покупателей.

Каждое предприятие планирует производство товаров и услуг только в таких количествах и в такое время, которые соответствуют запросам потребителей.

Спрос определяет объемы и сроки продажи продукции и таким образом задает все свои плановые показатели предприятиям-производителям.

Разработка плана продажи (реализации продукции) является завершающим этапом составления производственной программы предприятия.

В то же время план продажи (сбыта продукции) служит основой для составления общехозяйственных и внутрифирменных смет затрат на производство и реализацию товаров (рис. 3.1).



Рис.3.1. Схема взаимодействия плана продажи продукции

В любом плане продаж, как правило, указывается количество продукции каждого вида, а также работ и услуг, которые будут реализованы в предстоящий период хозяйственной деятельности фирмы. При равномерных поставках объем продаж на плановый срок можно определить как произведение среднесуточного выпуска продукции (В_с) на период времени (Т_пер) по следующей формуле:

П_пр = В_с * Т_пер (3.1)

где П_пр - планируемый объем продаж продукции, руб.; В_с - среднесуточный выпуск (продажа) товаров, руб.; Т_пер - планируемый период продаж, месяц, квартал, год, дней.

Показатель объема реализации продукции связывает каждое предприятие со всеми своими потребителями на соответствующих рынках сбыта. Реализованной считается проданная готовая (товарная) продукция. Ее показатель объединяет не только объем производимой в плановом году новой продукции, но и остатки нереализованной в прошлом (отчетном) году готовой продукции. В общем виде годовой объем реализации рассчитывается по формуле: