Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1 Биография Генри Форд

1.2 Создание фирмы Генри Фордом

1.3 Политика Форда и крах "Форд Моторс"

1.4 Жизнь Альфред Причард Слоуна

1.5 Деловая карьера Слоуна

1.6 Объемный рост "Дженерал Моторс"

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Основные вклады в менеджмент Фордом

2.2 Анализ подхода Альфред П. Слоуна к управлению организаций

2.3 Анализ практического использования системы Форда и подхода А.Слоуна к управлению

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Научно - технический прогресс давно стал надежным фундаментом переустройства многих стран. Освоение его достижений объективно вызвало к жизни качественно новые подходы к организации жизнедеятельности людей.

Движущей силой этих преобразований стали предприниматели, среди них - Генри Форд. Он один из ведущих конструкторов цивилизованной рыночной экономики. Мало кто поставит под сомнение то, что его механизмы хозяйствования эффективно работают на обеспечение « потребительской корзины » граждан. В чем огромная заслуга ведущих бизнесменов и менеджеров, склонных к философскому осмыслению своей деятельности, рассматривающих её в контексте совершенствования общества, в придании ему наибольшей человеческой привлекательности. Генри Форд относится к таким предпринимателям. Вместе с Анри Файолем и Коносукэ Мацусита он составляет « великолепное трио », умом и делами которых утверждались рациональные принципы рыночной экономики, разрабатывались и практически осваивались её прогрессивные технологии.

Характерно, что Генри Форд, Анри Файоль и Коносукэ Мацусита, каждый в своей стране - США, Франции, Японии - возглавляя крупнейшие промышленные концерны, особое внимание уделяли человеческим проблемам бизнеса и менеджмента. Они, по сути дела, являются создателями общепринятой на сегодня теории « Человеческого фактора », имеющей ярко выраженный гуманистический характер.

В наше время, когда экономика России переживает не лучшие времена, желательно в самые короткие сроки позаимствовать все лучшее, что имеет мир развитой рыночной экономики, умело адаптировать пи создании подобного механизма хозяйствования в стране.

Генри Форд был важнейшей творческой силой, обеспечившей создание массового сборочного конвейерного производства в целом и развитие автомобильной отрасли и автомобилизации населения в частности. Он помог освобождению зарождавшейся автомобильной отрасли США от финансовой зависимости от Восточных штатов и добился сочетания высокопроизводительного масштабного и вертикально интегрированного производства с высоким уровнем зарплаты и низкими ценами на продукцию. Его нововведения широко копировались в других отраслях и странах, хотя автомобили Ford пользовались исключительной известностью прежде всего благодаря применению в них передовых технических достижений. Достижения Г. Форда способствовали процессу урбанизации, строительству дорог, развитию сельского хозяйства и сферы обслуживания, не говоря уже о промышленном производстве. Г. Форд был эксцентричным филантропом и великодушным автократом (не всегда). Оценка его личности и его деятельности по-прежнему вызывают много споров.

Г. Форда обычно считают создателем "отрасли отраслей" XX в. и человеком, благодаря которому промышленная революция достигла кульминационной точки развития. Его компания осуществляла производство и сборку практически всех узлов выпускавшихся автомобилей, используя постоянно движущуюся ленту главного сборочного конвейера и многочисленные снабжающие ее деталями вспомогательные линии, а также применяя принцип вертикальной интеграции взаимодействующих между собой подразделений. Деньги и усилия людей расходовались таким образом, чтобы обеспечивать значительные объемы производства: начиная с 1914 г. рабочие Г. Форда получали исключительно высокую зарплату; цены на продукцию были низкими; сбыт поддерживался на высоком уровне; расширение компании финансировалось из внутренних источников.

Хотя Г. Форду часто приписывают изобретение сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства, большинство из его идей и практических инноваций, обеспечивших процветание и известность и предпринимателю и компании, были известны в течение многих десятилетий, а иногда и веков. Кроме двигателя внутреннего сгорания и автомобиля как такового эти изобретения и идеи включали в себя методы научного менеджмента, требующие хронометрирования и изучения трудовых движений, а также планомерное применение заработной платы как стимула к труду; использование взаимозаменяемых деталей; планирование и стандартные процедуры контроля над запасами, выпуском продукции и ведением бухгалтерского учета; применение сборочных и производственных линий; и даже непрерывно движущееся конвейерное производство.

Однако Г. Форд действительно разработал системы производства, сборки и транспортировки, оказавшиеся беспрецедентными по своей мобильности и размерам и предвосхитившие появление в конце XX в. методов "точно вовремя". Главная мечта Г. Форда о массовой автомобилизации населения была по сути чисто американской, основанной на его симпатиях к равенству, мобильности, изменениям, реализму, прямоте и простоте. Способ, которым талант Г. Форда к саморекламе способствовал воспеванию и популяризации его достижений, его пренебрежение долгосрочной организацией дела и слабость управления компанией, обнаружившиеся вскоре после первоначального успеха, также были во многом типично американскими. В наши дни Г. Форд нередко ассоциируется с жесткими схемами производства и эксплуатацией рабочих, но существует немало оснований для того, чтобы считать его замечательным новатором и филантропом.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

1.1 Биография Генри Форд

Он родился 30 июля 1863 года в семье американского фермера недалеко от Дирборна в Мичигане. Семья была небогата, отец целыми днями трудился в поле. Как-то двенадцатилетний Генри с родителями отправился в Детройт и впервые увидел экипаж с мотором - локомобиль. Телега без лошади произвела на смышленого мальчика сильное впечатление. Котел топили углем, локомобиль еле тащился по сельской дороге и остановился, чтобы пропустить повозку Фордов. Пока правивший лошадями отец пытался проехать, Генри заговорил с машинистом. Тот страшно гордился своим агрегатом, поэтому стал показывать, как снимается цепь с движущегося колеса и как надевается приводной ремень.Отец Генри Форда хотел, чтобы сын работал с ним на ферме - продолжал дело. Но будущий основатель автомобильной империи оторвался от корней и поступил учеником в механическую мастерскую. По ночам он подрабатывал у ювелира - ремонтировал часы. Отдыха в работе он не знал, набирая порой по 300 часов для ремонта. Вскоре, правда, часы перестали интересовать Форда. Он решил, что часы не являются предметом первой необходимости, и что не все люди будут стремиться их купить. Его тянуло к самодвижущимся экипажам. В 16 лет он научился управлять локомобилем и устроился в компанию "Вестингауз" экспертом по сборке и починке локомобилей. Эти машины ездили со скоростью 12 миль в час и использовались в качестве тягловой силы. Вес локомобиля был в несколько тонн, они были так дороги, что только богатый фермер мог их приобрести. Форд решил построить легкую паровую тележку, которая могла бы заменить коня при пахоте. Нужно было изобрести и построить паровую машину, достаточно легкую, чтобы тащить обыкновенную телегу или плуг. "Переложить трудную, суровую работу фермера с человеческих плеч на сталь и железо - всегда было главным предметом моего честолюбия", - считал Форд.

Но это был не массовый продукт. Люди проявляли больший интерес к машине, на которой они могли бы ездить по дорогам, чем к орудию полевой работы. И Генри собрал тележку с паровым двигателем. Но не очень-то приятно было сидеть на котле, находящемся под высоким давлением. Два года Форд продолжал опыты с различными системами котлов и убедился, что легкий безлошадный экипаж с паровым двигателем не построить. И тогда он впервые услышал про газовые двигатели. Как любая новая идея, она воспринималась с любопытством, но без энтузиазма. Форд вспоминал, что тогда не было ни одного человека, который полагал бы, что двигатель внутреннего сгорания может иметь дальнейшее распространение: "Все умные люди неопровержимо доказывали, что подобный мотор не может конкурировать с паровой машиной. Они не имели ни малейшего представления о том, что когда-нибудь он завоюет себе поле действия". С этого момента он пренебрежительно относился к советам "умных людей". Когда кому-нибудь из детей дарили заводную игрушку, юные Форды пищали в шесть голосов: "Только не давайте Генри!" Они знали, что тот разберет ее до винтика, а после сборки половина деталей окажутся лишними. К легенде о вундеркинде, чинившем всей округе кофемолки, молотилки и швейцарские часы, приложил руку сам Генри Форд, больше всего на свете любивший давать интервью. Так на свет Божий появился влюбленный в технику, непонятый семьей мальчик, темными ночами тайком копавшийся в домашней мастерской. Этот светлый образ встает из воспоминаний самого Форда: в одной руке юный Генри держал раскуроченный будильник, в другой - отвертку, а маленький фонарик, единственный источник света, сжимал коленями... По свидетельству родной сестры будущего миллионера, Маргарет Форд, все это было чистейшей воды выдумкой: Генри увлекся механизмами благодаря отцу.

Генри Форд никогда не учился в университете, а школа в городе Диаборне была такой, что он до конца жизни писал с орфографическими ошибками. Все классы приходской школы - с первого по восьмой - занимались вместе, в одной комнате, летом, когда учитель шел боронить землю, место у доски занимала его жена. Больших знаний отсюда вынести было нельзя, зато в том, что такое хорошо и что такое плохо, юные пуритане разбирались отлично. Из года в год они перечитывали книжки, в которых действовали хорошие и плохие дети: плохие заканчивали жизнь на виселице, хорошие становились президентами Соединенных Штатов. Школу он не закончил.

"Из книг нельзя научиться ничему практическому - машина для техника то же, что книги для писателя, и настоящий техник должен был бы, собственно, знать, как изготовляется все. Отсюда он почерпнет идеи, и раз у него голова на плечах, он постарается применить их", напишет впоследствии Генри Форд.

Генри Форд придумал себе несчастную юность, превратил в тирана своего благодушного и добропорядочного отца, зато сам, по его словам, был примерным мальчиком: свою судьбу он выстроил по рецептам нравоучительных книг, которые зубрили в школах всех американских штатов.

Детство, проведенное в отцовском доме (в 1876 году ферма Фордов была признана лучшей во всем Диаборне и вошла в иллюстрированный атлас Детройта), оказалось только прологом.

Первым актом нравоучительной и зрелищной пьесы, в которую превратил свою биографию Генри Форд, стал уход из дома. В 1879 году ему исполнилось шестнадцать лет, и в один прекрасный день он, не сказав никому ни слова, сложил узелок и отправился в Детройт. Отшагав девять миль, Генри снял там комнату и устроился подмастерьем в механическую мастерскую. Ему платили два доллара в неделю, а хозяйка комнаты брала с него три с половиной доллара за кров и стол, поэтому Генри пришлось устроиться на ночную работу. После смены он спешил к часовщику и до утра чистил и чинил часы - за ночь ему платили пятьдесят центов. Но через четыре года такая жизнь ему надоела, и юный Форд вернулся на родную ферму. Там он проведет следующие десять лет и навыки, приобретенные в механической мастерской, ему очень пригодятся .

Первый раз судьба приняла обличье паровоза, во второй раз Бог явился ему в образе паровой сельскохозяйственной машины. Во всяком случае, так это объяснил сам Генри: много лет спустя глава "Форд мотор" дал приказ найти заветную молотилку - и ее, ржавую и заброшенную, разыскали-таки по запомнившемуся ему навсегда номеру 345. Машину разобрали по винтику, вычистили, смазали и доставили в особняк Форда. Генри I забрался на нее и отправился молотить - так мультимиллионер отметил свой шестидесятый день рождения. Он служил механиком на электростанции у Эдисона, а по выходным возился с бензиновым двигателем в собственном сарае. Когда пришла пора выводить машину на улицу, оказалось, что она не проходит в дверь - пришлось разбирать стену. Зато игра стоила свеч! Мотор в 80 лошадиных сил ревел и вибрировал, сотрясая стальную раму. К ней крепились высокие колёса со спицами и сиденье водителя. Вместо руля - двойная рукоять на вертикальном штыре, как на велосипеде. Ни капота, ни ветрового стекла - одна голая конструкция. Зато скорость достигалась головокружительная - до 32 км в час! «В 1896 году мой экипаж был первым и долгое время единственным автомобилем в Детройте, - вспоминал Форд. - К нему относились, как к стихийному бедствию, так как он производил много шума и пугал лошадей. Я стеснял уличное движение, и из-за этого у меня вечно были неприятности с полицией»

1.2 Создание фирмы Генри Фордом

С собственной фирмой Форд чуть было не опоздал. Просто всё никак не мог собрать средства. Даром «Форд Мотор Компании» получила его имя: из двенадцати акционеров сам Генри был единственным, кто не внёс ни копейки - зато предоставил идеи, чертежи, эскизы и изобретательные патенты. Другие компаньоны, от школьной учительницы до преуспевающего банкира (всех их Генри заразил идеей массового производства автомобилей, с ветерком катая по Детройту), сообща раскошелились на 28 тыс. долларов, и дело пошло!

Впрочем, на первых порах Генри чуть было сам всё не загубил, отказавшись играть по общим правилам. Просто тот самый Селден, что первым догадался запатентовать сочетание двигателя внутреннего сгорания и четырёх колёс, потребовал у автомобильных Компаний «дани». Задира Форд платить отказался. «Это роковая ошибка, Генри, она погубит всех нас», - схватились за головы компаньоны. Он же только презрительно фыркал,…

Тяжба тянулась восемь лет. Конкуренты, выступавшие заодно с Сельденом, запугивали покупателей: мол, приобретая автомобиль у Форда, вы приобретаете повестку в суд. Генри в ответ стал прилагать к каждому проданному автомобилю страховку на случай судебных издержек, якобы гарантированную особым фондом в 12 миллионов долларов. На самом деле никаких 12 миллионов у него и в помине не было, и риск выходил огромный.

В 1887 году Генри Форд сконструировал модель двигателя. Для этого ему пришлось (как в детстве) разобрать попавший к нему в мастерскую настоящий двигатель и разобраться, что там к чему. Чтобы продолжать свои эксперименты, Форд вернулся на ферму - но не пахать, а устроить в сарае мастерскую. Отец предложил Генри 40 акров леса, если тот бросит ковыряться в машинах. Генри схитрил: он согласился, устроил лесопилку, женился. Но все свободное время проводил в мастерской. Он прочитал кучу книг по механике, конструировал двигатели, пытался приспособить моторчик к велосипеду. Но одному на ферме дальше продвинуться было невозможно, а тут Форду предложили место инженера и механика в Детройтской электрической компании с зарплатой 45 долларов в месяц. Новые коллеги посмеивались над ним и пытались втолковать, что будущее за электричеством. Тогда-то Форд в первый раз встретился с Томасом Эдисоном, рассказал ему о своей работе и поделился сомнениями. Эдисон заинтересовался: "Всякий легковесный двигатель, который способен развивать большее число лошадиных сил и не нуждается ни в каком особенном источнике силы, имеет будущее. Мы не знаем, чего можно достигнуть при помощи электричества, но я полагаю, что оно не всемогуще. Продолжайте работу над вашей машиной. Если вы достигнете цели, которую себе поставили, то я вам предсказываю большое будущее". Теперь уже никто не мог его переубедить. Надо продолжать работать. Ведь кроме преданной жены в него поверил и сам Томас Эдисон.В 1893 году Форд собрал свой первый автомобиль - "квадрицикл". Чтобы выехать из сарая, пришлось разломать стену. Когда Генри Форд катался по Детройту на своем "квадрицикле", лошади от него шарахались, а прохожие обступали необычную телегу, которая не только сама ехала, но еще и тарахтела на всю округу. Как только Форд оставлял "квадрицикл" на минутку без присмотра, в него тут же забирался какой-нибудь любопытный нахальный господин, который пытался покататься. Приходилось во время каждой стоянки приковывать машину цепью к фонарному столбу. Хотя тогда еще не существовало никаких правил дорожного движения, Генри получил разрешение в полиции и стал первым официально утвержденным шофером Америки. В 1896 году он продал машину за 200 долларов. Это была его первая продажа. Деньги были тут же пущены на создание нового автомобиля, более легкого. Он считал, что тяжелые автомобили - для единиц. Паровоз, танк или трактор не могут пользоваться массовым спросом. Впрочем, если бы сейчас Генри Форд увидел Ford Expedition, он, возможно, пересмотрел бы свои взгляды. Но Форд верил, что массовый продукт должен быть легким и доступным: "Лишний вес столь же бессмыслен в любом предмете, как значок на кучерской шляпе, - пожалуй, еще бессмысленнее. Значок может, в конце концов, служить для опознания, в то время как лишний вес означает только лишнюю трату сил".

Хотя к этому времени его уже повысили до первого инженера с месячным окладом в 125 долларов, опыты с автомобилем встречали со стороны директора не больше сочувствия, чем прежде его влечение к механике со стороны отца. "У меня в ушах еще звучат его слова: "Электричество - да, ему принадлежит будущее. Но газ?! Нет!", - припомнит потом Форд. Компания предложила Форду высокий пост при условии, что он бросит заниматься ерундой и посвятит себя наконец настоящему делу. Форд выбрал автомобиль. 15 августа 1899 года он отказался от службы, чтобы посвятить себя автомобильному делу.

Тут нашлись сметливые компаньоны, предложившие Форду создать Детройтскую автомобильную компанию (Detroit Automobile Company) для производства гоночных машин - другого применения для автомобилей они тогда не видели. Форд пытался отстаивать идеи массового производства, но остался в одиночестве. "У всех была одна мысль: набирать заказы и продавать как можно дороже. Главное было - нажить деньги. Так как я на своем посту инженера не имел никакого влияния, то скоро понял, что новая компания была не подходящим средством для осуществления моих идей, а исключительно лишь денежным предприятием, которое приносило, к тому же, мало денег". В марте 1902 года он покинул свой пост и твердо решил никогда больше не занимать зависимого положения.Олдфрид ни разу не обернулся назад, не притормозил на поворотах. Он сорвался с места и не снижал скорость до финиша. Его победа привлекла интерес инвесторов к Форду - легко получить деньги, когда у тебя самый быстрый автомобиль. Через неделю была оформлена компания Ford Motor. Свое предприятие Форд организовал уже так, как хотел. Он выбрал лозунг: "Если кто-нибудь откажется от моего автомобиля, я знаю, что в этом виноват я сам". Приоритет - продукт, простой, надежный, легкий, дешевый, массовый. С самого начала Форд создавал не автомобиль для богатых, а автомобиль для всех. Он избегал роскошной отделки, мало заботился о престижности марки. Финансовых принципов было три. Форд не привлекал в компанию чужих капиталов, покупал только за наличные, всю прибыль вкладывал опять в производство. Форд считал, что на дивиденды имеют право только те, кто участвовали в создании продукта, в самой работе. Все усилия этой работы были направлены на разработку универсальной модели автомобиля.Каждый из его первых автомобилей имеет свою историю. Модель-А, построенная в 1904 году под номером 420, была куплена полковником Коллье из Калифорнии. Поездив несколько лет, он ее продал и купил новый "Форд". Модель-А №420 переходила из рук в руки, пока не стала собственностью жителя гор Эдмунда Джекобса. Тот использовал автомобиль в течение нескольких лет для самой тяжелой работы, купил новый "Форд", а старый продал. В 1915 году автомобиль попал во владение некоего Кантелло, который вынул двигатель и приспособил его к водяному насосу, а к шасси приделал оглобли, так что двигатель стал добросовестно качать воду, а шасси, в которое впрягался мул, заменяло крестьянскую телегу. Мораль истории ясна: автомобиль Форда можно разобрать на части, но уничтожить невозможно. Создание идеала и в одно прекрасное утро 1909 года Форд объявил, что в будущем будет выпускать лишь одну модель - "Т", и что все машины будут иметь одинаковые шасси. Форд заявил: "Каждый покупатель может получить "Форд-Т" любого цвета, при условии, что этот цвет будет черный". В своем заявлении Форд пытался изменить представление об автомобиле как об увеселительном экипаже. "Автомобиль - не роскошь, а средство передвижения", - впоследствии спародировал Остап Бендер принцип Генри Форда. Но главное, Форд верил в возможность массовой продажи автомобилей в то время, когда к покупке машины относились так, как сейчас относятся к покупке самолета. "Я намерен построить автомобиль для широкого употребления. Он будет достаточно велик, чтобы в нем поместилась целая семья, но и достаточно мал, чтобы один человек мог управлять им. Он будет сделан из наилучшего материала, построен первоклассными рабочими и сконструирован по самым простым методам, какие только возможны в современной технике. Несмотря на это, цена будет такая низкая, что всякий человек, получающий приличное содержание, сможет приобрести себе автомобиль, чтобы наслаждаться со своей семьей отдыхом на вольном, чистом воздухе", - говорилось в заявлении Форда. В идеал легко верят, пока он недоступен. Идеал осязаемый вызывает подозрение. Все считали, что нельзя что-то делать хорошо, а продавать дешево, что хороший автомобиль вообще нельзя изготовить за низкую цену - да и вообще, целесообразно ли строить дешевые автомобили, когда их покупали только богатые? Говорили: "Если Форд сделает так, как сказал, через шесть месяцев ему крышка". Над Фордом смеялись, называли его предприятие "величайшей фабрикой консервных банок", модель-Т в народе ласково окрестили "жестянкой Лиззи". Запчасти для "Лиззи" стоили так дешево, что выгоднее было купить новые, чем чинить старые. Чтобы продавать много, необходимо было не только снижать цены на автомобиль, но и убедить покупателя в качестве автомобиля. На заре автомобильной индустрии на продажу автомобиля смотрели как на выгодную операцию. Получали с покупателя деньги, комиссионер зарабатывал свои проценты и сразу забывал о чудаке, купившем себе дорогую игрушку. Каждый владелец автомобиля считался богатым человеком, которого стоило поприжать. "Мы не могли позволить, чтобы наш сбыт стеснялся глупыми головорезами", - объявил Форд. Его бесило, когда "на недовольного покупателя смотрели не как на человека, доверием которого злоупотребляли, а как на весьма надоедливую особу, или как на объект эксплуатации, из которого можно снова выжать деньги, приводя в порядок работу, которую с самого начала нужно было бы сделать как следует.

1.3 Политика Форда и крах «Форд Моторс»

Политика Форда, ориентировавшегося на массовые продажи, была другой: "Кто приобрел наш автомобиль, имел в моих глазах право на постоянное пользование им. Поэтому, если случалась поломка, нашей обязанностью было позаботиться о том, чтобы экипаж как можно скорее был опять пригоден к употреблению". Этот принцип услуги был решающим для успеха Форда. Большинство американцев считают, что Генри Форд изобрел автомобиль. Все уверены, что Генри Форд изобрел конвейер, хотя за 6 лет до Форда некий Рэнсом Олдс в производстве использовал движущиеся тележки, а ленточные транспортеры уже применялись и на зерновых элеваторах, и на мясокомбинатах в Чикаго. Заслуга Форда в том, что он создал поточное производство. Он придумал автомобильный бизнес. Когда предприятия стали экономически организованны, появилась востребованность в менеджере. XX век стал веком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться создатели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это он признан журналом Fortune лучшим бизнесменом XX века.

Генри Форд построил самое большое индустриальное производство начала XX столетия и заработал на нем $1 млрд ($36 миллиардов в сегодняшних долларах), его принципы оказали огромное влияние на общественную жизнь США. Он продал 15 с половиной миллионов автомобилей "Форд-Т", конвейер стал делом привычным и необходимым. Форд стал платить рабочим в два раза больше и этим создал класс "синих воротничков". Его рабочие копили деньги, чтобы купить "свой" автомобиль - "Форд-Т". Форд не создавал спрос на автомобили, он создал условия для спроса. В борьбе с принципами Форда родился американский менеджмент. Основоположники теории менеджмента формулировали свои принципы в заочном споре с Фордом, а один из первых американских менеджеров-практиков - Альфред Слоун из General Motors - разбил Генри Форда и в очной схватке. Невероятный успех Форда-предпринимателя закончился в 1927 году крахом Форда-менеджера. К этому времени Форд уже не мог измениться. Он настолько уверовал в свой успех и свою правоту, что не заметил смены времени, когда процесс организации успешного производства перешел в стадию управления. Форд как-то сказал: "Гимнастика - полная чушь. Здоровым она не нужна, а больным противопоказана.". Таким же было его отношение к менеджменту. Важен только продукт. Если он хороший - он сам принесет прибыль, если же плохой, то никакие финансовые вливания, никакое расчудесное руководство не сделают его успешным. Искусство управления Форд презирал. В кабинете он проводил времени меньше, чем в цехе. Финансовые бумажки раздражали его. Он ненавидел банкиров и признавал только наличные деньги. Финансистов он называл спекулянтами, ворами, вредителями и даже грабителями, акционеров - тунеядцами."Сколько людей уверено, что важнее всего устройство фабрики, сбыт, финансовые средства, деловое руководство, - удивлялся Форд. - Важнее всего самый продукт, и всякое форсирование продукции до того, как продукт усовершенствован, означает трату сил". Массовое производство Форд запустил, когда добился универсального, то есть идеального, с его точки зрения, продукта. Дальше налаженный производственный цикл создает автомобиль, менеджеры учитывают лишь общую выработку, сам Форд следит, чтобы отделы работали согласованно, и прибыль течет сама собой. В своей компании Форд единолично принимал все важные решения. Рыночная стратегия заключалась в использовании "цен проникновения". Ежегодное увеличение объема производства, постоянное уменьшение издержек, регулярное снижение цен на автомобиль создавали стабильный спрос и рост прибыли. Прибыль возвращалась в производство. Акционерам Форд не платил ничего. Став успешным предпринимателем-индивидуалистом, Форд считал коммерческий успех лучшим подтверждением своей теории. Он не уставал повторять: "Только работа в состоянии созидать ценности".

1.4 Жизнь Альфред Причард Слоуна

Альфред Причард Слоун родился в 1875 году в городе Нью-Хейвен, штата Коннектикут.

Альфред Слоун был старшим из четырех сыновей коммерсанта, занимавшегося в Нью-Хейвене оптовой и розничной торговлей чаем, кофе и табаком.

Когда А. Слоуну было десять лет, его семья переехала в нью-йоркский пригород Бруклин. Окончил он обучение в Массачусетском технологическом институте в 1895 году по специальности инженер-электрик.

После получения диплома поступил в Hyatt Roller Bearing Company в Харрисоне (штат Нью-Джерси) на должность конструктора. Эта компания занималась производством подшипников, Слоун недолго проработал там и перешел в фирму, занимающуюся производством холодильников, где проработал два года. Однако через два года Слоун возвращается в Hyatt Roller Bearing Company. У компании на тот момент возникли серьезные финансовые трудности, и Альфред убеждает своего отца и группу компаньонов собрать средства для поддержания работы компании.

Альфред и молодой бухгалтер фирмы - Питер Стинстрап взялись наладить дела компании. И им это удается. В процессе восстановления фирмы, Слоун получил большой опыт в управлении коммерческим предприятием. Однако в 1909 году Стинстрап увольняется, и на Альфреда переходят обязанности ведения финансов компании. Так что Слоун занимался решительно всем: от конструирования, разработки, изготовления до продажи. Слоун изучает основы массового производства.

Альфред Слоун становится руководителем компании именно тогда, когда основным потребителем ее изделий стала автомобильная промышленность.

Уильям С. Дьюрант, основатель General Motors Corporation (GM) весной 1916 года предложил Альфреду участие в деятельности холдинговой компании United Motors Corporation. Дьюрант создал United Motors для того, чтобы выкупать компании из ряда производителей основных автомобильных комплектующих. Покупка компаний помогала Дьюранту не только обеспечивать стабильность поставок комплектующих на заводы, но и вовлекать в свой бизнес множество способных и талантливых сотрудников.

Слоун не сразу принял предложения Дьюранта. Однако, проанализировав возможное развитие стремительно развивавшейся американской автомобильной промышленности, рынок сбыта, он пришел к выводу, что наиболее стабильную работу компании принесет именно вхождение в GM. Альфред Стоун принимает предложение, и в последствие становится президентом United Motors и главным акционером компании.

В 1918 году, когда United Motors слилась с General Motors, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента GM.

С самого начала Альфред Слоун начинает работать над совершенствованием организационной структуры в United Motors. Он разрабатывает концепцию основного офиса, координирующего остальные подразделения. Главными новациями Слоуна, введенной в компании были: единая база ведения бухгалтерских операций и маркетинговая организация.

Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы.

1.5 Деловая карьера Слоуна

Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сперва он работал чертежником-конструктором на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г.Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером в компании по производству холодильного оборудования. Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну. Руководя фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления. Заинтересованные в крупных клиентах компании-поставщики, к которым относилась его фирма, в ходе конкурентной борьбы добивались высокого качества продукции и внедряли научную организацию производства. Слоун основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны автомобилестроения, которым мечтал заняться. Он высоко оценивал достижения Форда, но тот все более превращался в самовластного, непредсказуемого диктатора, стремился производить все комплектующие на своих предприятиях и сосредоточился на выпуске только одной универсальной модели "Т". Между тем президент "Дженерал Моторс" Уильям К. Дюрант в 1916 г. предложил Слоуну объединиться, и через два года последний вошел в директорат корпорации.Значительно отставая от компании Форда по объему производства и не пытаясь конкурировать с ним в этой области, Дюрант старался расширить свою нишу на рынке путем объединения как можно большего количества фирм, производивших различные марки и детали машин. Он приобретал независимые компании или обменивался с ними пакетами акций, из-за чего постоянно нуждался в наличности и задолжал нескольким крупным банкам. Но поскольку спрос на автомобили был высок, этот бизнес считался перспективным. Дюрант завязал обширные связи в финансовых и промышленных кругах, и в число директоров корпорации вошли представители крупнейшего химического концерна "Дюпон де Немур".

Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки "Дженерал Моторс". Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией "Бьюик") в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.За компаниями, входившими в "Дженерал Моторс", сохранялась производственная и финансовая самостоятельность, что по замыслу Дюранта давало простор для сотрудничества. Это был даже не союз, а конфедерация компаний с номинальной центральной властью в лице Дюранта и исполнительного комитета, который выполнял, скорее, совещательные функции. Отсутствовала единая техническая, финансовая и ценовая политика, систематический учет имущества и активов не проводился. Штаб-квартира даже не располагала данными о бюджете отдельных компаний. Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения. Продолжая политику расширения, Дюрант по примеру Форда решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте. Часто президент "Дженерал Моторс" действовал импульсивно, единолично принимал непродуманные решения. Большой потерей для корпорации явился уход несработавшегося с ним Крайслера.Пока спрос на автомобили оставался стабильным, положение корпорации внешне выглядело удовлетворительным, но управление стало ее ахиллесовой пятой. После окончания первой мировой войны все ее отделения нацелились на расширение производства и закупили огромное количество сырья и материалов. Однако во второй половине 1920 г. из-за экономической депрессии спрос на автомобили резко упал. Компания Форда понесла относительно небольшие потери, поскольку он быстро, волевым решением прекратил закупки, направил имевшиеся запасы на изготовление автомобилей, которые распродал по сниженной цене, затем остановил производство, уволил рабочих и сократил расходы на управление. Напротив, в "Дженерал Моторс" воцарились хаос и растерянность.Менеджеры отделений, ожидая скорого оживления спроса и не получая указаний свыше, придерживали запасы и не снижали цены. В результате запасы сырья и материалов многократно обесценились, а на заводских дворах стояли тысячи нераспроданных автомобилей. За несколько месяцев курс акций "Дженерал Моторс" резко упал. Слоун тщетно убеждал Дюранта начать выбираться из кризиса путем наведения элементарного порядка в учете и управлении ресурсами, но последнего больше беспокоило положение корпорации на финансовом рынке. Дюрант даже организовал скупку ее акций за собственный счет, чтобы поддержать их биржевой курс, но разорился и в конце 1920 г. ушел в отставку. Президентом "Дженерал Моторс" стал Пьер Дюпон, который скупил обесценившиеся акции и оплатил долги. Это спасло корпорацию, поскольку руководители "Дюпон де Немур" уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от "Дженерал Моторс". Особенно хорошо у Дюпонов были налажены координация работы отделений и финансовый контроль, что позволяло определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем. В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.В 1923 г. Пьер Дюпон передал Слоуну пост президента "Дженерал Моторс", сохранив, однако, надолго финансовый контроль "Дюпон де Немур" над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре. Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с "Форд Мотор".Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений. При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы два комитета - финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам. Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев. Оценка деятельности "Дженерал Моторс" на совете директоров и собраниях акционеров была всесторонней и опиралась не только на финансовые показатели, но и на систематически собираемую информацию о работе всех звеньев корпорации, об отношении к ней внутренних и внешних заинтересованных групп - рабочих, акционеров, покупателей, дилеров, государственных органов, прессы. Эта система создавалась постепенно и непрерывно развивалась. Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт. Формировались и горизонтальные связи между отделениями - совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления. Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий. Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством "мозгового штурма". К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу, способную принимать взвешенные решения, потребность советоваться со специалистами, а также умение концентрироваться на существе дела. Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками. Слоун тщательно подбирал людей. В начале 20-х годов от Форда ушли несколько опытных менеджеров. Один из них - инженер Уильям С. Нудсен сыграл важную роль в возвышении "Дженерал Моторс": он возглавил считавшееся малоперспективным отделение "Шевроле" и путем модернизации автомобиля этой марки превратил убыточное предприятие в главного конкурента компании "Форд Мотор". (Надо отметить, что Нудсен стал вице-президентом корпорации, а после отставки Слоуна - ее президентом.) Все служащие были обязаны повышать свою квалификацию - от обмена опытом на семинарах до обучения в Институте "Дженерал Моторс", основанном в 1926 г. В конце 20-х годов его программы охватывали основные инженерные дисциплины, принципы индустриальной организации и управления. Изучались методы производства и сбыта, корпоративное право, экономика, статистика, бухгалтерский учет, проблемы труда и его мотивирование, общая и прикладная психология. Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение, видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха. В компании "Форд Мотор" также имелось учебное заведение - Промышленная школа, но она являлась своеобразным ремесленным училищем, отвечавшим вкусам и представлениям главы компании, а не учреждением университетского уровня. Если Форд сравнивал менеджмент с управлением кораблем, а главным считал опыт и искусство капитана, то Слоун говорил, что корабль следует вести с помощью карт и навигационных приборов, чтобы вовремя корректировать курс. Это различие подходов отразилось на всех сторонах деятельности конкурирующих компаний.

1.6 Объемный рост «Дженерал Моторс»

Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили "шевроле", "понтиак", "бьюик", "олдсмобил" и "кадиллак". Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. Так, "шевроле" стоил несколько дороже "форда", но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид "шевроле" приближался к дизайну автомобилей средних цен, он привлекал и тех, кто мог заплатить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похожий на дорогой, но стоивший дешевле. В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, "Дженерал Моторс" развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у "Форд Мотор" и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене. Ориентируясь на частую, практически ежегодную модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), "Дженерал Моторс" не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала основные узлы и детали выпускаемых марок, но и использовала универсальные станки и оборудование, что позволяло вносить изменения в конструкцию без остановки и переналадки всего производства. Форду же при переходе в 1927 г. на новую модель "А" пришлось списать около 40 тыс. единиц первоклассного оборудования. Отдел НИОКР внедрил ряд нововведений, сделавших автомобили "Дженерал Моторс" лучшими в мире. В 30-е годы стали использоваться быстросохнущие эмали, практически бесшумные двигатели, кондиционеры. "Дженерал Моторс" сотрудничала с компанией "Стандард Ойл" в области производства и продажи высококачественного бензина и масел. Корпорация также развернула выпуск бытовых холодильников, тепловозов с дизельными двигателя, автоматизированного оборудования для мойки машин, а также внесла крупный вклад в развитие самолетостроения. Но ее основной продукцией оставались автомобили. «Дженерал Моторс" изменила представление о "демократизации" автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. В 1929 г. число поточных линий было увеличено до девяти - семь для легковых и две для грузовых машин. Ни одна автомобилестроительная фирма тогда не обладала столь широкими возможностями. До 20-х годов о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучениеспроса .Экономисты планового отдела и группы экспертов анализировали отчеты дилеров о ходе продаж и прогнозировали спрос исходя из текущих экономических условий, колебаний делового цикла, состояния автомобильного рынка, доходов населения и т. д. Эти данные позволяли планировать производство и довольно точно определять квоты поставок в торговую сеть, а также изменять характеристики выпускаемой продукции. В свою очередь дилеры, будучи заинтересованы в раскупаемости автомобилей, старались передавать как можно более точные сведения. Покупательскими предпочтениями определялись форма радиатора, количество цилиндров двигателя, цвет кузова и внутренней отделки. По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действовать законы парижских модельеров. Чтобы привлечь покупательниц, "Дженерал Моторс" предлагала самое широкое разнообразие стилевых и цветовых решений. В 1927 г. для "кадиллаков" применялось около 500 различных колеров, которые можно было подбирать и заказывать даже под цвет глаз и вечерних туалетов. Подобно Форду и другим представителям большого бизнеса президент "Дженерал Моторс" строил отношения в корпорации на основе партнерства владельцев капитала, менеджеров и рабочих, но вел эту линию более последовательно - прежде всего в силу прочного положения фирмы. В корпорации имелась хорошо разработанная программа поощрения менеджеров из прибылей, что повышало их заинтересованность в эффективном управлении. Менеджеры могли приобретать акции "Дженерал Моторс", а начисление им дивидендов ставилось в зависимость от размера прибыли и производилось лишь после выплат остальным держателям акций. Рабочие в дополнение к высокой заработной плате имели возможность делать вклады в сберегательный фонд корпорации и получать проценты по ним. Существовал также "инвестиционный фонд" (сбережения к старости), куда поступала половина суммы вклада в сберегательный фонд, другую же половину при желании можно было использовать для покупки жилья. Слоун оставался убежденным противником профсоюза и легализовал его деятельность в корпорации только после длительной забастовки рабочих в начале 1937 г., когда они захватили ряд цехов и остановили на несколько недель производство. Придерживаясь этической мотивации бизнеса, Слоун считал, что дело промышленников - не только производство ради получения прибылей, но и сознательная работа на благо всего общества. Предприниматели должны ясно представлять себе общественную пользу, которую приносит их деятельность (товары, услуги, рабочие места, дивиденды акционеров), расширять "горизонты ответственности" и обретать образ мышления "государственных мужей, но от индустрии". Генри Форд не шел ни на какие союзы или комбинации с "чужаками" и не доверял их опыту. Это негативно сказывалось на затратах и ограничивало возможности компании, в частности за рубежом. Так, в начале 30-х годов Форд выстроил в Германии крупный автозавод, не соразмерив его производительность с емкостью рынка и вкусами потребителей, из-за чего компания понесла убытки. Между тем "Дженерал Моторс" в обмен на техническую помощь еще в 1929 г. получила 80% акций крупнейшей немецкой фирмы "Адам Опель". Это дало значительные выгоды, благодаря использованию торговой сети "Опеля" со сложившейся клиентурой и персоналом, а главное - получению прибыли от продажи европейского автомобиля европейским покупателям. Аналогично действовала корпорация и в Великобритании став владельцем известной компании "Воксхолл". В таких новых производствах, как авиационное, "Дженерал Моторс" также стремилась выступать в качестве партнера. Она приобрела 25% акций фирмы "Бендикс Авиэйшн", имущество, лицензии и патенты компании "Делко", 40% акций "Фоккер Эйркрафт", а также акции и имущество ряда предприятий по выпуску авиационных пропеллеров, электротехнического оборудования и т.д.

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

• 2.1 Основные вклады в менеджмент Фордом

Согласно А. Чандлеру, самой сильным качеством Г. Форда как создателя автомобильной индустрии США было понимание значения «производительности. Одним из основных результатов этого понимания было желание Г, Форда обеспечить своей компании максимально возможную автономность, другим -- вера в возможность «изобилия для всех» (или в соответствии с его девизом: «Высокие зарплаты для создания крупных рынков»). Он не был изобретателем массового производства (хотя и во многом его символизировал), повременного контроля над запасами, вертикальной интеграции, слегка грубоватой, но эффективной версии маркетинговой концепции, крупной автомобильной компании в качестве мультинациональной корпорации, управления человеческими ресурсами или корпоративной филантропии. Но он сумел первым практически реализовать некоторые из этих идей, значительно усовершенствовать другие и эффективно объединить большинство из них вместе. Однако его основным достижением было то, что он сделал автомобиль массовым средством передвижения американцев и при этом способствовал повышению благосостоянию населения и избавлению миллионов людей от необходимости тяжелого физического труда. Он также опередил свое время в том, что ставил интересы покупателей и рабочих выше интересов акционеров. В то же время Г. Форд недостаточно серьезно относился к проблемам совершенствования техники, теорий менеджмента и организации. Он с предубеждением относился к инженерам с высшим образованием, и его компания формировалась и управлялась довольно бессистемным образом (который в наши дни мог бы быть назван научно-исследовательской деятельностью). Мало что делалось для организации учета на конкретных линиях, явно недостаточное внимание уделялось рекламе, а подходы к управлению персоналом варьировались от применения передовых методов просвещенного патернализма до откровенно параноидальных форм принуждения.

Хотя имя Г. Форда часто ассоциируется с научным менеджментом, какие-либо свидетельства того, что промышленник находился под непосредственным воздействием какой-либо современной ему передовой управленческой теории, отсутствуют. Хотя к 1920 г. он действительно разработал в высшей степени рациональную и прекрасно организованную систему производства, его периодические попытки личного управления ею нередко приводили к тяжелым последствиям, С начала 1930-х гг. и до смерти Э. Форда в 1943 г. функции менеджмента Ford Motor Company были неэффективно распределены между самим Г. Фордом, теряющим силу автократом, чьи случайные вмешательства в дела компании обычно осуществлялись через Гарри Бенета, полукриминального босса Отдела обслуживания, основной функцией которого было решение кадровых вопросов, и Чарли Соренсеном, руководившим выпуском продукции и пытавшимся сохранить целостность компании с помощью административной поддержки Эдсела (президента компании с 1919 г., обладавшего управленческими навыками и популярностью среди работников, но страдавшего от несправедливого отношения к себе со стороны отца).