Г. Форд и А.П. Слоун - выдающиеся менеджеры ХХ века

На философию и жизненные взгляды Г. Форда оказало влияние несоответствие простоты первых лет его жизни и сложности делового мира США конца XIX- начала XX в. К нему, истинному американцу, настоящему янки, твердо верящему в идеи равноправия и принимающему полученные социальные установки, часто применяли такие определения, как простой, оригинальный, прагматичный, оптимистичный, нешаблонный, демократичный и склонный к экспериментам. Он действительно был специалистом по упрощению проблем и задач, чья любовь к эффективности проистекала из суровых условий сельской жизни периода его детства. С годами эти качества его характера укреплялись и перерастали в упрямство и авторитаризм. Сила его подхода к вопросам управления заключалась в его прагматичном новаторском внедрении возможного («can-do»), оборотной стороной которого было отсутствие должного уважения к планированию и рациональным способам разделения труда. Г. Форд во многом сумел добиться своей цели -- облегчения труда за счет использования механизмов и создания большого числа новых рабочих мест, разрабатывая систему занятости, производства и маркетинга, которые обеспечили массовое изобилие, так что положительные результаты его деятельности оказались весомее отрицательных.

Утилитарная убежденность в необходимости обеспечения наибольшего блага для наибольшего числа людей и глубокое чувство ответственности поддерживали все практические начинания Г. Форда. Он ценил достаток и мобильность, и его отношение к рабочим, сочетание laissez-faire и патернализма, а также его истинно американская цель превращения предметов роскоши в предметы первой необходимости были непосредственно связаны с его верой в то, что нравственное развитие с наибольшей вероятностью может последовать за прогрессом в материальной сфере.

Подобно большинству детей фермеров Среднего Запада, оставивших дом ради поиска работы в быстрорастущих американских городах, Г. Форд верил, что сельская провинция -- сосредоточие естественности и добра, а города -- олицетворение притворства и зла. Он также чувствовал, что индустриализация губит города и создает для каждого возможность жить в сельской местности. Подобно Ф. Тейлору, основоположнику научного менеджмента, и Торстейну Веблену, американо-норвежскому экономисту и социологу, Г. Форд надеялся, что индустриализация поможет заменить коррумпированных и паразитирующих аристократов и финансовых тузов из Восточных штатов новым классом производителей. В этом отношении взгляды всех троих были типичными для прогрессивных мыслителей США конца XIX-начала XX в. Прогрессивное движение видело свой идеал в сообществе, которое является мобильным и постоянно расширяющимся, хотя в то же самое время для описания конца американской мечты о бесконечных территориях и постоянно раздвигающихся границах, в результате чего люди стали больше, чем прежде, стремиться к оседлой жизни, стал использоваться термин backwash (обратный поток).

Распространение мнения об антисемитизме Г. Форда было неблагоприятным результатом его прочной склонности к саморекламе и отдельных проявлений ограниченности и невежества. Являвшийся скорее следствием необразованности, чем злобы, антисемитизм, пытавшийся представить евреев международными капиталистами и торгашами, был обычным явлением среди представителей его поколения до начала Второй мировой войны. Г. Форд верил также не в разграничение и противопоставление промышленного и сельскохозяйственного труда, а в их сближение на основе развития сельскохозяйственного производства. Многие его внутренние противоречия выразились в зрелом возрасте в убеждении в том, что люди были бы более счастливыми, если бы не имели выбора.

Суть проницательности и практической деятельности Г, Форда заключались в создании массового производства и доведении процесса индустриализации до определенного уровня зрелости. Механизация, перемещающиеся запасы и вертикальная интеграция -- вот основные факторы, обеспечившие отрасли достижение целей, к которым стремился Г. Форд. Кроме того, он использовал свою материальную и духовную власть для воодушевления работников. Г. Форд определял этику как «закон правильного действия», а не просто руководство в стремлении быть добродетельным, как использование воли для ускорения неизбежного и позитивного. Он выступал в защиту предпринимательства, рассматривая его как форму предоставления услуг другим людям, а не как попытку эксплуатации наемного труда. Желание «найти или создать способ» освобождения людей от тяжелого физического труда было еще одним примером его идеальных устремлений. Один из основных упреков в адрес Форда касался неадекватности созданной им организации ее целям. Такая критика была, безусловно, справедливой. Как писал сам Г. Форд в 1926 г.:

Предприятие, в моем понимании, не является машиной. Оно представляет собой коллектив людей, объединенных для выполнения работы, а не для того, чтобы писать письма друг другу. Для любого отдела нет никакой необходимости знать, чем занимаются другие департаменты. Нет нужды проводить встречи для установления теплых отношений между отдельным работниками или цехами. Совместный труд отнюдь не предполагает взаимной любви между участниками процесса.

В этом кратком отрывке из написанной совместно с Сэмюэлем Краутером книги под названием «My Life and Work» («Моя жизнь и работа») много нравоучительного и высказанного с целью произвести впечатление на читателя. Однако он безусловно отражает многое из методов работы Г. Форда. Нет сомнений в том, что он гораздо успешнее мог подобрать команду в 1910 г., чем в 1925 г., что он стал автократом, неспособным поступиться властью, всемогущим эгоистичным диктатором, заявляющим о своих гуманистических целях. Общие трудности 1930-х гг, лишь подчеркнули слабость его методов. Таким образом, когда спрос и выпуск продукции сократились, а себестоимость единицы продукции стала расти быстрее, чем у других компаний, хорошо интегрированное в экономику США производство Ford Motor Corporation оказалось чрезмерно дорогостоящим.

К тому же с возрастом Г. Форд все реже шел на компромиссы и присущие ему недостатки управления людьми (которые всегда были очевидны) приобрели катастрофический характер. Начиная с 1910-х гг, он уволил большинство наиболее способных специалистов, едва не разрушив свою компанию. Он всегда плохо относился ко многим своим менеджерам, но в 1930-х гг. такая практика стала нормой. Резкость его суждений о людях также стала еще более очевидной. Его склонность опираться б работе лишь на интуицию, его импульсивность и отсутствие основательности были основными причинами как его успехов, так и неудач.

По крайней мере с точки зрения специалистов по менеджменту конца XX в., Г. Форд не был выдающимся инженером или предпринимателем, а скорее должен рассматриваться как незаурядный координатор и стремящийся к саморекламе «импресарио», умело воспользовавшийся многими существовавшими в то время тенденциями. Он был человеком, чьи недостатки в последние двадцать пять лет жизни как в плане общего ухудшения поведения и отношения к делам, так и с точки зрения растущего коммерческого и технического консерватизма становились все более и более заметными. Основная доля первоначального успеха Г, Форда, достигнутого им до 1915 г., с полным основанием приписывается усилиям Джемса Коузенса -- коммерческого гения Ford Motor Corporation.

Бессистемность многих действий Г. Форда, его предубеждения и нередко недальновидное, подозрительное, ревнивое, своевольное, злонамеренное и неискреннее поведение признаются многими, в том числе и восхищающимися им людьми. Однако при этом нельзя не упомянуть и о многих его инновациях, его гибкости в серьезных ситуациях, об отношениях с профсоюзами в последние годы жизни, а также и о том, что он был пионером в своей области и сумел достичь в ней выдающихся результатов.

К тому же сам Г. Форд был весьма специфической личностью, и его нельзя рассматривать просто как стремившегося творить добро выходца из сельской глубинки. Таким образом, хотя его методы определяли суть многих изменений жизни Г. Форда и его времени, нередко они были характерны лишь для него самого и для его компании и не всегда были типичными как для массового производства в целом, так и для автомобилестроения в частности. Многое из того, что делал Г. Форд, стимулировалось требованиями технологии производства и рынка и не имело прямого отношения к научному менеджменту.

Его патернализм скорее мотивировался дальновидным коммерческим расчетом, личной заинтересованностью и тщеславием, чем мыслями о необходимости поддержания гуманных человеческих отношений. Возможно, двумя важнейшими эффектами деятельности Г. Форда, оказавшими влияние на развитие управленческого мышления, стали, во-первых, негативные восприятия и изображения производственных процессов, возникшие вследствие стереотипированного обращения с рабочими и предполагаемого «отчуждающего» характера выпуска массовой продукции на конвейерных линиях; и, во-вторых, вопиющие примеры неудачного управления и дезорганизации работы Ford Motor Company в последнюю четверть века жизни ее создателя. В то же время учеба конкурентов на этих примерах во многом способствовала разработке и внедрению творческих и рациональных форм организации труда в General Motors и других фирмах.

Несмотря на все ошибки, жизнь Г. Форда -- выдающийся пример осуществления смелых и во многом позитивных перемен. Им восхищались скорее в развивающихся или бывших в то время развивающимися странах, чем в таких богатых традициями высококвалифицированного труда государствах, как Германия или Великобритания. В его способе использования паблисити было много не только смелости, но и откровенной корысти. Его во многом основанные на интуиции практическая управленческая деятельность и методы внедрения инноваций активно критиковалась в первые годы после смерти Г. Форда, но затем получили широкое признание у исследователей проблем менеджмента как неотъемлемая составляющая эффективного поведения руководителя. А. Невинс и Ф. Хилл рассматривали его карьеру «как, возможно, наиболее впечатляющую и наверняка как самую удивительную в истории американской промышленности» и писали о Г. Форде как о человеке, бывшем «до 1915 г…. в целом привлекательной фигурой», чей ранний идеализм и неопытность заставили его претерпеть много трудностей, закалиться, а затем на протяжении всей остальной жизни испытывать страдания в условиях бесповоротно изменяющегося времени и циничных, недоброжелательных и болезненных нападок и искажений фактов другими людьми. Вся эта ситуация напоминала школьника, считавшего, что «история -- это болтовня». Однако в зрелом возрасте он стал проявлять к ней интерес и уважение, так как стал достаточно проницательным, чтобы сохранять и лелеять все хорошее, что было в прошлом.

Главная заслуга Форда в том, что он создал поточное производство, а не придумал или внедрил конвейер. Он придумал автомобильный бизнес. Когда предприятия стали экономически организованны, появилась востребованность в менеджере.

XX век стал веком управления. Но чтобы к этому прийти, в начале века должны были появиться создатели. Таким создателем и был Генри Форд. И за это он признан журналом Fortune лучшим бизнесменом XX века.

Массовое производство Форд запустил, когда добился универсального, то есть идеального, с его точки зрения, продукта. Дальше налаженный производственный цикл создает автомобиль, менеджеры учитывают лишь общую выработку, сам Форд следит, чтобы отделы работали согласованно, и прибыль течет сама собой. В своей компании Форд единолично принимал все важные решения. Рыночная стратегия заключалась в использовании «цен проникновения». Ежегодное увеличение объема производства, постоянное уменьшение издержек, регулярное снижение цен на автомобиль создавали стабильный спрос и рост прибыли. Прибыль возвращалась в производство. Акционерам Форд не платил ничего.

Став успешным предпринимателем-индивидуалистом, Форд считал коммерческий успех лучшим подтверждением своей теории. Он не уставал повторять:«Только работа в состоянии созидать ценности».Если кто-то задастся целью создать список из 10 имён, ставших символом XX века, то в него, без сомнения, войдёт и имя Генри Форда. Ибо Форд - не просто автомобильный король Америки и зримое воплощение “американской мечты”. Он прежде всего символ организационного и технического прогресса, сознательный создатель общества массового потребления и социальных гарантий, т.е. в силу того, что составляет “лицо” современного капитализма. О нём написано множество трудов. Будущий основатель промышленной империи родился 30 июля 1863 года в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. В 15 лет Г.Форд оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте. Тяга к механике и изобретательству проявилась в нём очень рано. В свободное от работы время Форд занимался часовым делом, которым увлекался всю жизнь. Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и 8-часовой рабочий день. Однако, идя на улучшение социального положения трудящихся, Форд предпочитал это делать исключительно по собственной инициативе. По этому в дальнейшем он упорно игнорировал давление профсоюзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 1937-1941 гг. На его заводах было создана социологическая служба со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством. Форд был буквально помешан на диете и здоровом образе жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд филантропии. Однако его общественная деятельность - активная антиеврейские вступления, круиз мира во время первой мировой войны, попытка стать сенатором - носила преимущественно скандальный характер. Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутьё новатора. В 30-е годы произошли серьёзные изменения в потребительском спросе, а Форд, преданный своей прежней концепции, их не учёл. В результате ведущие позиции в автомобилестроении пришлось уступить другой крупной компании - “Дженерал моторз”.Основные принципы эффективной организации на предприятиях Форда следующие:

- широкое разделение труда и специализация рабочих мест;

- тщательная конструктивная проработка машин;

- необходимость усовершенствования продукции;

- постоянное увеличение производительности труда;

- принцип взаимозаменяемости материалов;

- узкая специализация производительной программы предприятий;

- согласование операций во времени с помощью предварительного расчета ритма;

- предотвращение поломок оборудования;

- рациональное расположение рабочих мест по ходу технологического процесса;

- механизация труда;

- качественное обслуживание рабочих мест.

2.2 Анализ управления Альфред П. Слоун

Добившись впечатляющих успехов, Альфред П. Слоун не стал таким же популярным бизнесменом, как Генри Форд, который завоевал мировую известность. Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях. Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из-за прогрессировавшей глухоты, так как считал, что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки. Первую книгу о своей жизни и деятельности, где обобщен опыт управления корпорацией, Слоун выпустил только в 1941 г. Его работа в "Дженерал Моторс" на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров, получил почетную должность "главного менеджера", а в 1945-1958 гг. возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией. Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91-м году жизни. Деятельность Слоуна совпала с развитием крупных корпораций как доминировавшей в ХХ в. организационной формы "менеджерского капитализма". Под его руководством "Дженерал Моторс" с начала 30-х годов стала лидером американского автомобилестроения. Она внесла в отрасль методы и принципы менеджмента и маркетинга, которые пришлось перенимать другим фирмам (в том числе компании "Форд Мотор"), чтобы не остаться на обочине. Выработанная под руководством Слоуна организационная схема "Дженерал Моторс" считается классической, а сформулированные им качества, которыми должен обладать менеджер, можно назвать катехизисом делового человека нашего времени. Прежде всего это следующие свойства:

умение управлять - постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

приверженность к фактам - неустанный поиск истины;

открытость мышления - стремление к беспристрастному анализу;

смелость - готовность идти на риск, рассчитав его цену;

справедливость - уважение прав других людей и организаций;

принципиальность - стремление отстаивать свою точку зрения;

Прежде всего, это следующие свойства:

* умение управлять - постоянное взаимодействие опыта, знаний и воображения;

* приверженность к фактам - неустанный поиск истины;

* открытость мышления - стремление к беспристрастному анализу;

* смелость - готовность идти на риск, рассчитав его цену;

* справедливость - уважение прав других людей и организаций;

* принципиальность - стремление отстаивать свою точку зрения;

* лояльность - готовность пожертвовать личным в интересах дела;

* движение вперед - создание условий для лучшего выбора.

Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е годы. Корпорация "Дженерал Моторс", едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании "Форд Мотор"и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

2.3 Анализ практического использования системы Форда и подхода А. Слоуна к управлению

В борьбе с принципами Форда родился американский менеджмент. Основоположники теории менеджмента формулировали свои принципы в заочном споре с Фордом, а один из первых американских менеджеров-практиков -- Альфред Слоун из General Motors -- разбил Генри Форда и в очнойсхватке.

С конца XIX в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения - холдинги со сложной, многодивизиональной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран.

В США начинает развиваться практика управления крупными корпорациями, и одновременно разработка научной организации производства. В науке и искусстве управления начала ХХ в. выделяются производственный менеджмент и корпоративный, рассматривающий компанию как единый организм с соответствующим подходом к управлению всеми ее функциями.

В моей работе на примере корпораций «Форд Мотор Компани» и «Дженерал Моторс» рассматриваются две эффективные системы управления производством, две системы менеджмента выдающихся людей - Генри Форда и Альфреда Слоуна. Они противостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины.

И Форд, и Слоун - предприниматели, великие руководители, сочетавшие в себе гений организатора с гением новатора; каждый из них выдвинулся на некоторой крупной технической идее и вместе с тем создал колоссальную организацию.

Форд задался целью превратить автомобиль в простой, надежный и недорогой предмет первой необходимости. Для этого надо было открыть и внедрить конвейер, наладить массовое производство, научную систему организации труда, ибо только эти достижения позволяли производить автомобили хорошо и сравнительно дешево. Его “модель Т” стоила лишь 850 долл., она продержалась в производстве 19 лет и за это время было выпущено 15,5 млн автомобилей, причем цена автомобиля все время падала.

Это была подлинная техническая революция. Недаром изобретенный Фордом способ производства и организации труда был назван фордизмом.

Главным содержанием этого метода является разделение труда и специализация, расчленение крупных процессов на мельчайшие операции, массовое поточное производство с принудительным ритмом труда на базе конвейера. Не менее важным элементом фордизма следует считать организацию проектирования и испытания машин, совершенствование самого объекта производства.

Форд говорил, что его цель - простота. Простота изготовления, позволяющая массовое или крупносерийное производство на конвейер; простота налаживания, несложность и надежность эксплуатации, позволяющие свободно пользоваться машиной или приспособлением; простота разборки и сборки, упрощающая и облегчающая процессы монтажа и ремонта.

В итоге за короткое время производительность труда на заводах Форда выросла в 2 с лишним раза. Это дало возможность колоссально увеличить прибыль. Так оно и было, но при этом Форд поднял и заработную плату до 5 долл. в день, что было вдвое с лишним выше господствовавшей тогда нормы. Благодаря этому он не испытывал недостатка в рабочей силе, что позволяло долгое время обходиться без профсоюзов. Но Форд не был добряком или филантропом. На его заводах царила собственная полиция, державшая строжайшую дисциплину. Конвейер выжимал пот из рабочей силы. Но высокая зарплата давала возможность многим рабочим покупать в кредит собственные недорогие дома и автомобили. Задолго до “Фольксвагена” Форд создал “народный автомобиль”, опередив Европу на несколько десятилетий.

Умение сочетать относительно высокую зарплату с высокой прибылью и дешевой продукцией постепенно стало основой перестройки старого капитализма - сначала американского, потом западноевропейского и японского. Форд инстинктивно и справедливо полагал, что бессмысленно налаживать массовое производство, если нет массового потребления. Это значит, что лица наемного труда, составляющие большинство в современном обществе, должны зарабатывать столько, чтобы можно было покупать собственную продукцию. В противном случае достаточного рынка сбыта не будет, и капитализм задохнется от невозможности реализовать продукцию.

Альфред П. Слоун

Дело в том, что еще до начала первой мировой войны Форд был настолько впереди своих конкурентов, что последние стали объединяться, чтобы совместными усилиями противостоять ему. В результате был создан концерн “Дженерал моторс”, который объединил прежде самостоятельные заводы “Шевроле”, “Бьюик”, “Кадиллак”, “Олдсмобил” и др.

Однако, Дюрант, глава “Дженерал моторс” довел компанию до кризисного момента, и в 1921 его сменил Альфред Слоун.

Форд уже к этому времени превратил свою компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долларов, и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени.

В 1921 году «Форд Мотор» контролировала 56 процентов рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок. Фирма “Дженерал моторс” в это время представляла собой конгломерат из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, и располагала всего 13 процентами рынка и дрейфовала к банкротству.

Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Последний был несгибаемо жестким, своевольным и интуитивным человеком. Склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное чтение книг», Форд считал своих служащих помощниками. Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями.

Слоун же указывал на опасность «автократии» в крупной промышленной компании. Свою задачу он видел в разделении управления на возможно большее число звеньев, но так, чтобы они подкрепляли и усиливали друг друга, а способности и честолюбие менеджеров раскрывались бы в максимальной степени, способствуя достижению общей цели.

Важнейшим фактором эффективного менеджмента он считал скоординированность работы всех звеньев крупной корпорации и четкое определение обязанностей каждого руководителя.

Слоун подчеркивал необходимость научного подхода к управлению, который должен заключаться, прежде всего, в отказе от интуитивного, дилетантского обращения с людьми, машинами и материалами, в изучении всей совокупности фактов, относящихся к возникшей проблеме, и в умении выработать план ее решения коллективным путем - с помощью «концентрации мозгов», «мозгового штурма».

После реорганизации “Дженерал моторс” стала располагать крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. При совете директоров были созданы два комитета - финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность контролировать получение доходов и распределение дивидендов, а также оценивать качество бизнеса.

Исполнительный комитет занимался общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а также вице-президент по финансам.

Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных ему вице-президентов, которые возглавляли важнейшие отделы. Финансовый отдел проводил инвентаризацию запасов и оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и экспорт, а также координировал работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько функциональных звеньев.

Оценка деятельности “Дженерал Моторс” на совете директоров и собраниях акционеров была всесторонней и опиралась не только на финансовые показатели, но и на систематически собираемую информацию о работе всех звеньев корпорации, об отношении к ней внутренних и внешних заинтересованных групп - рабочих, акционеров, покупателей, дилеров, государственных органов, прессы. Эта система создавалась постепенно и непрерывно развивалась.

Если высшие органы управления носили функциональный характер, то руководители производственных отделений (среднее звено менеджмента) отвечали за всю их работу, включая закупки, снабжение и сбыт.

Формировались и горизонтальные связи между отделениями - совместные комиссии по закупкам, рекламе, продажам, технологии, энергоресурсам, эксплуатации зданий и оборудования. Часть членов этих комиссий входила в исполнительный комитет. Таким образом, работа отделений увязывалась как между собой, так и с деятельностью корпорации в целом, контроль сверху сочетался с координацией на высшем и среднем уровнях управления.

И Форд, и Слоун сравнивали корпоративный менеджмент с управлением океанским кораблем. Однако если Форд главным считал опыт и искусство капитана, его дальновидность и проницательность, то Слоун говорил, что корабль следует вести с помощью карт и навигационных приборов, чтобы вовремя корректировать курс. Это различие подходов отразилось на всех сторонах деятельности конкурирующих компаний.

Жизнь показала отсутствие у Форда им же названных качеств хорошего менеджера, а на деле его концепция автомобильного бизнеса отличалась консерватизмом. Под его началом работало немало талантливых менеджеров, но либо он избавлялся от них, либо они сами покидали компанию, уходя к конкурентам.

«Вы можете выбрать любой цвет, какой вам нравится, пока он черный». Это высказывание, приписываемое Генри Форду, знаменовало победу требований рационализации производства над запросами покупателей.

В компании “Дженерал моторс” под руководством Слоуна была выработана иная корпоративная миссия: «Сделаем автомобиль на любой вкус и кошелек». Это положило начало дифференциации, выпуску продукции, отвечавшей требованиям различных покупателей.

Стратегия Слоуна выпускать автомобили “для каждого кармана и назначения - от аристократического кадиллака до пролетарского шевроле” принесла результаты.

Таким образом, Генри Форд предопределил стратегию развития массового промышленного производства всего столетия: производство недорогой продукции, но очень продуманно распространенной. На этом выросли компании «Кока-Кола», сеть ресторанов «МакДональдс». Здесь количество и качество перекрывают изъяны качества. Еда в «МакДональдс банальный фастфуд, никаких изысков, но она приемлемого качества, дешевая, и всегда рядом, на каждом углу. Модель «Т» Генри Форда - тоже не бог весть какой автомобиль, но он был вполне приемлемым, дешевым, и его можно было купить повсюду.

Однако компания Форда чуть не потерпела крах из-за Слоуна и его «команды», которые создали образцовый корпоративный менеджмент.

Чтобы не быть полностью разгромленным, Форду и потом его наследникам пришлось частично перенять стратегию своего главного конкурента и начать варьировать собственные модели. Понадобились и методы организации, внедренные Слоуном, причем не только в автомобильной, но практически во всех отраслях промышленности.

«Ford Motor Company» до сих пор принадлежит наследникам основателя, только управляют ею наемные менеджеры. А у компании «Дженерал Моторс» есть ряд трудностей, компания так далеко зашла в рационализации производства, что ей пришлось фактически отказаться от идеи дифференциации продукции в зависимости от запросов потребителей, и ее машины стали слишком похожи.

Искусство современного управления, по мнению специалистов, состоит в том, чтобы бороться за оптимальное сочетание рационального использования ресурсов с высокими потребительскими качествами продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Форд Мотор» и “Дженерал моторс”

На большинстве предприятий сегодня используются первоначальные концепции мотивации трудовой деятельности, применявшиеся в течение многих лет. В ходе эволюции они трансформировались, многие менеджеры следуют им до сих пор в силу простоты и прагматичности. Однако при этом во внимание не принимаются современный уровень развития работников и необходимость дифференцированного подхода к ним.

Мотивация трудовой деятельности закладывается у человека до её начала за счёт освоения им определённых ценностей, норм морали и этики. Они определяют смысл трудовой деятельности и образ жизни. На практике требования к работе формируют мотивацию, определяющую смысл и цели трудовой деятельности.

Мотивация трудовой деятельности - важный фактор результативности работы. Она отражает уровень трудового потенциала конкретного работника. Трудовой потенциал - это единство потенциала психофизиологического и личностного. В этом плане мотивация выступает в качестве механизма, определяющего способности работника в процессе трудовой деятельности. Таким образом, мотивация является источником трудовой деятельности человека.

Рыночная экономика диктует необходимость использования трудового потенциала другого работника. Его имидж определяют такие качества, как ориентация на максимальные результаты в трудовой деятельности, инициативность, предприимчивость, ответственность.

В настоящее время для развития трудовой активности людей нужна реализация следующих первоочередных мер:

- внедрение правовой основы отношений руководителя и исполнителя;

- введение системы социальной гарантии со стороны государства;

- усиление мотивирующих функций оплаты труда;

- разграничение функций государства и предприятий в сфере труда;

- оптимальное соотношение рабочего и свободного времени;

- переориентация служб социального развития с социально-бытовых проблем на проблемы качества труда и др.

Генри Форд и Альфред Слоун младший были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины. Генри Форд представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и “бессмысленное” чтение книг, Форд считал своих служащих “помощниками”. Если “помощник” осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме “Форд Мотор” только один человек принимал решения с любыми последствиями. Форд расценил предложения Альфреда Слоуна о реорганизации “Дженерал Моторс” следующим образом: “...картинка с развесистой клюквой посредине. Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной”. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: “Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным”. У Форда было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы “Дженерал Моторс”. Форд сделал свою модель “Ти” настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 дол., платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 дол. в неделю. Так много людей купили модель “Ти”, что в 1921 г. “Форд Мотор” контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок. Фирма “Дженерал Моторс”, которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависимых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и дрейфовала к банкротству. К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капиталовложений в акции “Дженерал Моторс” приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не разразился. Пьер С. Дюпон, сам сторонник современного управления, назначил президентом фирмы Альфреда Слоуна. Слоун быстро превратил в реальность планы, над которыми издевался Форд, тем самым введя в практику то, что остается до сих пор главным принципом управления крупными компаниями. Фирма “Дженерал Моторс” ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля “Форд Мотор” на рынке резко сократилась, рейтинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели “А”. Это позволило “Дженерал Моторс” захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив Форду менее 10%. Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте “Дженерал Моторс”, он продолжал действовать по старинке. Следующие 20 лет фирма “Форд Мотор” едва удерживалась на третьем месте автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротств ее спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд дол., который Форд скопил в удачливые времена.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

форд слоун менеджер управление

1. Авранина М.С. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 400 с.

2. Андреев В. И. Менеджмент. М.: Просвещение, 2003. - 400 с.

3. Барканов А.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 300 с.

4. Булатов А.С. Генри Форд и его изобретение. М.: Альфа, , 2002. - 100 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада, 2000. - 450 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2005. - 467

7. Генри Форд Моя жизнь, мои доистижения. - М.: Дело, 2005. - 340 с.

8. Генри Форд Сегодня и завтра. - М.: Альфа, 2000. - 300 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 450 с.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: БГЭУ, 2000. - 300 с.

11. Балабан В.А. История менеджмента. Учебные материалы для студентов заочной формы обучения с применением дистанционной технологии. - Владивосток: ДВГАЭУ, 2003.

12. Кузнецова Н.В. История менеджмента: современные школы. - Учебное пособие. - Владивосток: ДВГУ, 2002.

13. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989.

14. Форд Г. Сегодня и завтра. Пер. с англ. -М.: Контроллинг, 1992Г.

Размещено на Allbest.ru