Управління персоналом готелю

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

На сьогодні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом готелю, що дозволяють підвищити його соціально-економічну ефективність.

Головний потенціал готелю полягає в кадрах. Які б прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу високої активності домогтися неможливо. Саме люди надають послуги гостям, подають ідеї і дозволяють готелеві існувати.

Без людей не може бути організації, без кваліфікованих кадрів жоден готель не зможе досягти своїх цілей. Управління персоналом готелю пов'язане з людьми та їхніми відносинами у колективі.

Слід також відзначити, що на сьогодні основними факторами конкурентноздатності готелів стали забезпеченість робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури і форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу.

Успіхи ведучих світових готелів у забезпеченні високої якості послуг, їхнього швидкого відновлення, зниженні витрат на надання послуг та інтеграції зусиль персоналу пов'язані з тим, що в них створені високоефективні системи управління персоналом. Велике значення для ефективної кадрової політики має аналіз характеристик ринку робочої сили. Внутрішні особливості готелю такі, як: поставлені цілі розвитку, тенденції його управлінського стилю, конкретний характер розв'язуваних ним задач, специфіка робочих колективів та ін. також повинні братися в розрахунок для забезпечення ефективності кадрової політики.

Ці загальні тенденції повинні враховуватися в практиці управління персоналом готелю.

Формування системи управління персоналом передбачає, насамперед, побудову «дерева цілей», причому цілей працівників і цілей адміністрації, забезпечення їхньої найменшої суперечливості, виявлення ролі і місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей готелю.

Цілями управління персоналом готелю є:

Ш підвищення конкурентноздатності готелю;

Ш підвищення ефективності виробництва і праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;

Ш забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей вимагає вирішення таких задач, як:

Ш забезпечення потреби готелю в робочій силі в необхідних обсягах і необхідної кваліфікації;

Ш досягнення обґрунтованого співвідношення між структурою готелю і структурою трудового потенціалу;

Ш повне та ефективне використання потенціалу працівника і колективу готелю в цілому;

Ш забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення в працівника звички до взаємодії і співробітництва;

Ш закріплення працівника в готелі, формування стабільного колективу як умови сокупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

Ш забезпечення реалізації бажань, потреб і інтересів працівників у відношенні до змісту праці, посадового просування тощо;

Ш балансування інтересів готелю та інтересів працівників, економічної і соціальної ефективності;

Ш підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом, найбільш повна реалізація поставлених цілей багато в чому залежить від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом готелю, пізнання механізму її функціонування, вибори оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

Актуальність даної теми полягає в тому, що для туристичних підприємств стає одною із найголовніших завдань на шляху до їх становлення формування системи управління персоналом.

Метою даної роботи є дослідження теоретичних засад управління персоналом, а також роль персоналу в діяльності туристичного підприємтсва в цілому, та виробити основні напрямки вдосконалення системи управління персоналом на прикладі конкретного підпиємства, зокрема ТК «Боґольвар».

Об'єктом даної роботи являється діяльність ТК «Боґольвар», а її предметом система управління персоналом ТК «Боґольвар».

Робота, що пропонується складається з вступу, трьох розділів, висновків та додатків.

У першому розділі, який складається з семи підрозділів, описується функції управління персоналом готелю, принципи і структура управління персоналом, сучасна концепція кадрових служб, роль кадрового планування в готелі, пошук і добір персоналу. Формування колективу підприємства, мотивація праці працівників на підприємстві, професійне навчання та підвищення кваліфікації працівників.

В другому розділі, який складається з трьох підрозділів, характеризується загальна характеристика діяльності ТК «Боґольвар», аналіз структури персоналу, оцінка ефективності управління персоналом в готелі.

Третій розділ складається з рекомендацій по удосконаленню процесу управління персоналом в ТК «Боґольвар».

1. Управління персоналом готелю

1.1 Функції управління персоналом готелю

Необхідність узгодження між собою стратегії управління персоналом і стратегії підприємництва охоплює основні функції управління і містить у собі:

Ш підбір, наймання і формування персоналу для найкращого надання послуг готелем;

Ш оцінку персоналу;

Ш найкраще використання потенціалу працівників і їх винагорода;

Ш забезпечення гарантій соціальної відповідальності готелю перед кожним працівником.

У практичному плані можна виділити такі основні функції управління персоналом:

Ш прогнозування ситуації на ринку праці та у власному колективі для вжиття попереджувальних заходів;

Ш аналіз наявного кадрового потенціалу і планування його
розвитку з урахуванням перспективи;

Ш мотивація персоналу, оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально комфортних

умов у колективі, вирішення приватних питань психологічної сумісності працівників тощо.

При цьому зберігаються і традиційні завдання з адміністративної роботи з кадрами.

Функції управління персоналом тісно пов'язані між собою й утворюють у сукупності певну систему роботи з персоналом, де зміни, що відбуваються в складі кожної з функцій, викликають необхідність коригування всіх інших поєднаних функціональних завдань і обов'язків.

За таких умов наймання, природно підвищується значення функціональних обов'язків, розширюється коло обов'язків у рамках функцій наймання, працевлаштування, матеріальної винагороди.

У теорії управління персоналом звичайно виділяють вісім основних функцій:

· планування потреб;

· добір;

· наймання;

· розвиток;

· орієнтація;

· просування по службі;

· оцінка;

· винагорода.

Система управління персоналом включає ряд стадій:

формування, використання, стабілізацію і власне управління.

Формування персоналу організації - це особлива стадія, у процесі якої закладається основа його інноваційного потенціалу і перспективи подальшого нарощування. Відхилення чисельності персоналу від науково обґрунтованої потреби в ній, як у менший, так і в більший бік впливає на рівень трудового потенціалу. Це значить, що як дефіцит, так і надлишок персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал. Недостача персоналу приводить до недовикористання виробничого потенціалу і надмірного навантаження на працівників. Надлишок персоналу призводить до важкої керованості, дублювання функцій тощо. [14, ст. 134]

Мета формування персоналу готелю - звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, що обумовлений розбіжністю потенційно формованих у процесі навчання здібностей до праці та особистих якостей з можливостями їхнього використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної і фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні.

Стадія формування персоналу покликана вирішувати такі завдання:

Ш забезпечення оптимального ступеня завантаження працівників з метою повного використання їхнього трудового потенціалу і підвищення ефективності їхньої праці;

Ш оптимізацію структури працівників з різним функціональним змістом праці.

В основу вирішення цих задач можуть бути покладені основні принципи використання персоналу в організації:

Ш відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;

Ш узгодження працівника зі ступенем складності його трудових функцій;

Ш обумовленість структури персоналу готелю об'єктивними факторами надання послуг;

Ш максимальна ефективність використання робочого часу;

Ш створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення профілю працівників з надання послуг.

1.2 Принципи і структура управління персоналом

Управління персоналом базується на таких вихідних положеннях:

1. Необхідність тісного зв'язку планування персоналу зі стратегією розвитку готелю;

2. Кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їхнього впливу на економічні показники виробництва послуг.

Управління персоналом як функція управління покликана поєднувати, координувати, взаємопов'язувати та інтегрувати всі інші функції в єдине ціле. [5, ст. 214]

Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-який готель більш прибутковим і конкурентноздатним особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії персоналу і збереження найбільш кваліфікованого його складу.

Діяльність з управління персоналом містить у собі такі напрямки діяльності:

Ш планування людських ресурсів;

Ш розробка плану задоволення потреб у людських ресурсах і необхідних для цього витрат;

Ш набір персоналу - створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;

Ш добір - оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих з резерву, створеного в ході набору;

Ш визначення заробітної плати і компенсації - розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження персоналу;

Ш профорієнтація та адаптація - введення найнятих працівників у підрозділи готелю, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них готель і яка праця в ньому одержує заслужену оцінку;

Ш навчання - розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи і його просування;

Ш оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника;

Ш підвищення, пониження, переведення, звільнення - розробка методів переміщення працівників на посаді з більшою або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору наймання;

Ш підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі, розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів;

Ш трудові відносини - здійснення переговорів з укладання колективних договорів;

Ш зайнятість - розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості.

1.3 Роль кадрового планування в готелі

персонал готель добір мотивація

Важливим інструментом управління персоналом є кадрове планування, що забезпечує цілеспрямований розвиток колективу відповідно до ресурсних можливостей і цілей готелю. Кадрове планування являє собою частину всієї системи планування, тому воно повинно погоджуватися з іншими його видами (планування надання послуг, збуту, фінансів, інвестицій та ін.). Через кадрове планування виявляється вплив на такі сторони кадрової роботи, як:

Ш потреба в персоналі;

Ш робота з наймання і заповнення вакантних робочих місць, підготовки кадрів;

Ш витрати на робочу силу тощо.

Визначення потреби в персоналі - один з найважливіших напрямків маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу. [19, ст. 93]

Варто розрізняти якісну і кількісну потребу в персоналі:

Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, спеціаль-ностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з вимог до посад і робочих місць, закріплених у посадових інструкціях або описах робочих місць; штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад; документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог до професійно-кваліфікаційного складу виконавців. [20, ст. 175]

Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями і т. п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба в персоналі визначається підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями.

Якісна потреба у фахівцях і керівниках може бути визначена шляхом послідовної розробки таких організаційних документів:

системи цілей як основи оргструктури управління;

загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів;

штатного розкладу;

посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців і керівників. Цей вид документа може використовуватися як основа розрахунку трудомісткості виконання посадових функцій.

Посадова інструкція створюється спільними зусиллями лінійного керівника, що формулює вимоги до працівника, і менеджера з персоналу, що документує ці вимоги.

Як доповнення до посадової інструкції можуть використовуватися кваліфікаційні картки і картки компетенції (профіль ідеального працівника).

Кваліфікаційна карта являє собою детальний опис кваліфікаційних характеристик, які повинен мати «ідеальний» працівник. Оскільки в ході добору легше визначити кваліфікаційні характеристики, ніж здатності виконувати посадові обов'язки, кваліфікаційна карта значно полегшує процес добору претендентів на посаду. [30, ст. 83]

Недолік кваліфікаційної карти - зосередження уваги на минулих заслугах претендента (освіті, досвіді тощо) на шкоду оцінці його сучасного потенціалу професійного розвитку.

Карта компетенції являє собою опис особистісних характеристик «ідеального» працівника, що дуже важливо в готелі. Наприклад, орієнтація на гостя, уміння працювати в групі, напористість, оригінальність мислення тощо.

Основна складність визначення потреби в персоналі у готелі - плинність кадрів.

Тому при визначенні потреби в персоналі враховують коефіцієнт плинності кадрів (F):

Де, N - середньорічне число звільнень, помножене на 100;

М - середньорічна чисельність персоналу.

Очевидно, що розумніше боротися з плинністю персоналу, ніж залишити все як є.

Утримати хороших працівників можна за допомогою різних факторів, окрім зарплати і матеріальних благ. Основні з них:

Ш можливості просування по службі;

Ш цікава робота;

Ш підвищення відповідальності працівника;

Ш хороші умови роботи;

Ш почуття усвідомлення себе частиною цілого;

Ш висока оцінка необхідності виконуваної працівником роботи;

Ш безпека роботи;

Ш хороші програми навчання;

Ш персоналізована лояльність готелю до працівника;

Ш хороший колектив;

Ш переваги додаткових пільг (пенсії, оплачувані відпустки, тури тощо);

Ш географічне місце розташування;

Ш зручне місце роботи;

Ш допомога у вирішенні особистих проблем.

Сучасні готелі використовують такі методи визначення потреби в персоналі.

Метод екстраполяції - найбільш простий і найчастіше уживаний. Його суть - перенесення сьогоднішньої ситуації на майбутнє.

Привабливість методу у його простоті. Основний недолік - неможливість урахувати зміни в розвитку готелю і зовнішнього середо-вища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування в готелях зі стабільною організаційною структурою, що діють у стабільному зовнішньому середовищі. Тому багато готелів використовують метод скоректованої екстраполяції. [29, ст. 246]

Цей метод враховує зміни у співвідношенні факторів, що визначають чисельність працівників - підвищення продуктивності праці, зниження плинності кадрів, підвищення заповнюваності готелю тощо.

Метод експертних оцінок ґрунтується на думці керівників підрозділів щодо потреби в персоналі. Менеджер з персоналу збирає, аналізує і резюмує їхні оцінки. Для цього можуть бути використані: групове обговорення, письмові звіти, метод Дельфи (багаторазова експертна оцінка).

Суть останнього методу полягає в тому, що результати первинної експертної оцінки потреби в персоналі доводяться до відома всіх членів експертної групи і піддаються критичному аналізу. Узагальнений результат другої експертної оцінки і складає прогноз потреби в персоналі.

Перевага методу експертних оцінок - участь у плануванні управління персоналом лінійних менеджерів. Недолік - трудомісткість процесу збору та обробки висновків експертів, а також суб'єктивність останніх.

Комп'ютерні моделі як методи визначення потреби в персоналі являють собою набори математичних формул, що дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку усіх перерахованих вище факторів, що впливають на потребу в робочій силі.

Моделі дають можливість домогтися найбільш точних прогнозів. Недолік методу - висока ціна моделей і необхідність спеціальних навичок для роботи з ними.

Політика витрат на робочу силу обумовлює підходи до залучення робочої сили і розвитку персоналу, підготовки і перепідготовки кадрів, до розробки і реалізації соціальних програм.

Підбір потрібної робочої сили повинен будуватися на добре обдуманій системі оцінки ділових і особистих якостей, а ефективна система оцінки результатів праці забезпечує взаємозв'язок оплати праці з її результативністю або стимулюючу функцію заробітної плати. Такий підхід до побудови оплати праці, що сприймається працівником як справедливий, сприятливо позначається на ставленні людини до своєї роботи, робочого місця, готелю.

Система оцінки результатів праці у взаємозв'язку з оцінкою особистих якостей працівників дозволяє організувати просування працівників по службі.

Поділ праці і взаємозв'язок часткових трудових процесів формують зміст праці працівника, його посадові обов'язки, мають велике значення для розміщення кадрів, збагачення змісту праці, зняття стомлення за допомогою зміни діяльності і т.д.

Управління персоналом повинне забезпечити сприятливе середовище, у якому реалізовувалися б творчі можливості працівників, розвивалися їхні здібності. У підсумку люди повинні одержувати задоволення від виконуваної роботи і суспільного визнання своїх досягнень. [33, ст. 315]

1.4 Мотивація праці працівників на підприємстві

Широко розповсюдженим засобом впливу на працівника, на трудові відносини, що складаються, є мотивація праці, що передбачає:

Ш систему винагороди, матеріального і морального заохочення;

Ш збагачення змісту праці, підвищення інтересу до роботи;

Ш розвиток персоналу, надання можливості професійно-кваліфікаційного просування, планування кар'єри;

Ш поліпшення соціально-психологічного клімату в готелі завдяки зміні стилю управління, умов наймання і роботи, заохоченню індивідуальної і групової ініціативи, творчості і саморозвитку;

Ш активне залучення працівників до управління трудовими
процесами, участь у прибутках і акціонерному капіталі готелю.

Мотивація дозволяє вирішити такі задачі, як стабілізація колективу, підвищення результативності праці і зацікавленості в мобільності (насамперед професійної), забезпечення систематичного зростання кваліфікації. Врахування заслуг, подяка за виконану роботу підсилюють стимули до праці. [33, ст. 273]

Мотиваторами служать не лише різні премії, пам'ятні подарунки тощо. Характер винагороди праці залежить від її кількості та якості, а також від задоволення побажань і надій самих працівників. Один з найбільш дієвих мотивів творчої праці - просування по службі. Велике значення має і можливість придбати акції готелю, що створює для працівника враження співвласника. [1, ст. 139]

Кожному великому готелю відповідно до його особливостей, можливостей і традицій необхідні розробка, впровадження і постійне удосконалювання системи стимулів, яка повною мірою забезпечуватиме інтереси і працівників, і готелю в цілому. Ще більш значимими та ефективними можуть виявитися морально-психологічні стимули, арсенал яких досить великий. [8, ст. 115]

У створенні сприятливого іміджу готелю для залучення найбільш якісної робочої сили велику роль грає соціальна політика готелю, що виявляється в гнучкій системі послуг і пільг соціального характеру, які надаються готелем працівникам, окрім обов'язкових, передбачених законодавством у порядку соціального захисту.

1.5 Пошук і добір персоналу. Формування колективу підприємства

Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з підбору і добору кадрів, є:

Ш постановка чітких цілей готелю;

Ш розробка ефективної організаційної структури управління, що дозволяє забезпечити досягнення цих цілей;

Ш наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями готелю та організаційною структурою управління.

Ш Кадрове планування - це фундамент політики у відношенні персоналу, що забезпечує систематичний підхід до підбору і добору кадрів.

Звичайно при доборі кандидатів використовують не один метод, а цілий комплекс різних методів, спрямованих на всебічну оцінку кандидатів.

Звичайно, навряд чи можна знайти ідеального кандидата. Тому вимоги до посади повинні бути реалістичними і допускати певний ступінь гнучкості.

Як джерело пошуку кандидатів у готелі можуть бути використані:

Просування по службі всередині готелю.

Переведення з відділу у відділ.

Призначення топ-менеджерів зі спеціального резерву керівників.

За рекомендаціями працівників.

Оголошення в засобах масової інформації (ЗМІ).

Випускники і студенти старших курсів коледжів і університетів туристського профілю.

Державна служба зайнятості.

Приватні агентства з підбору персоналу.

Багато фахівців радять використовувати одночасно кілька джерел:

1) завжди шукати претендентів усередині готелю

2) використовувати щонайменше два зовнішніх джерела.

Визначення правил добору дозволяє уточнити основні процедури оцінки кандидатів, а також виділити ключові позиції порівняння претендентів.

Первинний добір починається з аналізу списку і документів кандидатів. Його мета - відсіяти тих, хто не має мінімального набору характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Кожен готель вправі встановлювати свої вимоги до документів претендентів.

Найбільш розповсюдженими методами первинного добору є: аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку.

На наступному етапі відділ людських ресурсів проводить індиві-дуальну співбесіду (інтерв'ю) з відібраними кандидатами. Це дуже відповідальний етап, і тому багато готелів приділяють йому велику увагу.

Широко поширені письмові рекомендації людей, що знають кандидата за спільною роботою, навчанням, заняттям спортом тощо. Як правило, такі рекомендації містять винятково позитивні відгуки.

Співбесіда з керівником підрозділу проводиться з метою уточнення професійних якостей кандидата та оцінки того, наскільки можуть сполучитися кандидат і колектив готелю, відділу. Крім того, лінійний керівник надає кандидатові докладну інформацію про свій підрозділ, вакантну посаду і посадові обов'язки.

Після цієї співбесіди приймається рішення про те, який кандидат найбільшою мірою підходить готелю. Але для самого кандидата добір на цьому не закінчується.

Випробний термін є останнім іспитом для кандидата і менеджера з персоналу. Він показує не тільки професійну придатність кандидата, але й обґрунтованість висновків, зроблених менеджером з персоналу, обгрунтованість витрачених на добір сил і засобів.

При укладанні трудового договору (контракту) може бути встановлений випробний термін до трьох місяців, а в окремих випадках за узгодженням із профспілкою - до шести. [12, ст. 86] Додаток А.

Процедуру оцінки результатів проходження випробного терміну необхідно чітко визначити і довести до відома кандидата. Якщо останній не справився зі своїми обов'язками, то його звільняють. Укладання трудової угоди - договору (контракту) увінчує процес добору персоналу

Трудовий договір (контракт) відповідно до Законодавства України повинен бути укладений у письмовій формі. Укладання договору в усній формі є грубим порушенням трудового законодавства. При укладанні трудового договору необхідно дотримуватися форми і змісту, встанов-лених законодавством.

Контракт - угода між працівником і роботодавцем. У ньому повинні бути обговорені питання, пов'язані зі спеціальністю працівника, кваліфікацією, посадою і правилами внутрішнього розпорядку. Роботодавець на підставі контракту повинен виплачувати зарплату і забезпечувати умови праці відповідно до закону і відповідно до угоди сторін. [24, ст. 109]

Необгрунтована відмова в роботі категорично заборонена (після всіх стадій перевірки); роботодавець повинен письмово пояснити причину даного рішення. Основним помічником працівника в такій ситуації є профспілка.

Трудовий договір укладається:

на час виконання певної роботи;

на певний термін (від 1 року до 5 років);

на невизначений термін.

Формування колективу підприємства

Процес створення трудового колективу являє собою послідовну зміну дій керівників вищої і середньої ланки, спрямованих на формування персоналу підприємства. [33, ст. 279] Додаток Б.

Процес створення трудового колективу складається з таких етапів:

1. Встановлення конкретних цілей.

2. Складання графіку робіт.

3. Узгодження різних видів робіт (проведення експерименту).

4. Організаційна робота з розподілу повноважень.

5. Обговорення проблем, проведення дискусій.

6. Аналіз ходу і результатів роботи.

7. Забезпечення зворотного зв'язку.

Для успішного створення трудового колективу підприємства необхідно забезпечити такі умови:

* усі члени колективу повинні чітко уявляти собі цілі спільної роботи;

* вміння кожної людини відомі керівнику та іншим робітникам (відповідно до цього розподілені функції);

* організаційна побудова колективу повинна відповідати завданням, що стоять перед ним;

* у колективі аналізують методи роботи і намагаються їх удосконалювати;

* розвинута самодисципліна, що дозволяє добре використовувати час і ресурси;

* колектив підтримує своїх членів і створює тісні взаємовідносини;

* відносини у колективі є відкритими.

Для створення ефективного трудового колективу його керівник повинен відповідати таким вимогам:

* наявність навичок керівництва;

* послідовність;

* вміння щодо правильного підбору робітників;

* турбота про членів колективу;

* здатності до створення сприятливого морально-психологічного клімату;

* підтримка особистого розвитку робітників, заохочення їхнього творчого потенціалу;

* вміння раціонально використовувати робочий час;

* високі вимоги до працівників;

* прагнення до зворотного зв'язку.

Навички керівника по формуванню трудового колективу особливо важливі у випадках, коли потрібно об'єднати разом велику кількість людей і навчити їх ефективно працювати на загальну мету в атмосфері співробітництва.

В процесі свого розвитку трудові колективи проходять через ряд послідовних етапів.

I Етап	Формування колективу
II Етап	Становлення колективу
III Етап	Зрілість колективу
IV Етап	Старіння колективу

1. Формування (зародження) колективу.

Для стадії формування трудового колективу є характерними: наявність групи малопов'язаних між собою людей, відсутність соціального контролю, традицій. На даному етапі формуються усі види відносин, норми поведінки, правила регулювання внутриколективних зв'язків, зміцнюються усі види дисципліни, затверджується певний стиль роботи. Формальний характер колективу визначає автократичний стиль керівництва. Для такого колективу є характерною централізація управління в руках керівника, що ставить перед підлеглими конкретні задачі, детально регламентує і жорстко контролює їхнє виконання. На даній стадії розвитку трудового колективу переважають організаційно-розпорядницькі методи управління.

2. Становлення колективу

На етапі становлення трудового колективу формується актив, що поєднує більшість членів колективу, починають складатися традиції, громадська думка, яка спрямована на підтримку вимог керівника більшістю робітників. Як наслідок, рішення всі частіше приймаються колегіально, стиль керівника стає більш демократичним. Задача керівника на даному етапі полягає в тому, щоб, спираючись на актив колективу, визначити позиції, цілі і мотиви діяльності кожного члена трудового колективу. Це дозволить йому обрати найбільш ефективні методи впливу на мотиви поведінки людей, активізувати і залучити до участі в управлінні усіх членів колективу.

3. Зрілість колективу

Трудовий колектив на стадії зрілості має усі ознаки і виконує усі функції, які властиві трудовому колективу. Основні регулятори поведінки людей на даному етапі - взаємна вимогливість, соціальний контроль.

Для даного етапу є характерними: демократичний стиль керівництва, колегіальне прийняття рішень, переважне застосування соціально-психологічних методів впливу.

Даній стадії розвитку трудового колективу притаманні високі економічні показники діяльності підприємства, найбільш повний збіг особистих інтересів з інтересами колективу, сприятливий морально-психологічний клімат.

4. Старіння колективу

На стадії старіння колектив перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації, соціальний контроль набуває консервативного характеру і визначає статику колективу. На даному етапі роль керівника полягає у підтримці колективу в стані відкритості, поповненні колективу новими членами, орієнтуванні персоналу на інновації, що забезпечать виживання колективу, його адаптацію до оточення, що змінюється.

1.6 Сучасна концепція кадрових служб

Останнім часом методи і форми роботи кадрових служб у готелях зазнають істотних перетворень, пов'язаних, насамперед із широким впровадженням електронно-обчислювальної техніки. Змінилася роль і місце цих служб в управлінні виробництвом: вузько спеціалізовані функції змінилися управлінськими, методи управління стали більш гнучкими, поглибився аналіз внутрішніх зв'язків готелю. [19, ст. 241]

Світовий досвід показує, що головне в удосконаленні управління готелем-це удосконалювання управління персоналом. Створення конкурентоздатного готелю завжди пов'язано з його працівниками. Правильні принципи організації надання послуг, оптимальні системи, форми і методи роботи відіграють важливу роль, але реалізація всіх можливостей, закладених у нових методах управління, залежить уже від конкретних людей.

Характерна риса сучасної концепції - прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, усіх стадій їхнього життєвого циклу з моменту наймання до виплати пенсії.

Сьогодні кадрові підрозділи виконують багато функцій, що раніше були розосереджені по різних підрозділах. їхня інтеграція свідчить про реальне зростання впливу людських ресурсів у практиці внутрішньоготельного управління. Керівники багатьох готелів переглядають свої погляди на положення служби кадрів готелю. Працівники цих служб повинні мати право брати участь у реалізації політики використання трудових ресурсів у готелі, в аналізі людських проблем, передбачати майбутні потреби в нових робочих місцях, вивчати нові тенденції, що відбуваються в суспільстві внаслідок економічних, соціальних і політичних процесів.

Керівник кадрової служби повинен бути керівником, багатобічним фахівцем, що здатний вести справу в інтересах усього готелю. Останнім часом велика увага приділяється підготовці фахівців кадрових служб.

Наданий час найбільші зусилля кадрових підрозділів спрямовані на удосконалювання трудових відносин, розробку і реалізацію навчальних програм і програм соціального розвитку. Таким чином, усе більше переважають не облікові, а змістовні аналітичні та організаційні аспекти діяльності. Різко зріс професійний рівень кадровиків. До їхнього складу тепер входять психологи, соціологи, фахівці з кадрів. [9, ст. 64]

В останні роки у внутрішньоготельному управлінні виділяють ряд нових професій, у тому числі фахівців з набору (рекрутерів), інтерв'юерів (психологів, що проводять співбесіду з претендентами на одержання роботи), методистів та інструкторів, консультантів з питань кар'єри.

Отже, виділимо найбільш характерні риси кадрових служб на сучасному етапі.

Кадрова служба сьогодні розглядається як серйозна професійна служба, оскільки для реалізації її функцій потрібні відповідні спеціальні знання, навички та уміння. З огляду на різноманіття функцій кадрової служби, у великих готелях відбувається спеціалізація підрозділів усередині цієї служби. [5, ст. 584]

Розвиток кадрової служби відбувається одночасно з розвитком готелю, соціального законодавства, змін відносин із профспілковими організаціями і т.д. На великих підприємствах спостерігається централізація кадрових служб.

1.7 Професійне навчання та підвищення кваліфікації працівників

На сьогодні професійне навчання співробітників стало одним з основних завдань ефективного управління персоналом у багатьох великих готелях та готельних ланцюгах. Комплексний безперервний підхід до навчання персоналу формується на основі потреб розвитку, а також необхідності виконання працівниками своїх поточних посадових обов'язків. Специфіка роботи працівників готелю визначає необхідність знання ними традицій, культури і поведінки споживачів, а також тенденцій розвитку світового готельного ринку. Персонал сьогодні стає найважливішим ресурсом готелю, яким потрібно грамотно управляти. Одним із сучасних підходів до підготовки службовців, є концепція безперервного навчання за допомогою створення навчально-тренінгового центру. Сучасний менеджмент доводить, що безперервне навчання приводить до постійного удосконалення професіоналізму. Кожна людина шляхом безперервного навчання може поліпшити виконання своєї роботи. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати приносять моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи і просування по службі. Підвищення професіоналізму саме як таке приносить людині величезне задоволення, і вона стає сприйнятливою до нових ідей, що сприяє її творчому розвиткові. [3, ст. 126]

Тренінги - це ефективне професійне навчання з надання готельних послуг за оригінальними програмами з актуальною тематикою, що дають персоналу нові ідеї, методи, підходи у вирішенні стратегічних і оперативних завдань; підвищенні якості обслуговування; надають допомогу у вирішенні питань і проблем, що виникають у процесі роботи з управління персоналом, маркетингом, комунікаціями, продажами і фінансами. Також тренінги є одним з методів підготовки кадрів, що має важливе значення для систематичного навчання і що дозволяє вирішувати важливі питання і проблеми в підготовці персоналу готелю. [5, ст. 236]

На думку деяких авторів тренінг - це багатофункціональний метод навмисних змін психологічних феноменів людини чи групи людей з метою гармонізації професійного та особистісного буття людини.

Тренінг може бути реактивним і проактивним. Реактивний тренінг ініціюється у відповідь на актуальну, насущну проблему у сфері надання послуг і продуктивності праці, поведінкова причина якого встановлена і відділена від інших можливих причин. Проактивний тренінг, як правило, здійснюється в рамках корпоративної стратегії та у тісному зв'язку з планами готелю в сфері трудових ресурсів. Такий тренінг значною мірою орієнтований на майбутнє і може бути викликаний такими причинами, як розробка нових послуг, удосконалення управління, впровадження нових бізнес процесів, вихід на нові ринки тощо.

Навчальні програми, що проводяться на базі навчально-тренінгового центру готелю індустрії гостинності, мобілізують знання і досвід персоналу, створюють і розвивають дух співробітництва.

Фахівці навчально-тренінгового центру мають уважно спостерігати за змінами, що відбуваються у світі в готельній справі, і систематично досліджувати світовий досвід, переймати і швидко засвоювати нові технологічні методи і процеси як надання готельних послуг, так і навчання персоналу. [11, ст. 263]

Залежно від типу готелів формуються різні типи і види навчально-тренінгових центрів і програм, спрямованість яких враховує різні рівні сервісу, наприклад:

Ш вищий рівень послуг - готелі, що розраховані на прийом гостей, що представляють вищі політичні, управлінські кола, знаменитостей, добре забезпечених людей;

Ш середній рівень послуг - такі готелі розраховані на найбільший сегмент подорожуючих;

Ш обмежений рівень послуг - призначені для прийому осіб з невеликим статком.

Теоретично тренінги можна розділити на комунікативні (або психологічні) і спеціалізовані. Комунікативні тренінги надають навички спілкування у готелі. До них належать тренінги із техніки спілкування з клієнтом, техніки ведення переговорів, презентацій, виступів, продуктивного ділового спілкування, делегування повноважень, методів вирішення конфліктів тощо. Спеціалізовані тренінги з обслуговування гостей у готелі виходять з конкретної маркетингової стратеги розвитку готелю і системи взаємодій між підрозділами.

Структура організації тренінгу повинна дозволяти вносити гнучкість і корективи в управління операційною системою готелю у зв'язку зі зміною методів, завдань, цілей, масштабів діяльності, появою нових видів послуг.

Процес навчання працівників готелю повинен іти постійно. Безперервність процесу навчання досягається плануванням навчання працівників на кожне півріччя і щотижневим проведенням занять із працівниками кожного відділу. Кожен відділ готелю повинен мати свій план навчання, розрахований на півріччя, та визначений час проведення занять. Наприкінці півріччя необхідно проводити екзамени зі спеціальних дисциплін. Підсумки іспитів і заліків враховуються при підсумковій атестації працівників наприкінці кожного року. [14, ст. 121]

Функції навчально-тренінгового центру полягають у реалізації програми з підвищення кваліфікації, перепідготовки і стажування фахівців та обслуговуючого персоналу; навчанні усередині готелю постійних та нових працівників методам управління якістю; створенні здорової, творчої і доброзичливої атмосфери в готелі тощо.

До видів тренінг-програм, за якими повинне відбуватися навчання персоналу готелю, належать такі:

Ш тренінг-програми для керівників готелю, менеджерів з персоналу і працівників кадрових служб (спрямовані на стратегічне управління конкурентоздатністю готелю, що пов'язана зі стратегічним плану-ванням, аналізом місії, цілями і пріоритетами готелю);

Ш тренінг-програми, які спрямовані на процесну концепцію управління готелем (розглядаються методи аналізу та оптимізації бізнес-процесів готелю; основна увага приділяється технологіям удосконалення, реінжинірингу та автоматизації бізнес-процесів; розглядаються практичні приклади, а також застосування даних технологій при калькуляції собівартості, впровадженні систем бюджетування);

Ш тренінг-програми, в яких приділяється увага проектам удосконалення і розвитку діяльності готелю, а також технологіям побудови ефективної проектної команди і управління змінами при впровадженні результатів проектування. Основним завданням даних тренінгів є: розвиток творчого потенціалу службовців готелю, розвиток професійної рефлексії, оволодіння ефективними способами і методами роботи;

Ш тренінг-програми з системи управління персоналом (новітні методи проведення управлінських процедур при створенні систем атестації і моніторингу і тестування при підборі працівника до колективу, методики проведення кадрового аудиту з проактивними психологічними методиками в діагностиці персоналу і механізми колективної та організаційної мотивації);

Ш тренінг-програми, в яких розглядаються принципи антикризового управління (проведення діагностики стану та оцінки перспектив готелю, розробки стратегії виходу з кризи і шляхів санації готелю);

Ш тренінг-програми, в яких розглядаються сучасні психотехнології в кадровій роботі (системи діагностики персоналу, пов'язані із застосуванням методів оцінки людського капіталу, системи точної психологічної діагностики для побудови мотиваційних карт і моделювання);

Ш тренінг-програми, які розглядають ряд методик, що надають можливість ідентифікувати всі елементи механізму, що управляє поведінкою людини, а саме: мотиви, ціннісні орієнтації і воля особистості, психологічне розвантаження з метою запобігання психічному перенапруженню, психологічна корекція зривів, адаптація і поновлення працездатності працівників;

Ш тренінг-програми для керівників і фахівців відділів маркетингу, реклами, РК (управління маркетингом готелю, кількісний опис ринку через поведінку споживачів, концепція 4Р, сегментація ринку для визначення споживчих переваг при виборі способу позиціювання, медіа-планування, створення унікальної пропозиції засобами реклами, ефективне управління комунікаціями; складання бюджету комунікацій);

Ш тренінг-програми, що розглядають управління відносинами з клієнтом, способи залучення нових і утримання старих клієнтів, методи підтримки контактів з клієнтами і високої лояльності до клієнтів тощо; тренінг-програми з організації і проведення нестандартних виставок і презентацій;

Ш тренінг-програми, які розглядають створення креативного продукту в рекламі;

Ш тренінг-програми для менеджерів з продажів (пошук клієнтів і створення клієнтської бази, психологія спілкування з клієнтами, попередні переговори за телефоном і управління особистою організованістю з впливом продавця на прийняття клієнтом рішень щодо покупки зі встановленням довгострокових відносин із клієнтами; ведення переговорів: підготовка до зустрічі, відкриття переговорів, перше враження, надання послуг, аргументація, розгляд заперечень, переговори про ціну, завершення переговорів);

Ш тренінг-програми, які розглядають управлінський облік, управлінські фінансові звіти, класифікацію витрат, аналіз беззбитковості, збутову політику готелю, формування бюджету готелю.

Слід також зазначити, що комплексна система навчання, яка поєднує в собі сукупність організаційних, режимних, технічних, інформаційних та інших заходів, спрямованих на досягнення високого рівня надання готельних послуг, розробляється і впроваджується з урахуванням конкретних умов для кожного готелю.

2. Управління персоналом в ТК «Боґольвар»

2.1 Загальна характеристика діяльності ТК «Боґольвар»

Туристичний комплекс «Богольвар» розташований в селі Анталовці, на березі гірської річки Віоли. [36]

Історична довідка: Село Анталовці вперше згадується у грамоті короля Фердинанда в 1548 р., але люди оселилися тут набагато раніше.

Це підтверджується знайденими на території села Анталовці і наступних кладами часів Бронзового і Залізного століття. Богольвар в перекладі з угорської означає «Місто сов». Тихо дрімає він в зелених долонях Карпатських гір, як і належить загадковому лісовому місту. Його тихі вулиці і затишні куточки зберігають багато таємниць і доставлять вам чимало приємних хвилин. Тут є що подивитися і буде потім що згадати.

ТК «Богольвар» сертифікований як тризірковий туристичний комплекс. У 42 номерах різних категорій можуть одночасно відпочивати близько 130 чоловік. Для любителів екзотики є дерев'яні будиночки-шале в закарпатському стилі, - «Будинок мисливця», «Будинок рибалки», «Будинок лісника».

СТАНДАРТ 1-місний: 1-кімнатний номер площею 18 кв. м. У номері ліжко 90х200 см, приліжкова тумба, стіл, стільці, дзеркало, телевізор, міні-бар, суміщений санвузол (душ-кабіна, туалет, умивальник), балкон мають 50% номерів даної категорії. Розрахований на розміщення 1 людину.

СТАНДАРТ 2-місний: * 1-кімнатний номер площею 22-32 кв. м. У номері двоспальне ліжко 140-160х200 см, приліжкові тумби, стіл, стільці, дзеркало, телевізор, міні-бар, суміщений санвузол (душ-кабіна, туалет, умивальник), кондиціонер мають 70% номерів даної категорії. Розрахований на розміщення 2 осіб. Є номери де можуть розміститися 3-4 людини. Додаткові місця - розкладний диван або розкладні крісла. Балконів у номерах цієї категорії немає.

ЛЮКС 2-місний: 2-кімнатний номер площею 40 кв. м, що складається з спальні і вітальні. У номері двоспальне ліжко 140-160х200 см, приліжкові тумби, стіл, стільці, дзеркало, телевізор, міні-бар, суміщений санвузол (душ-кабіна, туалет, умивальник), кондиціонер мають 10% номерів даної категорії. Розрахований на розміщення 2 осіб і більше.

Додаткові місця - розкладний диван або розкладні крісла.

Балкони мають 90% номерів даної категорії.

ЛЮКС СІМЕЙНИЙ 3-місний: 3-кімнатний номер площею 50 кв. м, що складається із спальні, вітальні та дитячої кімнат. У номері двоспальне ліжко 140-160х200 см, дитяче ліжечко (люлька), приліжкові тумби, стіл, стільці, дзеркало, телевізор, міні-бар, суміщений санвузол (душ-кабіна, туалет, умивальник), кондиціонер мають 10% номерів даної категорії.

Розрахований на розміщення 3 чоловік і більше. Додаткові місця - диван, що розкладається або розкладні крісла. Балкони мають 100% номерів даної категорії.

ПІВЛЮКС ПРЕМІУМ 2-місний: 1-кімнатний номер підвищеної комфортності площею 45 кв. м. У номері двоспальне ліжко 180х200 см, приліжкові тумби, стіл, стільці, дзеркало, телевізор, міні-бар, суміщений санвузол (Душ-кабіна, туалет, умивальник, банні халати і тапочки), кондиціонер. Розрахований на розміщення 2 осіб і більше. Додаткові місця - диван, що розкладається або розкладні крісла. Балкони мають 100% номерів даної категорії.

ЛЮКС ПРЕМІУМ 2-місний: 2-кімнатний номер підвищеної комфортності площею 55 кв. м, що складається із спальні і вітальні. У номері двоспальне ліжко 180х200 см, приліжкові тумби, стіл, стільці, дзеркало, телевізор, міні-бар, суміщений санвузол (душ-кабіна, туалет, умивальник, лазневі халати і тапочки), кондиціонер. Розрахований на розміщення 2 осіб і більше. Додаткові місця - розкладний диван або розкладні крісла. Балкони мають 100% номерів даної категорії.

Будиночки «Шале»: дерев'яні двоповерхові будиночки площею 40 кв. м., що складаються з спальні та вітальні, оформлені в різних стилях: «Будиночок мисливця», «Будиночок рибалки», «Будиночок лісника». У будиночку-шале двоспальне ліжко 140х200 см, приліжкові тумби, стіл, стільці, дзеркало, телевізор, міні-бар, камін, суміщений санвузол (душ-кабіна, туалет, умивальник). Розрахований на розміщення 2 осіб і більше. Додаткові місця - диван, що розкладається або розкладні крісла.

Всі номери оснащені телефонами, міні-барами та телевізорами, меблі - з натурального дерева. Санвузли обладнані душовими кабінками, на верхніх поверхах встановлені кондиціонери. Рецепція і покоївки працюють цілодобово.

В тариф розміщення входить два види харчування: з сніданком по меню або з повним пансіоном 3-х разове. Харчування надається в затишному ресторані з українським колоритом.

Приємна музика, широкий вибір вин, бездоганне обслуговування - все має в своєму розпорядженні до відпочинку. Дивно смачна їжа додасть незабутній штрих до відпочинку з друзями і зробить продуктивніше спілкування з діловими партнерами.

Холодна і гаряча вода цілодобово.

СЕРВІС: конференц-зал на 100 місць, ресторан на 130 місць, лобі-бар, фіто-бар, літня тераса ресторану, лікувальний корпус, фінська сауна з басейном, російська лазня з басейном, критий басейн з підігрівом в зимовий час, більярд (російський та американський), настільний теніс, футбол, пейнтбол, бадмінтон, шахи, шашки, власна стайня і міні-зоопарк, дитяча кімната, дитячий майданчик, озеро, рибалка (форель, короп), зони для барбекю, екскурсійне і транспортне обслуговування.

ЛІКУВАННЯ:Лікувальний корпус - це міні-центр здоров'я та краси. Тут Вам запропонують новітні лікувальні і омолоджуючі програми на базі самих сучасних технологій.

До послуг гостей комплексу: басейн, хвойні ванни, гідролазерний душ, гідроколонотерапія, масаж (загальний лікувальний масаж; масаж шийно-комірцевої зони; масаж спини; масаж рук і ніг; масаж з використанням продуктів бджільництва; антицелюлітний масаж (зона «Бермудів»), арома- і рефлексотерапія, фітотерапія (трав'яні чаї; полівітамінні чаї; овочеві соки; фруктові соки), японська лазня офуро (Дубова бочка з водою температура якої до 45-50 градусів; унікальна процедура зміцнить серцево-судинну систему і нирки, зніме біль при ревматизмі. Гаряча вода швидко вимиває з організму шлаки і токсини.

Шкіра стає гладкою і пружною, а зайві кілограми тануть просто на очах), сауна з басейном, російська лазня, джакузі, консультації лікаря - ендоскопіст, лікаря-рефлексотерапевта.

У вартість входить: проживання, харчування (сніданок або повний пансіон).

Агентська винагорода надається тільки з послуг проживання.

РОЗРАХУНКОВИЙ ЧАС: час прибуття в 13:00, час виїзду до 12:00 (останння послуга - сніданок). По приїзду до комплексу, звертатися на рецепшн, при собі необхідно мати:

- Паспорт, путівку або ваучер направляючої фірми, для дітей - свідоцтво про народження і довідку про епідоточення й щеплення.

Туристичний комплекс «Богольвар» пропонує своїм гостям обширну екскурсійну та туристичну програму. Ви зможете відвідати стародавні замки, помилуватися пам'ятниками архітектури, познайомитися з побутом народів, що населяють Закарпаття, спробувати ексклюзивні страви місцевої кухні. Вас чекають гірські походи, купання в термальних і мінеральних водах, вилазки за грибами та верхові прогулянки. Спогадів вистачить на цілий рік.

2.2 Аналіз структури управління персоналу в ТК «Боґольвар»

Організаційна структура спрямована насамперед на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління. [36]

Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються відповідно до мінливих умов. Організаційні структури управління промисловими організаціями відрізняються великою різноманітністю і визначаються багатьма об'єктивними факторами й умовами.

На чолі усього підприємства стоїть голова правління. Він вирішує самостійно всі питання діяльності підприємства, без особливого на те доручення діє від імені підприємства, представляє його інтереси у всіх вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях. Також він розпоряджається в межах наданому йому права майном, укладає договори, у тому числі по найманню працівників. Видає накази й розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства. Голова правління несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність підприємства, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства. Видає доручення, відкриває в банках рахунки, користується правом розпорядження засобами.