Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТРАНСПОРТНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

РОБОЧА ПРОГРАМА ТА МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ВИКОНАННЯ ПРАКТИЧНИХ РОБІТ

З ДИСЦИПЛІНИ ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ

1. ОПИС ДИСЦИПЛІНИ «ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ»

Предмет: Дисципліна «Основи менеджменту» входить до складу циклу нормативних професійно-орієнтованих дисциплін, що формують спеціалістів напрямку «Менеджмент».

Мета: Метою викладання дисципліни є формування у студентів теоретичних знань, на основі яких вони зможуть надалі отримати поглиблену підготовку з усіх напрямків діяльності транспортного підприємства будь-якої форми власності.

2. СТРУКТУРА НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ

№ ЗМ	Змістовний модуль	Кількість годин
		Всього	Лекції	Практичні	Лабораторні	Самостійна робота
Семестр 1. Модуль 1. Організації як об'єкти управління
ЗМ 1	Поняття, сутність та методологічні основи менеджменту	30	4	6	-	20
ЗМ 2	Організації як об'єкти управління	47	4	6	-	37
Всього	77	8	12	-	57
Форма модульного контролю - контрольна робота
№ ЗМ	Змістовий модуль	Кількість годин
		Всього	Лекції	Практичні	Лабораторні	Самостійна робота
Семестр 1. Модуль 2. Функції та технологія менеджменту
ЗМ 3	Функції та технологія менеджменту	50	6	12	-	32
ЗМ 4	Ефективність менеджменту	35	4	12	-	19
Всього	85	10	24	-	51
Форма модульного контролю - контрольна робота
Всього за 1 семестр	162	18	36	-	108
Семестр 1. Модуль 3. Курсова робота
Форма підсумкового контролю - захист курсової роботи
Форма підсумкового контролю - екзамен
Всього	162	18	36	-	108

3. РОЗПОДІЛ БАЛІВ ПРИ РЕЙТИНГОВІЙ СИСТЕМІ ОЦІНЮВАННЯ З НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ «ОСНОВИ МЕНЕДЖМЕНТУ»

Модулі	Модуль 1 (Семестр 1)	Модуль 2 (Семестр 1)	Підсумковий контроль (екзамен) t	Сума
Кількість балів за модуль	50	50
Змістовні модулі	ЗМ 1	ЗМ 2	М о д у л ь н и й к о н т р о л ь 14	ЗМ 3	ЗМ 4	М о д у л ь н и й к о н т р о л ь 14		100
Кількість балів за змістовні модулі та модульний контроль	18	18		18	18
Кількість балів за видами роботи	Л	ПЗ/ ЛЗ	С Р С	Л	ПЗ/ ЛЗ	С Р С		Л	ПЗ/ ЛЗ	С Р С	Л	ПЗ/ ЛЗ	С Р С
З них: Відвіду-вання		1			1				1			1
Активність на заняттях		1			1				1			1
Виконання самостійної роботи.		8	8		8	8			8	8		8	8
Наукова робота	Участь у наукових конференціях, семінарах, круглих столах, студентських олімпіадах та конкурсах - 0-15 балів		15

4. РОЗПОДІЛ БАЛІВ ЗА ЕЛЕМЕНТАМИ ЗМІСТОВИХ МОДУЛІВ ПРИ ПОТОЧНОМУ ОЦІНЮВАННІ ЗНАНЬ

1.Практичне заняття (0 - 8 балів):

8 - роботу виконано і захищено звіт;

6 - роботу виконано і оформлено звіт без помилок;

4 - роботу виконано і оформлено звіт з помилками;

2 - роботу виконано;

0 - роботу не виконано.

2.Самостійна робота студента (0 - 8 балів):

8 - роботу виконано повністю;

6 - виконано 2/3 роботи;

4 - виконано 1/3 роботи;

0 - роботу не виконано.

5. КРИТЕРІЇ ОЦІНЮВАННЯ ЗНАНЬ СТУДЕНТІВ ПРИ ПРОВЕДЕННІ ПІДСУМКОВОГО КОНТРОЛЮ

(Максимальна кількість балів - 60)

50 - 60 -(відмінно);

41 - 49 -(добре);

30 - 40 -(задовільно);

0 - 29 -(незадовільно).

6. ПИТАННЯ ДО НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ

Семестр 1. Модуль 1. Організації як об'єкти управління

1. Історія розвитку менеджменту.

2. Класичні теорії менеджменту.

3. Коротка характеристика школ менеджменту та принципи їх управління.

4. Характеристика школи наукового управління та її принципів.

5. Характеристика адміністративної (класичної) школи та її принципів.

6. Характеристика школи людських відносин та її принципів.

7. Коротка характеристика поведінської школи.

8. Коротка характеристика школи науки управління.

9. Складові менеджменту та їх короткі характеристики.

10. Маркетинг як складова частина сучасного менеджменту.

11. Аналіз та управління персоналом як складові частини сучасного менеджменту.

12. Основні відмінності вітчизняного та зарубіжного менеджменту.

13. Особливості формування сучасної моделі менеджменту в Україні.

14. Характерні риси сучасного менеджменту.

15. Загальне поняття менеджменту та його сутність.

16. Поняття цілі, її характеристика та класифікація.

17. Задачі менеджменту, їх класифікація.

18. Види менеджменту та їх характеристика.

19. Менеджмент як наука управління.

20. Основні задачі менеджменту, як науки управління.

21. Зкони та закономірності менеджменту.

22. Закон спеціалізації управління.

23. Закон інтеграції управління.

24. Закон економії часу.

25. Принципи сучасного менеджменту та їх характеристика.

26. Методи менеджменту та їх характеристика.

27. Сутність та основні ознаки організації.

28. Поняття життєвого циклу організації та характеристика його стадій.

29. Характеристика організаційної структури та способів розподілу праці.

30. Складові структури організації.

31. Характерні риси opгaнізaцій з мexaнічним та органічним типoм yпpaвління.

32. Різновидності організаційних структур.

33. Поняття місії організації.

34. Цілі організації, їх класифікація та вимоги до них.

35. Внутрішнє середовище організації та його основні елементи.

36. Характеристика зовнішнього середовища організації та його основні елементи.

37. Закони розвитку організації.

Семестр 1. Модуль 2. Функції та технологія менеджменту

1. Поняття функцій управління.

2. Класифікація функцій управління.

3. Поняття технології управління.

4. Поняття функції менеджменту - планування.

5. Процеси, що включає фyнкція плaнувaння.

6. Принципи планування.

7. Зміст та сутність функції організації управлінських процесів.

8. Принципи організації управлінських процесів.

9. Сутність та еволюція поняття мотивації праці персоналу

10. Функція менеджменту - мотивація праці персоналу, її сутність.

11. Класичні теорії мотивації праці персоналу.

12. Поняття категорій теорії мотивації „пoтpeба” та „винагорода”.

13. Cучасні теорії мотивації.

14. Теорія мотивації Мacлoy, її коротка характеристика.

15. Теорія мотивації Дуглас МакГрегора, її коротка характеристика.

16. Мотиви пасивності працівника.

17. Етапи процесу втрати працівником зацікавленості до своєї роботи.

18. Принципи, на яких засновані методи удосконалення мотивації праці персоналу.

19. Методи удосконалення мотивації праці персоналу та їх коротка характеристика.

20. Досвід зарубіжних фірм у використанні методів мотивації праці.

21. Сутність функції контролю.

22. Ознаки класифікації управлінського контролю.

23. Види управлінського контролю.

24. Схема здійснення технології управлінського контролю.

25. Загальна характеристика процесу прийняття управлінських рішень

26. Методологія та методи прийняття управлінського рішення.

27. Організація розробки управлінського рішення.

28. Ознаки класифікації управлінських рішень.

29. Вимоги, що пред'являються до управлінських рішень.

30. Показники якості управлінських рішень.

31. Системний підхід до прийняття управлінського рішення.

32. Етапи управління процесом прийняття управлінських рішень.

33. Аналіз та прийняття управлінськиї рішень в складних ситуаціях.

34. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах визначеності.

35. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах ризику.

36. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності.

37. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту.

38. Інформація та комунікації в менеджменті.

39. Інформація та її види.

40. Комунікації в сучасній організації: сутність, елементи та етапи

41. комунікаційного процесу.

42. Внутрішні та зовнішні комунікації.

43. Стилі керівництва та їх сутність

44. Автopитapний стиль керівництва та його сутність.

45. Демократичний стиль керівництва та його сутність.

46. Ліберальний стиль керівництва та його сутність.

47. Класифікація керівників за їх мотивами та кінцевими цілями.

48. Різновидності пасивних керівників та їх характеристика.

49. Активні керівники та їх характеристика.

50. Поняття та концепції лідерства.

51. Тpaдиційні кoнцeпції лідepcтвa, їх характеристика.

52. cитyaційні кoнцeпції лідepcтвa, їх характеристика.

53. Нoві тeopії лідepcтвa, їх характеристика.

54. Роль менеджера в діяльності організації.

55. Ефективність та якість діяльності менеджера

56. Поняття ефективності менеджменту.

57. Фaктopи, що підвищують ефeктивніcть мeнeджмeнту.

58. Методологічні основи оцінки менеджменту.

59. Результативність менеджменту та її показники.

60. Менеджмент та організаційний розвиток.

Підсумковий контроль (екзамен)

1. Історія розвитку менеджменту.

2. Класичні теорії менеджменту.

3. Коротка характеристика школ менеджменту та принципи їх управління.

4. Характеристика школи наукового управління та її принципів.

5. Характеристика адміністративної (класичної) школи та її принципів.

6. Характеристика школи людських відносин та її принципів.

7. Коротка характеристика поведінської школи.

8. Коротка характеристика школи науки управління.

9. Складові менеджменту та їх короткі характеристики.

10. Маркетинг як складова частина сучасного менеджменту.

11. Аналіз та управління персоналом як складові частини сучасного менеджменту.

12. Основні відмінності вітчизняного та зарубіжного менеджменту.

13. Особливості формування сучасної моделі менеджменту в Україні.

14. Характерні риси сучасного менеджменту.

15. Загальне поняття менеджменту та його сутність.

16. Поняття цілі, її характеристика та класифікація.

17. Задачі менеджменту, їх класифікація.

18. Види менеджменту та їх характеристика.

19. Менеджмент як наука управління.

20. Основні задачі менеджменту, як науки управління.

21. Зкони та закономірності менеджменту.

22. Закон спеціалізації управління.

23. Закон інтеграції управління.

24. Закон економії часу.

25. Принципи сучасного менеджменту та їх характеристика.

26. Методи менеджменту та їх характеристика.

27. Сутність та основні ознаки організації.

28. Поняття життєвого циклу організації та характеристика його стадій.

29. Характеристика організаційної структури та способів розподілу праці.

30. Складові структури організації.

31. Характерні риси opгaнізaцій з мexaнічним та органічним типoм yпpaвління.

32. Різновидності організаційних структур.

33. Поняття місії організації.

34. Цілі організації, їх класифікація та вимоги до них.

35. Внутрішнє середовище організації та його основні елементи.

36. Характеристика зовнішнього середовища організації та його основні елементи.

37. Закони розвитку організації.

38. Поняття функцій управління.

39. Класифікація функцій управління.

40. Поняття технології управління.

41. Поняття функції менеджменту - планування.

42. Процеси, що включає фyнкція плaнувaння.

43. Принципи планування.

44. Зміст та сутність функції організації управлінських процесів.

45. Принципи організації управлінських процесів.

46. Сутність та еволюція поняття мотивації праці персоналу

47. Функція менеджменту - мотивація праці персоналу, її сутність.

48. Класичні теорії мотивації праці персоналу.

49. Поняття категорій теорії мотивації „пoтpeба” та „винагорода”.

50. Cучасні теорії мотивації.

51. Теорія мотивації Мacлoy, її коротка характеристика.

52. Теорія мотивації Дуглас МакГрегора, її коротка характеристика.

53. Мотиви пасивності працівника.

54. Етапи процесу втрати працівником зацікавленості до своєї роботи.

55. Принципи, на яких засновані методи удосконалення мотивації праці персоналу.

56. Методи удосконалення мотивації праці персоналу та їх коротка характеристика.

57. Досвід зарубіжних фірм у використанні методів мотивації праці.

58. Сутність функції контролю.

59. Ознаки класифікації управлінського контролю.

60. Види управлінського контролю.

61. Схема здійснення технології управлінського контролю.

62. Загальна характеристика процесу прийняття управлінських рішень

63. Методологія та методи прийняття управлінського рішення.

64. Організація розробки управлінського рішення.

65. Ознаки класифікації управлінських рішень.

66. Вимоги, що пред'являються до управлінських рішень.

67. Показники якості управлінських рішень.

68. Системний підхід до прийняття управлінського рішення.

69. Етапи управління процесом прийняття управлінських рішень.

70. Аналіз та прийняття управлінських рішень в складних ситуаціях.

71. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах визначеності.

72. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах ризику.

73. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності.

74. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту.

75. Інформація та комунікації в менеджменті.

76. Інформація та її види.

77. Комунікації в сучасній організації: сутність, елементи та етапи

78. комунікаційного процесу.

79. Внутрішні та зовнішні комунікації.

80. Стилі керівництва та їх сутність

81. Автopитapний стиль керівництва та його сутність.

82. Демократичний стиль керівництва та його сутність.

83. Ліберальний стиль керівництва та його сутність.

84. Класифікація керівників за їх мотивами та кінцевими цілями.

85. Різновидності пасивних керівників та їх характеристика.

86. Активні керівники та їх характеристика.

87. Поняття та концепції лідерства.

88. Тpaдиційні кoнцeпції лідepcтвa, їх характеристика.

89. cитyaційні кoнцeпції лідepcтвa, їх характеристика.

90. Нoві тeopії лідepcтвa, їх характеристика.

91. Роль менеджера в діяльності організації.

92. Ефективність та якість діяльності менеджера

93. Поняття ефективності менеджменту.

94. Фaктopи, що підвищують ефeктивніcть мeнeджмeнту.

95. Методологічні основи оцінки менеджменту.

96. Результативність менеджменту та її показники.

97. Менеджмент та організаційний розвиток.

8. МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ДО ВИКОНАННЯ ПРАКТИЧНИХ РОБІТ

Практична робота № 1

«Розробка місії, цілей і завдань організації»

План заняття

1. Засвоєння поняття «місія», «мета (ціль)» і «задачі».

2. Ознайомлення з методичними підходами до визначення місії і цілей організації.

3. Ознайомлення з класифікацією цілей організації та ранжування цілей за певними критеріями.

4. Оволодіння прийомами побудови «дерева цілей».

Теоретичний матеріал до теми

Розглядаючи процес управління на перспективу, можна визначити, що будь-яка організація планує свою діяльність на майбутнє і прагне досягти певного ідеального стану Цей ідеальний стан може бути представлений комплексом параметрів, що з більшим чи меншим ступенем імовірності описують майбутній стан системи. Ці параметри, що можуть бути кінцевими чи проміжними, і є цілями функціонування організації. Таким чином цілі управління - це конкретний кінцевий стан або бажаний результат, який планується досягти спільною працею колективу всієї організації.

Першим етапом процесу розробки цілей організації є визначення її основної, загальної цілі діяльності. Така чітко виражена причина існування організації називається її місією.

Досить часто керівники організації її місію вбачають в отриманні прибутку. Однак прибуток, хоча і є суттєвою метою організації, все ж таки загальною її метою бути не може. Прибуток - це внутрішня проблема організації, і щоб його мати організація повинна систематично стежити за станом і змінами середовища, в якому вона функціонує. Саме для існування в навколишньому середовищі керівництво організації розробляє загальну мету (місію) організації. Науково обгрунтоване визначення мети і цілей має виняткове значення для створення корпоративного духу організації, дозволяє застосувати різні механізми мотивації її працівників. Цілі є вихідною точкою планування діяльності організації.

Усвідомлене формулювання цілей досягається на основі всебічного аналізу процесів, що відбуваються в навколишньому середовищі, і прогнозу майбутнього стану організації. При формулюванні місії організації необхідно розглянути на ряд питань, а саме:

· які товари чи послуги виробляє (надає) або буде виробляти ваша організація?

· хто буде основними споживачами товарів чи послуг і яка саме продукція їм потрібна?

· чому споживачі купують або будуть купувати вашу продукцію?

· на яких ринках (сегментах ринку) буде працювати ваша організація?

· в чому полягає специфіка ваших товарів чи послуг з точки зору задоволення потреб споживачів?

· які є або будуть ваші конкурентні переваги?

Сформульована місія організації повинна складатися із таких елементів:

· призначення організації з точки зору її конкретного виду діяльності в умовах конкретного сегменту ринку;

· представлення у будь-якій формі основних напрямків, орієнтирів до яких прямує організація;

· переваги організації, що виділяють її серед конкурентів.

Як ми вже визначали, цілі - це конкретні стани окремих характеристик організації. Зазвичай в організації цілі встановлюються в розрізі діяльності її основних функціональних підсистем.

В процесі визначення цілей відбувається їх класифікації за певними критеріями. Класифікація цілей за різними ознаками дозволяє конкретизувати задачу формулювання цілей та використовувати відповідні механізми і методи, які розроблені для різних класів цілей.

Наведемо класифікацію цілей за деякими критеріями:

· за змістом - економічні, організаційні, наукові, соціальні, технічні, політичні;

· за періодом встановлення - довгострокові, поточні, оперативні;

· за структурою - маркетингові, виробничі, іноваційні, кадрові, фінансові, адміністративні;

· за середовищем - внутрішні, зовнішні;

· за пріоритетністю - найбільш пріоритетні, пріоритетні, інші;

· за вимірюваністю - кількісні, разові;

· за ієрархією - організації, підрозділи.

Правильно сформульовані цілі повинні бути:

· Конкретними, кількісно визначеними, вимірними.

· Зорієнтованими у часі, тобто вказувати не тільки на те, чого організація хоче досягти, але і коли вона хоче це зробити.

· Реалістичними, досяжними.

· Не суперечливими, погодженими, взаємозв'язаними.

· Сформульованими письмово.

Для побудови цільової моделі організації можна використовувати такий інструментарій, як побудова графу, що має вид дерева. Він має назву - «дерево цілей».

«Дерево цілей» будується шляхом упорядкування цілей. У процесі їх визначення виконується класифікація і градація цілей за певними критеріями, формується ієрархія цілей, яка завершується постановкою задач. Задачі - це роботи, які можуть бути виконані визначеним способом і у раніше встановлені строки.

У процесі ієрархічного розгортання цілей на вершині піраміди записується сформульована генеральна мета (ціль) організації, а потім - підцілі першого порядку, реалізація яких має забезпечити досягнення генеральної мети. Засоби, що послуговують для реалізації підцілей першого порядку, уявляють собою підцілі другого порядку. Засобами для їх реалізації є підцілі третього порядку і т д. Завершується дерево цілей задачами.

Оскільки матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси організації завжди обмежені, то при формулюванні та оцінці цілей їх можна умовно поділити на такі, що обов'язково можуть бути досягнуті, і альтернативні, які бажано досягти, але за наявних ресурсів досягти їх неможливо. Тобто, доводиться надавати перевагу одній меті перед іншою. Тут може допомогти встановлення експертним шляхом рангу переваг для різних цілей.

Одна мета або сукупність цілей з найвищим пріоритетом порівнюється і узгоджується з цілями інших підсистем як по вертикалі, так і по горизонталі. Цим самим виявляють, наскільки дана мета відповідає досягненню мети вищого порядку (вертикально) і співпадає з цілями підсистем такого ж рівня (горизонтально), з якими вона перебуває у складних функціональних і структурних зв'язках. Не повинно бути стану, коли досягнення однієї мети створює значні перешкоди для іншої. Отже, при визначенні цілей з'ясовують їх пріоритет, ієрархію та взаємний зв'язок або суперечність.

На рис. 1 наведено схему «дерева цілей», де генеральною метою є збільшення прибутку організації на якусь конкретну величину. Можливі ключові цілі (перший рівень декомпозиції), які наведені по функціональних підсистемах.

Маркетинг - 1. Збільшити кількість продаж (визначеного виду товарів чи послуг) на встановлену величину відсотків.

Виробництво - 2. Досягти найвищого рівня продуктивності праці при виробництві всіх або деяких видів продукції.

Науково-дослідні розробки (НДР) - 3. Завоювати лідерські позиції по випуску нових видів товарів або послуг, витрачаючи на дослідження і розробку певний відсоток доходів.

Фінанси - 4. Зберегти і підтримати на певному рівні всі види фінансових ресурсів

Персонал - 5. Забезпечити умови, які необхідні для розвитку творчого потенціалу працівників і підвищити рівень задоволення від праці.

Менеджмент - 6. Визначити критичні області управлінського впливу і пріоритетні задачі, які забезпечують отримання запланованих результатів.

Декомпозиція головної цілі виконується з урахуванням таких правил:

· генеральна ціль, яка знаходиться у вершині графи повинна мати опис кінцевого результату;

· при декомпозиції генеральної (загальної) цілі в ієрархічну структуру виходять з того, що реалізація підцілей кожного наступного рівня є необхідною і достатньою умовою досягнення цілі попереднього рівня;

· підцілі кожного рівня повинні бути незалежними одна від одної і такими, що не виводяться одна з одної;

· фундамент дерева цілей повинні складати задачі, які представляють формулювання робіт, що можуть бути виконані визначеним способом і в визначені строки.

Завдання до виконання

Хоча головною метою комерційної організації є максимізація прибутку, все більше значення має і її соціальна відповідальність перед суспільством.

Ті, хто вважає, що соціальні проблеми суспільства повинна вирішувати тільки держава, а організації тільки сплачувати податки, аргументують свою позицію тим, що діяльність в соціальній сфері веде до зниження прибутків організації, погіршення її конкурентних позицій, зростання витрат, а значить до зростання цін і тим самим призводить до збитків та витрат споживачів.

Прихильники соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством вважають, що бізнесмени мають перед суспільством моральні зобов'язання, що соціальні дії приносять велику користь підприємцям, піднімають їх імідж в суспільстві, що вже є значною рекламою.

Дайте відповідь на такі запитання:

1. Яку позицію ви підтримуєте і чому? Аргументуйте свою відповідь(переваги і недоліки кожного підходу).

2. Чи повинен підприємець у теперішній час в Україні виконувати соціальні обов'язки перед суспільством? Якщо так, то в якій формі.

Практична робота № 2

«Методи аналізу середовища при управлінні організацією»

План заняття

1. Ознайомлення з етапом процесу управління - аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

2. Ознайомлення з методами, які використовують при аналізі внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

3. Засвоєння порядку, змісту та технології операцій при аналізі середовища за методом SWOT.

4. Засвоєння порядку, змісту та технології операцій при аналізі середовища за методом складання профілю організації.

Теоретичний матеріал до теми

Середовище, в якому існує організація, поділяється на внутрішнє та зовнішнє. Для будь-якої організації важливим є підтримання балансу між зовнішнім середовищем і самою організацією.

У зовнішньому середовищі постійно відбуваються динамічні процеси змін. Деякі з цих процесів відкривають нові можливості для організації, створюють для неї сприятливі умови. Інші, навпаки, створюють додаткові складності і накладають певні обмеження. Деякі з цих процесів взагалі не випивають на життя організації. Для ефективної діяльності в довгостроковій перспективі організація повинна вміти прогнозувати складності та можливості на майбутнє. Задачами управління є визначення для організації можливих загроз та сприятливих умов з боку навколишнього середовища в майбутньому. менеджмент практична робота

Але не тільки загрози і можливості визначають перспективу успішного функціонування організації. Можна знати, які загрози чекають на організацію, але не мати можливості їм протистояти. Також можна знати можливості організації, але не мати потенціалу для їх використання. Тому сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як загрози і можливості, визначають можливість її успішного функціонування в динамічному конкурентному середовищі. Тобто управління, а особливо стратегічне, при аналізі внутрішнього середовища повинно зосередитися на визначенні сильних і слабких сторін як організації в цілому, так і її окремих складових.

Таким чином аналіз середовища, який виконується при стратегічному управлінні, спрямовується на визначення загроз і можливостей з боку зовнішнього середовища та сильних і слабких сторін організації.

Для спрощення процесу аналізу зовнішньою середовища всі складові (фактори, компоненти) зовнішнього середовища розділяються на дві групи - на макрооточення і безпосереднє оточення організації. До макрооточення найчастіше відносять такі фактори (складові компоненти), як економічні, політичні, правові, соціально-суспільні, техніко-технологічні, екологічні і географічні. До безпосереднього оточення відносять такі фактори як покупців, постачальників, потенційних конкурентів, промислову політику.

При аналізі внутрішнього середовища організації досліджуються процеси та елементи ряду складових внутрішнього середовища. До них найчастіше відносять кадри, організацію управління (менеджмент), виробництво, маркетинг, фінанси, організаційну культуру та імідж організації.

Для аналізу середовища використовуюгься різні методи. Найбільшою популярність користуються метод SWOT (абревіатура складається із перших літер англомовних термінів: сила - strength, слабкість - weakness, можливості - opportunity, загрози - threatmenace) та метод складання профілю середовища.

Метод SWOT дозволяє проводити вивчення як зовнішнього так і внутрішнього середовища організації. Цей метод дозволяє встановлювати зв'язки між сильними та слабкими сторонами організації, а також загрозами та можливостями зовнішньою середовища. За цим методом на першому етапі проводиться виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз і можливостей. На другому етапі встановлюються зв'язки між ними, які можна використовувати для розробки стратегії організації.

Американські вчені Томпсон і Стрікланд запропонували приблизний (мінімальний) набір характеристик, позитивний висновок по яким дозволяє скласти перелік сильних і слабких сторін організації, а також перелік загроз і можливостей для організації з боку зовнішнього середовища.

Сильними сторонами є висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, висока кваліфікація, хороша репутація у покупців, відомий лідер ринку, винахідливий стратег в функціональних сферах діяльності організації, захищеність від сильного конкурентного тиску, відповідна технологія, переваги в області витрат, переваги в області конкуренції, інноваційні можливості та можливість їх реалізації, перевірений часом менеджмент.

Слабкими сторонами вважається відсутність чітких стратегічних напрямів; конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання, більш низькі прибутки внаслідок недостатньо управлінського таланту і глибини володіння проблемами; відсутність деяких видів ключової кваліфікації та компетенції; погане відслідковування процесу реалізації стратегії; наявність внутрішніх виробничих проблем; слабкості по відношенню до конкурентного тиску; відставання в області наукових досліджень і розробок; слабке уявлення про ринок; конкурентні недоліки; низькі маркетингові спроможності; нездатність фінансування необхідних змін в стратегії.

Можливостями вважають вихід на нові ринки або сегменти ринку; розширення виробничої лінії; збільшення різноманітності у взаємозв'язаних продуктах; збільшення кількості супутніх продуктів; можливість переходу до кращої стратегії; кращі можливості серед конкуруючих фірм; підвищення швидкості зростання ринку товарів чи послуг.

У якості загроз розглядають можливість появи нових конкурентів; зменшення швидкості росту ринку; несприятлива політика уряду; зростання конкурентного тиску; затухання ділового циклу; зміна потреб та смаків споживачів; несприятливі демографічні зміни.

Кожна організація може доповнити кожну із чотирьох частині переліком тих характеристик зовнішнього і внутрішньою середовища, які характеризують конкретний стан, в якому вона знаходиться.

Після того, як буде складено чотири конкретні списки характеристик, наступає етап встановлення зв'язків між ними.

Матриця розділяється на чотири поля. Поле «СІМ» - сильні сторони і можливості). Поле «CЛM» - слабкі сторони і можливості. Поле «СЛЗ» - слабкі сторони і загрози. Поле «СІ3» - сильні сторони і загрози. Па кожному з цих полів необхідно розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті з них, які повинні бути враховані при розробці стратегії організації.

При розробці стратегій треба пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність. Наприклад, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент.

Згідно з методом SWOT на наступному етапі аналізу оточення організації необхідно оцінити загрози і можливості з точки зору того, наскільки важливим для організації при розробці її стратегії є врахування кожної з виявлених загроз і можливостей. Для оцінки можливостей використовується методика позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 3), в якій розглядаються дев'ять полів. Дев'ять полів можливостей, які отримані в матриці, мають різне значення для організації. Можливості, які випадають на поля «ВС», «ВП», «СС», мають важливе значення для організації і їх треба обов'язково використовувати. Можливості, які випадають на поля «СМ», «НП» і «НМ», практично не заслуговують на увагу. Що стосується інших можливостей на полях, що залишилися, то організація може прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо у неї є для цього необхідні ресурси.

Подібна матриця складається для оцінки загроз (рис. 4) Ті загрози, що випадають на поля «ВЗ», «ВК» і «СЗ», мають дуже велику небезпеку для організації і потребують щонайшвидшого і обов'язкового усунення.

Вплив можливостей на організацію

Імовірність використання можливості	Сильний вплив	Помірний вплив	Малий вплив
висока імовірність	Поле «ВС»	Поле «ВП»	поле «ВМ»
середня імовірність	Поле «СС»	Поле «СП»	поле «CM»
низька імовірність	Поле «НС»	Поле «НП»	поле «НМ»

Вплив загроз на організацію

Імовірність реалізації загрози	Зруйнування	Критичний стан	Тяжкий стан	Легкий стан
Висока імовірність	Поле «ВЗ»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Середня імовірність	Поле «СЗ»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низька імовірність	Поле «Н3»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Загрози, які випали на поля «ВТ», «СК», «НЗ» також повинні бути усунені в найкоротші строки. Що стосується загроз, які знаходяться на полях «НК», «СТ» і «ВЛ», то потрібний уважний підхід до їх усунення. Загрози, що випали на три останні поля, не повинні випадати з поля зору керівництва. Необхідно уважно слідкувати за їх розвитком.

Іншим методом, який використовується для аналізу середовища, є метод складання профілю середовища. Цей метод використовується для складання профілю середовища роздільно для макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою цього метода можна оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища.

Сутність методу полягає в наступному. В таблицю профілю середовища (рис. 5) записуються окремі фактори середовища. Кожному із факторів експертом надається:

А - оцінка його важливості для галузі по такій шкалі: 3 - сильне значення; 2 - помірне значення; 1 - слабке значення.

В - оцінка його впливу на організацію по такій шкалі: 3 - сильний вплив; 2 - помірний вплив; 1 - слабкий вплив, 0 - відсутність впливу.

С - оцінка напрямку впливу по такій шкалі: +1 - позитивний напрямок; - 1 - негативний напрямок.

Таблиця профілю середовища

Фактор середовища	Важливість для галузі А	Вплив на організацію В	Напрямок впливу С	Ступінь можливості D=ABC
n

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і отримується інтегральна оцінка, яка показує ступінь важливості даного фактору для організації. Знаючи таку оцінку по кожному фактору керівництво може зробити висновок про те, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для організації, а значить заслуговую більш прискіпливої уваги. Також визначаються ті фактори, які заслуговують на найменшу увагу.

Завдання до виконання

Провести аналіз за допомогою методу SWOT одного із факторів зовнішнього і внутрішнього середовища для будь-якої організації. Для цієї ж організації за методом складання профілю середовища визначити профіль її внутрішнього середовища.

Практична робота № 3

«Проектування організаційної структури управління транспортним підприємством»

План заняття

1. Вивчення схем організаційної структури управління підприємствами.

2. Відпрацювання методики розробки та удосконалення організаційних структур управління транспортним підприємством.

3. Розробка організаційної структури управління транспортним підприємством.

Теоретичний матеріал до теми

У широкому розумінні слово структура уявляє собою сукупність елементів, що складають систему, та сталі зв'язки між цими елементами. Тобто організаційна структура - це сукупність окремих блоків (структурних підрозділів), з яких складається організація, із зазначенням їхньої підпорядкованості.

Найкраща організаційна структура - це така структура, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і використовувати своїх співробітників, і, таким чином, задовольняти потреби своїх клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Існує декілька різних класифікацій організаційних структур. Найбільш широко відомим є виділення п'яти типів організаційних структур: елементарна, функціональна, дивізіональна, структура на базі стратегічних одиниць бізнесу, матрична.

Елементарна організаційна структура віддзеркалює пділ на два рівні управління, що може мати місце тільки в маленьких організаціях. При такій структурі в організації виділяється верхній рівень управління (керівник, власник) та нижній рівень управління (виконавець).

Функціональна організаційна структура виникає там, де з'являється функціональний розподіл праці і функціональна спеціалізація. Коли окремі функції (виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, матеріально-технічне забезпечення) отримують організаційне закріплення, тоді в організації утворюється функціональна організаційна структура, яка зв'язує ці підрозділи в єдине ціле і встановлює зв'язки підпорядкування в організації.

Дивізіональна організаційна структура з'являється в тих організаціях, в яких при різних обставинах виділяються відносно відокремлені, з великими правами при здійсненні своєї діяльності структурні підрозділи або відділення. Критеріями для виділення таких підрозділів може бути:

· виробництво різних продуктів в спеціалізованих підрозділах (продуктова організаційна структура);

· здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях (регіональна організаційна структура);

· робота з різними спеціалізованими покупцями (організаційна структура, що орієнтована на покупця).

Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу використовується в організації тоді, коли вона має декілька самостійних відділень близького профілю діяльності. В такому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські підрозділи між відділеннями і вищим керівництвом. Такі підрозділи очолюють заступники вищого керівника і вони отримують статус стратегічних одиниць бізнесу (рис. 11).

Матрична організаційна структура відтворює в організаційній побудові підприємства два напрямки керівництва, а саме: вертикальний напрямок - керівництво структурними підрозділами організації; горизонтальний напрямок - керівництво окремими проектами або програмами, для реалізації яких залучаються люди і ресурси різних підрозділів організації.

В більшості організацій використовується функціональна і дивізіональна організаційні структури. Кожна з них має свої переваги і недоліки.

Функціональна структура характеризується стабільністю (найбільш ефективна в стабільному середовищі); економією на управлінських витратах; спеціалізацією і компетентністю; швидким вирішенням нескладних проблем, які знаходяться в компетентності однієї функціональної служби; орієнтацією на діючі технології і ринок, що склався; орієнтацією на цінову конкуренцію.

Дивізіональні оргструктури характеризується гнучкістю; оперативністю прийняття рішень; міждисциплінарним підходом; швидким вирішенням складних міжфункціональних проблем; орієнтацією на нові технології і ринки; орієнтацією на не цінову конкуренцію.

В основу розробки структури організації треба закладати такі принципи; єдиноначальність, оптимальний розподіл обов'язків, оптимальна кількість рівнів, інформаційна забезпеченість керівника, присутність контролю, єдність первинної інформації, оптимальність інформаційного навантаження, зацікавленість виконавця в результатах роботи.

Вибір тієї чи іншої організаційної структури залежить від ряду факторів. Найбільш суттєвими з них є обсяг і різноманітність діяльності; географічне розміщення організації; технологія; відношення до організації вищого керівництва і співробітників; динамізм зовнішнього середовища; галузь діяльності; стратегія, яка реалізується організацією.

При оптимізації чи розробці організаційної структури використовується така основна вихідна інформація, як характеристика об'єкта управління, матеріальні і інформаційні зв'язки об'єкта, перелік задач управління. На базі цієї інформації з використанням оціночних параметрів (затрати на функціонування системи управління, напруженість роботи в підрозділах, інформаційне навантаження на співробітників, час обробки інформації, час реагування на виробничі збої і оперативні запити, час вирішення задач управління, кількість помилок в управлінських рішеннях тощо) визначаються параметри організаційної структури. До них відносяться кількість рівнів управління, кількість підрозділів, їх підпорядкованість, кількість підлеглих, розподіл обов'язків, розподіл працюючих, ступінь автоматизації, маршрути руху інформації.

При розробці і оптимізації організаційних структур необхідно пам'ятати про такі правила:

· Кожна функція, яка реалізується організацією, повинна бути закріплена за конкретною службою.

· Неприпустиме закріплення однієї функції за двома або більше підрозділами чи службами.

· В ієрархії служб не повинно бути підпорядкування одному суб'єкту управління більш, як шість-сім об'єктів.

Розробку організаційної структури можна виконувати в декілька етапів, а саме:

· Визначення видів діяльності, продуктів, послуг, які є в організації.

· Визначення переліку напрямків і функцій, що забезпечують діяльність організації.

· Визначення переліку функцій менеджменту, які реалізовуються в організації.

· Визначення переліку структурних підрозділів організації.

· Закріплення видів діяльності, функцій менеджменту за структурними підрозділами організації.

· Розробка схеми організаційної структури організації.

Перші чотири етапи пов'язані з інвентаризацією і складанням переліків видів діяльності, функцій, структурних підрозділів. В процесі організаційної інвентаризації всі об'єкти обліку з наведених вище позицій виявляються, фіксуються, розміщуються в списки і нумеруються. Результати інвентаризації представляються в системно складених формах. Нижче наведені приклади заповнення форм для деякої компанії «Прогрес».

Перелік основних напрямків діяльності компанії «Прогрес»

Код напрямку	Напрямок	Код бізнесу	Бізнес-проект
1	Торгівля	1.1	Торгівля кавою
2	Торгівля	1.2	Торгівля килимами і килимовим покриттям
3	Торгівля	1.3	Торгівля оздоблювальними матеріалами

На етапі 5 необхідно визначити зони відповідальності організаційних підрозділів (ланок) за реалізацію видів діяльності і функцій. В цьому випадку використовують технологію, що називається «метод проекції». При реалізації методу треба закріпити види діяльності і функції за організаційними підрозділами (ланками). Технічно це робиться шляхом складання матриць типу: види діяльності (форма 1) - організаційні підрозділи (ланки) (форма 4); функції забезпечення напрямків діяльності (форма 2) - організаційні підрозділи (форма 4); основні функції менеджменту (форма 3) - організаційні підрозділи (форма 4). Обробка матриць виконується по такій технології: якщо визначений підрозділ (ланка) виконує дану функцію або вид діяльності, тоді на її перетині відповідного рядка і відповідного стовпчика проставляється хрестик, а якщо ні - тоді нулик.

Перелік основних функцій забезпечення напрямків діяльності компанії «Прогрес»

Код функціо-нального напрямку	Функціональний напрямок	Код функції	Функція забезпечення
1	Організація закупок	2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4	Пошук постачальників Замовлення товарів Укладання контрактів Цінова політика по закупкам
2	Організація збуту	2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4	Укладення договорів реалізації Реалізація продукції оптовим і роздрібним покупцям Контроль роботи власних магазинів роздрібної торгівлі Цінова політика по збуту
3	Організація зберігання	2.3.1	Забезпечення роботи складу
4	Організація транспортного забезпечення	2.4.1	Забезпечення діяльності компанії транспортом, господарськими і інженерними послугами
5	Технічне забезпечення	2.5.1 2.5.2	Забезпечення оргтехнікою Комп'ютеризація
6	Аудиторське забезпечення	2.6.1 2.6.2	Оцінка фінансового стану фірми Контроль і консультації бухгалтерії

Перелік основних функцій менеджменту компанії«Прогрес»

Код компонента менеджера	Компоненти менеджменту	Код функції	Функції менеджменту
1	структура	3.1.1 3.1.2	Організаційна структура Фінансова структура
2	фінанси	3.2.1 3.2.2 3.2.3	Ведення операційних бюджетів Ведення бюджетів руху операційних коштів Ведення бюджету доходів і витрат
3	облік	3.3.1 3.3.2	Ведення бухгалтерського обліку Ведення обліку реалізації бізнес-плану
4	маркетинг	3.4.1	Проведення маркетингових досліджень
5	економіка	3.5.1	Управління витратами
6	бізнес-планування	3.6.1	Розробка бізнес-плану
7	персонал	3.7.1	Підбір і керівництво персоналом

Перелік основних функцій менеджменту компанії«Прогрес»

Код групи	Група організаційних ланок	Код організаційних ланок	Назва
1	комерційна діяльність	4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6 4.1.7 4.1.8	Керівництво комерційної служби Комерційна служба Відділ закупівель Митний відділ Відділ маркетингу і реклами Відділ збуту «Альфа» - фірма, що реалізує бізнес-напрямок № 1 «Бета» - фірма, що реалізує бізнес-напрямок № 2 «Дельта» - фірма, що реалізує бізнес-напрямок № 3
2	фінансова служба	4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3	Керівництво фінансової служби Фінансовий відділ Планово-економічний відділ Бухгалтерія
3	виконавча дирекція	4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7	Керівництво виконавчої дирекції Служба керівництва справами Секретаріат керівництва Юридичний відділ Відділ кадрів і керівництва персоналом Адміністративно-господарський відділ Технічний відділ Відділ охорони і економічної безпеки

У відповідності з кількістю ланок (підрозділів) (задають рядки) і функцій (задають стовпчики), розмірність подібних матриць вже для маленьких компаній може бути від 5х10 до 10х20, тобто від 50 до 200 позицій. Для середніх - 20х30 (600 позицій). Для крупних - 50х100 (5000 позицій) і більше. Завершує розробку організаційної структури нижче наведена схема організаційної структури, на якій відображені структурні підрозділи і їх підпорядкованість Для компанії «Прогрес» така схема наведена на рис. 13.

При розробці організаційної структури має місце такий загальний порядок:

· Створення робочої групи, призначення керівника.

· Ознайомлення з методикою і переліком питань по обстеженню організаційної структури організації.

· Ознайомлення з прикладом сповнення форм 1-4.

· Проведення обстеження організаційної структури організації і заповнення форм 1-4.

· Підготовка проекту організаційної структури.

· Затвердження організаційної структури.

· Підготовка і затвердження наказу по організації про впровадження нової організаційної структури.

Завдання до виконання

Накреслити схему організаційної структури автотранспортного підприємства, яке має на балансі такі транспортні засоби: бортові універсальні автомобілі, автомобілі-самоскиди, автомобілі-фургони, спеціальні автомобілі.

Практична робота № 4

«Планування роботи підприємницької діяльності транспортного підприємства»

План заняття

1. Визначення особливостей підприємницького стилю управління організацією.

2. Бізнес-план і необхідність його розробки.

Теоретичний матеріал до теми

Під бізнесом розуміється діяльність, що спрямована на виробництво товарів (послуг, робіт), які б задовольняли потреби споживачів, та одночасно надавала можливість одержання прибутку. Бізнесмен - це власник капіталу, що перебуває в обороті і приносить прибуток. Він не обов'язково керує підприємством, людьми або виробництвом. Керівництво найчастіше здійснює менеджер. Менеджер - це найманий на управлінську посаду спеціаліст, у розпорядженні якого знаходяться люди і ресурси.

Отже, менеджмент у бізнесі - це управління комерційними, господарськими організаціями, які займаються виробництвом товарів, наданням послуг або посередницькою діяльністю.

Підприємництво - це здебільшого окремий випадок бізнесу. Підприємець -- це людина, яка здійснює бізнес, починає нову справу, реалізує певні нововведення, вкладає власні кошти у новий бізнес, беручи на себе, при цьому, певний ризик. У наших умовах переходу до ринку переважають саме підприємці, тому велике значення має управління підприємницькою діяльністю.

Оскільки всі підприємці приймають активну участь у формуванні цілей свого підприємства і, у абсолютній більшості випадків, управляють цим підприємством на початку його діяльності, всіх їх можна вважати менеджерами.

Підприємства, які знаходяться в умовах динамічного зовнішнього середовища, повинні не чекати змін і потім реагувати на них. Керівники цих організацій повинні діяти і думати як підприємці, тобто підприємливий менеджер активно шукає можливості, він ризикує, з тим, щоб добитися змін, які на його погляд дозволять підприємству вижити в умовах гострої конкурентної боротьби. Підприємливість необхідна на кожному рівні управління. Важливі підприємницькі дії, які пов'язані із значним ризиком для підприємства, потребують рішень, які приймаються на вищому рівні управління. Керівники на всіх рівнях повинні шукати можливість вдосконалення роботи на своїй ділянці, використовуючи для цього підприємницький стиль керівництва.

Виникнення ідеї особистого бізнесу (початок підприємницької діяльності) ставить перед підприємцем багато різноманітних запитань, таких як визначення кола споживачів, сегменту на ринку, процедури реалізації товарів чи послуг, визначення розміру первинного капіталу тощо. Ніхто, окрім самого підприємця, не зможе відповісти на ці запитання. Результатом довгих роздумів, критичного аналізу і пошуку відповідей на різні питання реалізації підприємницької ідеї і є бізнес-план.

Бізнес-план - це письмовий документ, в якому викладена суть підприємницької ідеї, шляхи і засоби її реалізації, та охарактеризовані ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості його управління.

В бізнес-плані формулюються цілі і задачі. Оцінюються сильні і слабкі сторони майбутньою бізнесу, подається аналіз ринку і його можливостей, викладаються ключові моменти функціонування фірми в умовах ринку, оцінюються необхідні для ведення бізнесу ресурси (матеріальні, людські, фінансові).

Розробка бізнес-плану є досить складним і трудомістким процесом. Досвід та практика засвідчують, що успіх підприємницької діяльності визначається трьома факторами:

· правильним розумінням реальної ситуації в поточний момент часу;

· чітким визначенням цілей підприємницької діяльності;

· якісним плануванням діяльності фірми.

Саме бізнес-план допомагає вирішити всі ці проблеми. Тобто бізнес-план, по-перше, - це засіб, за допомогою якого можна управляти своїм бізнесом.

По друге, розробка бізнес-плану змушує підприємця моделювати ситуації і розглядати проблеми, що можуть стати на заваді успіху підприємницького починання. Це дозволяє деяким чином підготуватися до тих складностей, що чекають на підприємця.

По третє, на початковому етапі утворення свою бізнесу, бізнес-план є основним інструментом комунікацій між підприємцем і зовнішнім оточенням. Цей план повинен переконати майбутніх постачальників, клієнтів та працівників у тому, що підприємець має реальну програму реалізації підприємницької ідеї.

По четверте, в процесі розробки бізнес--плану розвиваються здібності підприємця як менеджера. При цьому він отримує досвід оцінки конкурентів, засобів просування товарів на ринок, використовування переваг свою бізнесу, фінансового планування, розробки різних сценаріїв діяльності.

І останнє. Бізнес-план - це засіб залучення позиковою капіталу, який необхідний для розвитку бізнесу. Бізнес-план забезпечує не тільки виробничу, ринкову, організаційну, але й фінансову інформацію про майбутню фірму Ця інформація дозволяє зробити висновок про те, який необхідний розмір початкового капіталу, який план витрачання і повернення кредитів, яка ступінь ризику бізнесу тощо. Таким чином бізнес-план - це основа конструктивних відносин з потенційними інвесторами, тобто тими, у кого передбачається позичати гроші для реалізації підприємницької ідеї.

Розроблюючи бізнес-план, підприємець старанно аналізує всі економічні аспекти своєї ідеї, ще і ще перевіряє її раціональність і реалістичність. Можливо, що в результаті підготовки бізнес-план з'ясується той факт, що перепони на шляху реалізації підприємницької ідеї не можуть бути усунені чи переборені. Тоді проект може залишитися тільки на папері. Це не дуже приємно. Але це набагато краще, аніж коли на реалізацію проекту вже витрачені кошти, час і сили підприємця.

Завдання до виконання

З використанням наведеної нижче форми бізнес-плану розробити бізнес-план, головною метою якою є отримання кредиту для початку підприємницької діяльності. Вид підприємницької діяльності узгоджується з викладачем.

Бізнес--план

Персональна інформація та згода. Я цим підтверджую, що інформація, наведена нижче, є правдивою, точною і повною в усіх деталях і точно відображує моє фінансове становище на момент її надання. Більш того, я повністю розумію, що ця інформація буде використана з метою визначення моєї кредитоздатності.

Прізвище,

імя та по-батькові заявителя

Адреса______________________

Тел. №______________________

Дата народження______________________

Паспорт______________________

Права водія______________________

Інформація про банк______________________

Прізвище,

імя та по-батькові другого заявителя

Адреса______________________

Тел. №______________________

Дата народження______________________

Паспорт______________________

Права водія______________________

Інформація про банк______________________

Прізвище,

імя та по-батькові третього заявителя

Адреса______________________

Тел. №______________________

Дата народження______________________

Паспорт______________________

Права водія______________________

Інформація про банк______________________

1. Характеристика фірми

Назва фірми___________________________________________

Адреса фірми___________________________________________