Місто_________ Телефон__________ Поштовий індекс_______

Код міста___________________ Номер______________________

Форма власності

Початкова стадія?Існуюче підприємство (скільки років)

Фінансові звіти додаються

Приватна власність (ім'я власника)___________________________

Товариство (тип, імена партнерів)___________________________

Акціонерна компанія (імена акціонерів; керівників, які мають право підпису )_______________________________________________

Класифікація бізнесу

Роздрібна торгівля?Харчування ?Туризм

Виробництво?Послуги?Будівництво

Оптова торгівля?Інше (поясніть) ___________________

Досвід роботи власників (керівників підприємства)

Опишіть, будь-ласка, минулий досвід вашої роботи, а також тих, хто буде керувати фірмою

_____________________________________________________________

2. Цілі Вашого бізнесу

Опишіть детально, щи Ви поануєте робити, який продукт чи послугу Ви будете виробляти

_____________________________________________________________

3. Постачальники

Хто є Вашими головними постачальниками (якщо можливо), їхні кредити, умови та адреси? Чи маєте із ними договори? Чи можете їх замінити у разі потреби?

_____________________________________________________________

4. Споживачі

_____________________________________________________________

Як оцінюєте Ваш ринок збуту (територія, тип споживачів, рівень цін)?

_____________________________________________________________

5. Конкуренти

Хто Ваші конкуренти, де вони розташщовані та як довго вони займаються даним бізнесом?

_____________________________________________________________

Чому Ви вважаєте вашу продукцію кращою, аніж їхня?

_____________________________________________________________

6. Реклама

Яку форму реклами (візитки, газети, радіо, телебачення тощо) Ви вважаєте найбільш ефективною для Вашого бізнесу?

_____________________________________________________________

Скільки коштів Ви плануєте витрачати на рекламу і чи врахували Ви ці витрати у вашому бюджеті?

_____________________________________________________________

7. Утворення цін

Які матеріали Ви будете використовувати для виготовлення вашої продукціїабо надання послуг? Якою буде їх середня собівартість? Якщо Ви плануєте продавати в кредит, чи врахували Ви пов'язані із цим витрати?

_____________________________________________________________

Якими будуть середні витрати на оплату праці для виготовлення вашої продукції або послуг?

_____________________________________________________________

Які накладні витрати будуть необхідними при виготовленні вашої продукції або послуг (енерговитрати, орендна плата, страховка, податки, амортизація)?

_____________________________________________________________

Якою буде загальна собівартість вашої продукції або послуг?

_____________________________________________________________

Якою буде ціна вашої продукції або послуг? Чи буде вона в межах цін, що встановлені вашими конкурентами?

_____________________________________________________________

Який обсяг продажу дозволить Вам досягти рентабельності? Наведіть розрахунки.

_____________________________________________________________

Чи врахували Ви в вашій ціні витрати на гарантійне обслуговування, на створення бізнесу?

_____________________________________________________________

8. Структура організації

Наведіть схему організаційної структури вашої фірми. Які професії будуть потрібними для вашого бізнесу і хто буде виконувати ці види робіт? Скільки вам буде потрібно найнятих робітників?

Кількість робітників	На початку робіт	На 3-ій рік
З повним робочим днем
З неповним робочим днем

Необхідні професії___________________________________________

9. Організаційні потреби

Визначіть потреби вашого бізнесу щодо розмірів та типів приміщень, найважливіших елементів обладнання, меблів та устаткування. Будете Ви орендувати або купувати його та чи будуть для цього необхідні депозити?

_____________________________________________________________

Які урядові постанови, ліцензії, дозволи або страховки будуть потрібними для вашого бізнесу, та чи отримали Ви їх?

_____________________________________________________________

Чи будуть патенти, фірмові знаки або ліцензійні договори відігравати важливу роль у вашому бізнесі?

_____________________________________________________________

10. Фінанси

Яку суму акціонерного капіталу Ви вкладаєте у цей бізнес? Яке джерело цього внеску?

_____________________________________________________________

Яку суму кредиту Ви плануєте одержати?

_____________________________________________________________

Яка сумарна вартість вашого проекту та інші джерела фінансування (якщо такі є) ?

_____________________________________________________________

Назвіть найважливіші статті витрат (пов'язані із джерелами коштів), з урахуванням обігових коштів, щоб показати сумарну вартість проекту

Джерело коштів	Стаття витрат	Сума
Сумарна вартість проекту

Запованіть форми звіту про рух грошових коштів, очікуваної декларації про прибутки та прогнозу бухгалтерського балансу, що додаються. Наддайте пояснення до вживаних там термінів.

Очікувана декларація про прибутки на перші 12 робочих місяців

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	1-й рік	2-й рік
	$	$	$	$	$	$	$	$	$	$	$	$	$	$
Валова виручка від продажу
Мінус ПДВ
Чистий доход від продажу
Сировина/матеріали
Заробітна плата робітників
Амортизація
Вартість товарів (послуг)
Валовий прибуток
Заробітна плата службовців
Лізінгові платежі
Маркетинг/реклама
Торгові витрати
Плата за оренду
Витрати на утримання офісу
Виплата відсотків
Різні податки
Інше (поясніть)
Операційні витрати
Чистий прибуток до податків
Податок на прибуток
Чистий прибуток після податків
Повернення кредиту

Прогноз руху грошових коштів за 12 робочих місяців

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Всього

Плановий обсяг продажів (одиниць за місяць)

Надходження від продажу

Інше (назвіть_____________________)

Внески акціонерів

Одержані кредити

Всього надходжень

Витрати

Придбання обладнання

Амортизація (-)

Орендна плата (приміщення)

Заробітна плата робітників

Заробітна плата службовців

Сировина/матеріали

Ліцензії та страховка

Торгові витрати

Витрати на утримання офісу

ПДВ

Податок на прибуток

Інші податки

Інше (поясніть_____________________)

Виплата відсотків

Повернення кредиту

Лізінгові платежі

Всього витрат

Чистий прибуток = „всього надходжень”-„всього витрат”

Місячна решта (дефіцит)

Накопичу вальний підсумок

Практична робота № 5

«Розробка основних документів організаційно-правового регламентування роботи апарату управління організації»

План заняття

1. Розробка програми функціонування аппарату управління організацією на плановий рік.

2. Складання класифікатору службової діяльності аппарату управління.

3. Розробка положення для структурного підрозділу.

4. Розробка посадової інструкції для працівника управління.

Теоретичний матеріал до теми

Для підвищення ефективності та організаційного рівня управління в організаціях (підприємствах, об'єднаннях) розробляють програми управління, класифікатори службової діяльності апарату управління, положення структурних підрозділів організації, посадові інструкції працівників організації та інші організаційно-правові документи.

Програма управління може мати вигляд таблиці. В її лівій частині зверху вниз наводять перелік основних проблем організації. В графах по горизонталі зазначають, в якій формі слід готувати адміністративний документ (наказ, розпорядження, інструкцію тощо), відповідальних за підготовку рішення та контроль за його здійсненням, періодичність і строки розгляду питань. Остання графа призначена для відмітки про виконання завдання.

Для структуризації (визначення) проблем, які треба вирішити в організації можна використовувати метод "мозкової атаки".

По кожній виділеній проблемі розробляється програма (алгоритм), тобто послідовні дії, пов'язані із вирішенням проблем і досягненням накреслених цілей. Для полегшення контролю дії або роботи, які складають програму, можна представляти у вигляді сіткової моделі.

За допомогою розроблених програм управління досягається чітка регламентація роботи апарату управління і контроль за його функціонуванням протягом усього року. Внаслідок здійснення управлінських операцій в повному обсязі підвищується ефективність виробництва.

Крім основних питань управління організацією програми розробляються і по її функціональним підсистемам: виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, загальні питання управління, організаційна культура та імідж організації.

Оперативність роботи апарату управління організації підвищується при створенні класифікаторів службової діяльності вищого керівництва і її підрозділів.

У класифікаторах наводять розпорядок роботи підприємства (початок робочого дня, час обідньої перерви, кінець робочого дня), час прийому відвідувачів керівником, його заступниками та співробітниками (дні і години прийому), прізвища, ім'я та по батькові керівника, заступників та співробітників, місцезнаходження службового кабінету (поверх, кімната), номери службових телефонів і короткий зміст питань, які вирішує кожен із них.

Класифікатор службової діяльності

Назва структурного підрозділу	Керівники та провідні спеціалісти (прізвище, ім'я та по батькові)	Дні і години прийому	Місцезнаходження робочого місця (поверх, № кімнати)	Телефон	Перелік питань, що вирішуються, та робіт, що виконуються
1	2	3	4	5	6

Графа 6 заповнюється на основі положення про даний підрозділ та посадових інструкцій керівника і співробітників.

Положення про підрозділ апарату управління є документом, який регламентує структурну будову і порядок роботи певного підрозділу. У положенні визначаються основні завдання структурного підрозділу, його склад та розміри, ступінь організаційної та виробничої самостійності, права та відповідальність, а також характер зв'язків з іншими підрозділами та організаціями.

Положення про структурний підрозділ підприємства розробляється на основі розподілу функцій між підрозділами і затверджується його керівником. Положення, як правило, розробляється начальником структурного підрозділу або спеціалістом з цього питання.

Положення повинно мати чіткі формулювання, які не допускають суперечностей і різночитання. Положення складається із таких розділів:

1) «Загальна частина і основні задачі підрозділу»: встановлює місце і значення даного підрозділу, його склад, ступінь його самостійності, підпорядкованість, мету створення та ін.

2) «Основні функції підрозділу»: основні функції встановлюються на основі розподілу комплексу робіт апарату управління, що визначають предмет його діяльності. При цьому необхідно, щоб було визначене чітке розмежування функцій між підрозділами.

3) «Права підрозділу»: права необхідні для виконання встановлених обов'язків (функцій), які реалізуються керівником підрозділу.

4) «Відповідальність»: встановлює дисциплінарну і матеріальну відповідальність керівника підрозділу за своєчасне і ефективне виконання функцій, за організацію роботи працівників підрозділу, а також за розробку і здійснення заходів, спрямованих на вирішення питань, віднесених до компетенції цих осіб.

5) «Організація роботи і управління підрозділом»: регламентує порядок організації роботи всередині підрозділу, визначає його структуру. Визначає посадові положення співробітників та їх підпорядкованість. Тут також вказується порядок заміщення співробітників в період їх тимчасової відсутності.

6) «Взаємодія з іншими підрозділами»: в цьому розділі показуються основні взаємозв'язки даного підрозділу з іншими підрозділами і службами, встановлюється порядок одержання і надання відповідної інформації. Також цей розділ регламентує порядок вирішення розбіжностей, які можуть виникнути в процесі взаємодії підрозділів.

Другим основним документом, який регламентує роботу кожного працівника апарату управління підприємства, є «Посадова інструкція». Посадова інструкція для кожного співробітника підрозділу розробляється на основі закріплення функцій при їх розподілі. Посадова інструкція розробляється для кожного співробітника підрозділу і повинна забезпечувати:

· дотримання принципу єдиноначальності і персональної відповідальності працівника за доручену ділянку роботи;

· органічний зв'язок підрозділів та найбільш доцільне поєднання обов'язків і повноважень між ними;

· чітку систему підпорядкованості;

· створення умов для вирішення виробничих питань на можливо нижчому рівні управління;

· оптимальну норму обслуговування та кількість керівних об'єктів і виконавців;

· правильний розподіл прав між працівниками.

Посадова інструкція складається з таких розділів:

1) «Загальна частина». В цій частині встановлюються: точна назва посади; до якого підрозділу вона належить; прізвище та ініціали працівника; основна задача працівника; порядок заміщення посади (ким призначається, ким встановлюється); кому підпорядкований; основні документи, якими повинен керуватися працівник у своїй діяльності; професійні вимоги до працівника (рівень освіти; стаж роботи, що повинен знати і вміти).

2) «Функції працівника». В цьому розділі визначають предмет або ділянку роботи, яка закріплена за працівником, перелік видів робіт, із яких складається виконання закріплених за ним функцій.

3) «Обов'язки працівника». В цьому розділі вказуються обов'язки у відповідності з розподілом функцій за видами робіт. Тут також вказують обов'язкові вимоги по дотриманню строків, використанню визначених форм і методів робіт.

4) «Права працівника». В цьому розділі визначаються права працівника, які використовуються для реалізації закріплених функцій і виконання обов'язків.

5) «Взаємовідношення». В цьому розділі вказують працівників і вказують підрозділи, від яких виконавець отримує і яким передає інформацію, строки передачі. Також встановлюється порядок залучення до виконання робіт інших виконавців, порядок погоджування відповідних робіт.

6) «Відповідальність». В цьому розділі визначається відповідальність працівника за несвоєчасне, неповне та неякісне виконання своїх обов'язків: за невикористання прав; бездіяльність і не прийняття рішень з питань, що відносяться до його компетенції. При цьому повинні бути вказані конкретні заходи, що вживаються до працівника.

7) «Оцінка роботи». В цьому розділі наводяться критерії, які дозволяють оцінити ступінь виконання працівником своїх функцій; порядок оцінки; хто, як і для чого оцінює роботу.

Завдання до виконання

Менеджери дуже часто працюють з великим навантаженням. Багато керівників на різних рівнях управління працюють на своїх робочих місцях набагато більше, аніж це передбачено їх контрактом і законодавством про працю.

Аналіз таких, на жаль типових, ситуацій показує, що основною причиною у більшості випадків є необхідність одночасно виконувати декілька завдань 3 інших причин, які збільшують перевантаженість працівників, можна виділити:

· малий обсяг делегування відповідальності і повноважень;

· робота без систематичного вибору пріоритетів або робота зовсім без них;

· робота з акцентом на оперативні завдання, тобто нехтування стратегічними і поточними завданнями.

Для виправлення негативної ситуації по незадовільному використанню робочою часу застосовуються різні способи. Зупинимося на двох з них. Це так звані принципи Парето і Ейзенxayepa.

Принцип Парето говорить про те, що при виконанні завдань треба концентруватись на життєво важливих завданнях, які практично повністю визначають кінцевий результат. Тобто необхідно визначити найбільш пріоритетні завдання і на їх виконанні зосереджувати зусилля.

Дещо подібним до принципу Парето є принцип Ейзенхауера. Він передбачає визначення пріоритетів на основі двох таких чинників - важливість і терміновість. Розподіляючи всі завдання по їх важливості і терміновості Ейзенхауер виділяє так звані завдання А, В, С і D.

А - завдання дуже важливі і термінові: виконувати які требі негайно.

В - завдання важливі, але не термінові: треба визначити, в який термін їх треба виконувати.

С - завдання менш важливі, але термінові: їх вирішення треба делегувати підлеглим.

D - завдання менш важливі і не термінові: можна не виконувати (з деяким ризиком, що не буде зроблене більш-менш необхідне завдання).

Найбільша небезпека для менеджера полягає в тому, що він починає виконувати найбільш термінові завдання (С - завдання), в той час як В -завдання (а інколи А - завдання) залишаються невиконаними. Звідси висновок - необхідний глибокий аналіз тих завдань, які повинен вирішувати менеджер. Такий аналіз є основою для визначення справжніх пріоритетів.

Дайте відповіді на такі запитання:

1. Які дії на ваш погляд менеджер може використовувати для більш раціонального використовування свою робочого часу?

2. Як на ваш погляд, чи є доцільним використання в українській практиці принципів Парето і Ейзенхауера?

Практична робота № 6

«Контроль в організації»

План заняття

1. Ознайомлення з контролем, як з однією із функцій менеджменту.

2. Розгляд видів контролю в організації.

3. Ознайомлення із процесом контролю в організації.

Теоретичний матеріал до теми

Контроль - це вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу, за допомогою якою керівництво організації визначає, наскільки правильними є його управлінські рішення, а також вибирає напрями здійснення необхідних коректив. Основним завданням контролю є процес забезпечення досягнення місії і цілей організації. Необхідність контролю визначають такі фактори:

невизначеність середовища;

· небезпека виникнення кризових ситуацій;

· доцільність підтримки успіху організації;

· тиск з боку конкурентів;

· боротьба за ринки збуту товарів та інше.

Контроль в умовах ринку с однією з найважливіших функцій менеджменту. На підприємствах західних країни є штати контролерів всередині підприємств. Вони перевіряють підприємства в цілому, здійснюючи стратегічний та поточний контроль записів, сфери розвитку та збуту, фінансів тощо. В процесі поточної діяльності контролер постійно аналізує всі сторони діяльності підприємства з точки зору їх відповідності тактичним цілям. Він подає керівництву необхідну інформацію для прийняття відповідних рішень. Окрім того існують спеціальні аудиторські фірми для виконання контролюючих функцій..

Метою контролю с сприяння найбільшій відповідності фактичних результатів очікуваним. Тому види контролю відрізняються за часом його здійснення в процесі управління організацією. Розрізняють попередній, поточний та підсумковий види контролю.

Попередній контроль реалізується через правила, процедури, поведінку тощо. Цей вид контролю застосовується до ресурсів - людських, матеріальних, фінансових тощо.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо при виконанні робіт. Об'єктом контролю є працівники, роботу яких контролюють їх начальники. Він базується на вимірі фактичних результатів роботи. Таким чином для виконання поточною контролю апарату управління необхідною є система зворотнього зв'язку. При поточному контролі зворотній зв'язок використовується в ході виконання роботи.

В рамках підсумкового контролю зворотній зв'язок використовуєгься після виконання роботи. Він необхідний для врахування організацією можливих майбутніх операцій, з якими буде мати справу організація, а також для забезпечення мотивації співробітників.

В процесі управлінського контролю виділяють три етапи:

1. Розробку стандартів і критеріїв.

2. Порівняння реальних результатів з прийнятими стандартами і критеріями.

3. Здійснення необхідних юридичних дій.

Розробка стандартів потребує обмеження в часі, конкретизації критеріїв, забезпечення реальності показників; забезпечення можливості прогнозування показників і результатів.

Порівняння досягнутих результатів з розробленими стандартами здійснюється за такими етапами:

· встановлення масштабу допустимих відхилень і принципів вимірювання конкретних результатів;

· вимірювання результатів, передавання і розповсюдження інформації про конкретні результати;

· оцінка інформації про отримані результати, обґрунтування висновків на засадах порівняння результатів і стандартів;

Коригуючи дії базуються на виборі таких рішень:

· невжиття заходів;

· усунення відхилень;

· перегляд стандартів;

· поєднання кількох попередніх відхилень.

Завдання до виконання

З метою проведення аналізу розглянути наведені нижче ситуації.

Ситуація 1.

Корпорація «Дженерал Електрік Кредіт» (ДЕК) є неконсолідованим дочірнім підприємством, яке повністю належить фірмі «Дженера.і Електрік». Компанія має в США більше, як 100 контор та 6700 співробітників. Це друга за розміром у світі кредитна компанія, пов'язана із 22 різними видами економічної діяльності. Всі ці види діяльності об'єднані в п'ять основних відділень, які централізовано проводять деякі види діяльності, такі як аналіз, бухгалтерський облік, сплата податків і планування бізнесу.

ДЕК має декілька відділень, які здійснюють пошук і розробку фінансових інвестицій. Компанія бере участь у фінансуванні багатьох підприємств різних сфер діяльності - від систем кредитування відносин клініка-пацієнт, до розвідки нафти та буріння свердловин.

Сама природа кредитного бізнесу і децентралізована структура ДЕК повинні були б зробити проблематичним управління компанію. Однак, віце-президент і головний бухгалтер - аналітик фірми вимічає, що в компанії є три види важелів управління.

На верхньому рівні ДЕК використовує ті ж економічні важелі, що й більшість великих компаній: фінансові бюджети, внутрішні і зовнішні перевірки. Другий тип важелів управління - це аналіз усіх угод. Число рівнів в цьому процесі аналізу залежить від розміру угоди. Таким чином для невеликої угоди може знадобитися два або три рівня аналізу. Дійсно велика угода розглядається керівництвом відділення, а в окремих випадках - радою директорів. Третій тип органів контролю (важелів управління) використовується на найнижчих рівнях організації. Система контролю включає звіти про доходи і витрати на рівні відділення із використанням децентралізованих бюджетних матриць і процедур звітності.

Запитання:

1. Обговоріть ступінь використання і простоти трирівневої системи контролю.

2. Чи потрібен контроль у даному випадку?

3. Чи забезпечує така система контролю базу для оперативного управління і стратегічного контролю?

Ситуація 2

Для кого працюють фірми - для акціонерів чи менеджерів? Це питання бую поставлене найбільшим в США пенсійним фондом - Каліфорнійським фондом пенсійною забезпечення державних службовців (КФПЗДС). Кожний рік КФПЗДС аналізує діяльність 1300 компаній, в які він вклав кошти, заносячи до «чорного списку» ті компанії, які поспимо мають погані результати. Якщо фонд виявляє, що інтереси акціонерів приносяться в жертву інтересам керівництва, тоді він вживає заходи для інформування акціонерів про те, як ідуть справи в цих компаніях.

Маючи капітал приблизно в 58 млрд. доларів, інвестиції в 1300 компаніях (біля 1 % в кожній з них) КФПЗДС має значну вагу в радах директорів. Цей інституціональний інвестор є лідером руху акціонерів, успішно впливаючи на політику таких великих корпорацій як «Ейвон», «Дженерал Моторс», «Геркулес», «Скотт Пейперс», «Оксідентал» та ін.

Коли рада директорів однієї із цих корпорацій проголосувала за підвищення на 103 % (11,4 млн доларів ) заробітної плати свого виконавчого директора в той час, як прибутки компанії зросли лише на 4 %, КФПЗДС очолив акцію протесту акціонерів. Не досягнувши успіху у цьому випадку пенсійний фонд домігся угоди, за якою комітети, що вирішують питання про винагороду, повинні складатися з директорів, які не є службовцями компанії.

Компроміс - це типовий різновид успіху, який привертає увагу до КФПЗДС - організації, з якою треба рахуватися.

«Моя думка така, що корпорація працює значно краще, коли менеджери є підзвітними акціонерам» - каже юрист фонду Річард Копс. Фонд часто починає із того, що висуває формальну пропозицію про утворення консультативного комітету акціонерів. Багато компаній з надією на можливість запобігання боротьби за спиною акціонерів зі сторони супротивника, але при цьому не бажаючи втрачати владу, погоджуються на більш часті зустрічі з акціонерами. На цій стадії фонд відмовляється від своєї формальної пропозиції і починає переговори з менеджерами.

Виконавчий директор фонду Дейл і Хенсон має думку про те, що це вже великий успіх. Донедавна інтереси акціонерів, як правило, ігнорувались. Наприклад, коли представники фонду вперше звернулись до компанії «Ейвон», вони навіть не змогли організувати зустріч з виконавчим директором фірми. Тепер керівництво «Ейвон» погодилося зустрічатися два рази на рік зі своїми основними інвесторами.

Думаючи, що аутсайдери будуть більш уважно відноситися до акціонерів, фонд запропонував таким компаніям як «Дженерал Моторс» вибирати незалежних директорів. Рада директорів - це зв'язуючи ланка між фондом і компанією, це ті люди, яких фонд має право висувати і за яких він може голосувати. Саме їм інституціональні інвестори будуть з часом приділяти все більшої уваги.

Коли певний інвестор розпочав спробу скупки акцій «Локхід», мотивуючи це низькою ефективністю управління, фонд погодився і проголосував проти діючої ради директорів фірми.

Спроба придбати контрольний пакет акцій завершилась невдачею, але виконавчий директор компанії «Локхід» почав регулярні переговори з фондом.

Запитання:

1. Хто повинен контролювати діяльність корпорації: акціонери чи менеджери і чому?

2. Яку іншу тактику може використовувати організація акціонерів, щоб здійснювати вплив на менеджерів?

3. Назвіть два приклади, коли діяльність менеджерів компанії по запобіганню скупівлі її акцій іншою компанією, може суперечити інтересам акціонерів.

Практична робота № 6

«Комунікації в системі управління організацією»

План заняття

1. Ознайомлення з поняттям «комунікація» і її місце в процесі управління.

2. Ознайомлення з класифікацією комунікаційних процесів в організації.

3. Ознайомлення з основними перепонами на шляху міжособових комунікацій. Вдосконалення спілкування.

Теоретичний матеріал до теми

Управління в організації реалізується через людей. Одним з найважливіших інструментів управління в руках менеджера с інформація. Менеджер використовує та передає певну інформацію, отримує на неї зворотній сигнал для здійснення управління своїми підлеглими. Успіх такого керівництва залежить від його спроможності ефективно передавати інформацію. Ефективність передачі інформації оцінюється ефективністю сприйняття даної інформації тими, для кого вона призначена. Багато менеджерів розуміють важливість цієї проблеми і приділяють їй багато уваги.

Комунікація - це інформаційна взаємодія між людьми, організаціями.

Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома і більше особами.

Комунікації поділяються на дві групи: організаційні та міжособові. Організаційні комунікації існують між організацією і зовнішнім середовищем, між рівнями організації, її підрозділами. В останньому випадку комунікації можуть здійснюватися від вищих рівнів управління до нижчих, від нижчих до вищих, між різними підрозділами на одному рівні, між менеджером і робочою групою через неформальні комунікації.

У процесі обміну інформацією (комунікації) можна виділити чотири базові її елементи: відправник - це особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію і передає її повідомлення; власне інформація закодована за допомогою символів; канал - засіб передачі інформації; одержувач - особа якій адресована інформація.

Під час обміну інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємопов'язаних етапів, а саме: формування або вибір ідеї (зародження ідеї); кодування і вибір каналу (перетворення ідеї на повідомлення за допомогою слів, жестів, інтонації, тощо); вибір способу передачі за допомогою будь-якого виду зв'язку; передача повідомлення (ідеї); декодування (переклад символів відправника в думки отримувача); здійснення зворотнього зв'язку.

В процесі управління людьми значну частину робочого часу керівник витрачає на міжособовий обмін інформацією. Міжособові бар'єри в обміні інформацією можуть бути зосереджені на рівні сприйняття, зворотніх зв'язків, невміння слухати, невербальних символів.

1. Перешкоди, зумовлені сприйняттям, можуть бути зумовлені конфліктами у сферах компетенції відправника і одержувача, розходженням між судженнями, протиріччям між інформацією і власним досвідом (раніше визначеними поняттями), соціальними станами людей.

2. Семантичні бар'єри. Семантика вивчає способи використання слів і значень слів. Слова (символи) можуть мати неоднакові значення для різних цілей.

3. Поганий зворотній зв'язок. Зворотній зв'язок дає можливість встановлювати, чи дійсно повідомлення, яке прийняв одержувач, тлумачиться правильно.

4. Невміння слухати. Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково точна, відправляючи і приймаючи інформацію. Вміння слухати і почути є важливою характеристикою менеджера.

5. Невербальні перешкоди. У невербальній комунікації використовуються будь-які символи, окрім слів. Вони виникають при використанні невербальних символів (рухи тіла, жести, norляди, пози, якість голосу, частота мови, сміх).

Відомі правила ефективного слухання професора Кіта Девіса:

· перестаньте розмовляти;

· допоможіть співрозмовнику розслабитися;

· покажіть співрозмовнику, що ви готові слухати;

· усуньте моменти, що роздратовують;

· переживайте із співрозмовником;

· будьте терплячими;

· стримуйте свій характер;

· не допускайте суперечок або критики;

· задавайте питання.

Завдання до виконання

Завдання 1. Вибір індивідуального стилю керівництва колективом є одним з найважливіших завдань для менеджера. Звичайно виділяють 5 основних стилів керівництва.

1. Невтручання -- низький рівень піклування про виробництво і людей. Керівник не керує, багато завдань виконує сам. Рівень делегування дуже малий.

2. Тепла компанія -- високий рівень піклування про людей. Прагнення до встановлення дружніх відносин, приємної атмосфери та зручного темпу роботи. При цьому керівника не дуже хвилює, які результати будуть досягнуті.

3. Задача -- увага керівника повністю зосереджується на виробництві. Підлеглим або зовсім не приділяється увага, або вона дуже мала.

4. Золота середина -- керівник у своїх діях намагається орієнтуватися як на інтереси людей, так і на виконання задач. Керівник вимагає дуже багато від співробітників, але й не займається потуранням.

5. Команда -- керівник повністю орієнтований на досягнення оптимального з'єднання інтересів людей і виробництва. Спільні обов'язки, які беруть керівник і підлеглі для досягнення цілей організації, ведуть до довіри і поваги у взаємовідносинах.

Дайте відповідь на слідуючи питання:

1) Який стиль керівництва, на ваш погляд, є найкращим? Обгрунтуйте свою думку.

2) Чи залежить стиль керівництва від типу організації, її розміру і т.і. ?

3) Чи залежить стиль керівництва організацією від складності виробництва, рівня підготовки, освіти підлеглих?

Завдання 2. Тест

Щоб визначити ваше вміння слухати, треба відповісти на 10 запитань. Відповідь оцінюється таким числом балів: «майже завжди» - 2 бали, «у більшості випадків» - 4 бали, «інколи» - 6 балів, «рідко» - 8 балів, «майже ніколи» - 10 балів.

Запитання:

1. Чи намагаєтесь Ви «згорнути» бесіду в тих випадках, коли її тема (або співрозмовник) вам нецікаві?

2. Чи дратують вас манери Вашого співрозмовника?

3. Чи може невдалий вираз співрозмовника спровокувати Вас на різкість або грубість?

4. Чи зможете Ви вступити у бесіду з незнайомою або мало знайомою Вам людиною?

5. Чи маєте Ви звичку перебивати співрозмовника?

6. Чи робите Ви вигляд, що уважно слухаєте, а самі думаєте про інше?

7. Чи змінюється Ваш тон, голос, вираз обличчя в залежності від того, хто є Вашим співрозмовником?

8. Чи змінюйте Ви тему розмови, якщо співрозмовник торкнувся неприємної для Вас теми?

9. Чи виправляєте Ви співрозмовника, якщо в його мові зустрічаються невірно вимовлені слова, назви, або є вульгаризми?

10. Чи буває у вас поблажливо-лекторський тон, або тон із відтінком зневаги і іронії по відношенню до співрозмовника?

Треба нагадати, що найбільш точну відповідь Ви отримаєте, відповідаючи з максимальною щирістю на поставленні запитання.

Якщо Ви набрали суму більшу, ніж 62 бали, тоді Ви слухач «середнього рівня». Тобто, чим більш у Вас балів, тим в більшій мірі у Вас розвинене вміння слухати.

Практична робота № 7

«Управління персоналом в організації»

План заняття

1. Ознайомлення з поняттям «управління персоналом» та складовими елементами управління персоналом в організації.

2. Визначення зв'язку між мотивацією та функціями управління персоналом.

3. Ознайомлення з методами підбору та відбору персоналу.

4. Засвоєння поняття «професійний розвиток». Ознайомлення з основними формами професійного розвитку персоналу.

Теоретичний матеріал до теми

Для досягнення встановлених цілей організація повинна бути забезпечена відповідними трудовими ресурсами, тобто спеціалістами. Управління людськими ресурсами (персоналом) полягає в такому:

· підбір, відбір та збереження необхідного для організації персоналу;

· професійне навчання та розвиток персоналу;

· оцінка діяльності кожного працівника з точки зору його внеску в реалізацію цілей організації;

· винагорода персоналу.

Основне завдання управління трудовими ресурсами полягає в забезпеченні організації необхідною кількістю спеціалістів відповідної кваліфікації в потрібний час і створенні умов для ефективного їх використання.

Ефективність використання кожного працівника визначається його здібностями виконувати необхідні функції та бажанням їх виконувати, тобто мотивацією.

Чинники, що впливають на трудову мотивацію людини, такі:

· винагорода;

· оцінка результатів праці;

· професійний розвиток та можливості службового росту;

· рівень загальної культури та інше.

Процес прийняття працівників на нові вакантні посади включає такі етапи:

· визначення вимог до посади на вакантне місце;

· залучення або підбір кандидатів;

· відбір претендентів;

· прийняття на роботу.

Вимоги до працівника на певній посаді визначаються традиційно в посадовій інструкції. При підборі кандидатів поряд із посадовими інструкціями можуть використовуватись кваліфікаційні карти та карти компетенції.

Головна задача етапу залучення претендентів - це формування достатньо чисельної групи кваліфікованих претендентів для наступного відбору

Відомі такі методи залучення (підбору) кандидатів:

· пошук в самій організації;

· підбор ззовні за допомогою своїх співробітників;

· використання об'яв в засобах масової інформації;

· користування послугами, що надаються державними службами зайнятості;

· користування послугами недержавних агенцій;

· відвідування навчальних закладів.

Основними методами відбору кандидатів є:

· аналіз анкетних даних;

· співбесіда;

· тестування.

В сучасних умовах бурхливого розвитку науково-технічного прогресу професійні знання дуже швидко застарівають. Тому однією з важливих умов успішного розвитку будь-якої організації є розвиток персоналу.

Професійний розвиток - це процес підготовки працівника до виконання нових виробничих функцій, переміщення на нові посади, вирішення нових задач.

Існують такі форми (напрями) професійного розвитку:

· професійне навчання;

· планування та розвиток кар'єри;

· підготовка резерву керівників.

Методи професійного навчання розподіляють на 2 групи:

1. Навчання на робочому місці.

2. Навчання за межами робочого місця.

На робочому місці можуть використовуватись наступні методи професійного навчання:

· інструктаж;

· учнівство та наставництво;

· ротація.

За межами робочого місця використовують методи:

· лекція;

· практичні заняття, обговорення практичних ситуацій;

· ділові ігри;

· заочне навчання;

· самостійне навчання.

При визначенні доцільних методів навчання слід враховувати основні принципи навчання людей. Вони наступні.

1. Актуальність передбачає, що предмет навчання повинен мати відношення до професійних або особистих інтересів.

2. Участь - люди повинні приймати активну участь в процесі навчання та засвоювати набуті знання на практиці.

3. Повторення - дозволяє запам'ятати матеріал і довести до автоматизму опановані навички.

4. Зворотній зв'язок - людям необхідна інформація про їх успіхи в навчанні для корегування своїх зусиль в навчанні.

Професійна кар'єра - це послідовність посад, що займала людина на протязі свого професійного життя. Планування кар'єри полягає в визначенні цілей розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до їх досягнення.

Завдання до виконання

Директор керує взуттєвою фабрикою на протязі 15 років. Через два роки він збирається вийти на пенсію. Як досвідчений керівник він розуміє, що повинен завчасно визначити і підготувати собі заміну на посаді директора фабрики. Це тим більш важливо тому, що фабрика переживає не кращі часи - обсяг виробництва падає, конкуренція зарубіжних виробників збільшується, а конкурентна здатність продукції фабрики є низькою. Співробітники фабрики на протязі трьох місяців не отримували зарплату, технічне обладнання потребує заміни. Директор фабрики розглядає три кандидатури на свою посаду, але йому важко зробити вибір. Деякі характеристики претендентів на посаду директора наведено в табл. 2.

Дайте розширену і обгрунтовану відповідь на таке запитання:

1. Кого б ви порадили в якості заміни діючого директора і чому?

	Претендент l	Претендент 2	Претендент 3
1	2	3	4
Вік	45	41	54
Освіта	Вища, інженер-економіст	Вища, інженер-технолог	Вища, інженер-механік
Стать	чоловіча	жіноча	чоловіча
На якій посаді	Начальник відділу збуту і постачання (1 рік)	Головний технолог (5 років)	Головний інженер (11 років)
Досвід роботи	3 роки - ген. директор ТОВ «Горизонт» - встановлення металевих дверей, 15 років - служба в армії, економіст, начальник фін. частини полку	1 рік - заст.. головного технолога, 3 роки - начальник цеху, 3 роки - інженер з постачання, 3 роки - інженер-технолог (все на фабриці)	4 роки-головний інженер, 5 років - начальник виробництва, 4 роки - начальник цеху, 3 роки - бригадир, 6 років - токар (все на заводі металевих конструкцій)
Навик cпілкування	добрий	відмінний	середній
Старанність	добра	відмінна	виключна
Авторитет у колективі	середній	високий	високий
Аналітичні здібності	добрі	виключні	добрі
Наполегливість	виключна	висока	висока

Практична робота № 8

«Прийняття рішень»

План заняття

1. Ознайомлення з класифікацією управлінських рішень.

2. Засвоєння технології розробки та прийняття управлінських рішень.

3. Ознайомлення з моделями і методами прийняття рішень.

4. Вивчення основних недоліків процесу розробки і прийняття рішень.

Теоретичний матеріал до теми

Рішення (план, наказ, розпорядження, завдання тощо) є найважливішим елементом процесу управління і уявляє собою психологічний акт, що спрямований на розв'язання певної проблеми. Рішення (процес прийняття рішень) містить у собі цілі, завдання, певні дії та строки досягнення поставленої мети. Необхідність рішень визначається змінами в планах і програмах, високою динамікою сучасного життя, а також появою відхилень у діяльності організації чи її окремих співробітників. На практиці прийняття рішень передує будь-якій діяльності і значною мірою визначає її ефективність.

Якісні рішення стимулюють структурування організації, узгоджують роботу певних структур і виконавців. Навпаки, неякісні рішення призводять до нових, часто складніших, проблем, до матеріальних збитків і моральних втрат, до виникнення перебоїв у роботі різних структурних підрозділів організації, до конфліктнім ситуацій тощо. Якість рішень визначається ступенем їх наукової обґрунтованості (відповідності економічним законам, тенденціям розвитку явищ і процесів, конкретним ситуаціям), а також своєчасністю, конкретністю і цілеспрямованістю.

Із якістю тісно пов'язана ефективність рішень. Поняття «ефективність рішень» дуже широке. Воно характеризується насамперед результативністю, ступенем наближення до наміченої цілі і розв'язання конкретного завдання. Крім якості, ефективність рішень залежить від того, як вміло і успішно буде організована діяльність, яка пов'язана із їх реалізацією.

Причини невиконання рішень пов'язані, насамперед, із слабким їх економічним, соціальним і правовим обгрунтуванням, із запізненням в строках прийняття, із посиленням некерованих (насамперед у зовнішньому середовищі) факторів. Досить часто керівники не дотримуються раціональної технології підготовки і прийняття рішень.

Отже, проблема розробки і прийняття якісних рішень дуже складна і вимагає детального дослідження всього управлінського процесу. З метою поглибленого вивчення всю сукупність рішень, що приймаються в організаціях, класифікують за певними ознаками: зa змістом і часовим критерієм; за спрямованістю; за рівнем системи, де приймаються рішення; за кількістю осіб, що беруть участь у процесі підготовки і прийняття рішень, за масштабністю тощо.

Наступним етапом роботи є вивчення раціональної технології розробки та прийняття управлінських рішень. Проводячи певну паралель з технологією виробничих процесів, технологію розробки і прийняття рішень можна розглядати як сукупність відповідних правил і процедур практичних дій, виконуваних у певній послідовності і спрямованих на перетворення предмету праці керівниками-спеціалістами (інформація) у готовий продукт - рішення. На рис. 14 наведена схема процесу прийняття раціонального рішення.

Система операцій, які виконуються у процесі прийняття рішень за чітко визначеними правилами, уявляє собою алгоритм прийняття рішень.

Інформаційно-пошукові, письмові (графічні), обчислювальні, логічні та аналітичні операції в управлінні уявляють собою різноманітні види управлінської діяльності, пов'язані із доробкою, прийняттям та реалізацію рішень. Сукупність взаємозв'язаних операцій дає більш складне структурне утворення - управлінські процедури, в результаті здійснення яких досягається певна локальна мета. В свою чергу, процедури утворюють управлінський процес.

Таким чином, процес розробки управлінських рішень можна розглядати як здійснення таких основних інформаційних, організаційних і психологічних процедур:

· формування мети (цілей), оцінка (включаючи ідентифікацію) і прогнозування розвитку ситуацій та умов, які потрібно знати для розробки рішень;

· вибір стратегії;

· пошук альтернатив та розробка можливих варіантів дій;

· вибір критеріїв, за якими порівнюються альтернативи та оцінюється ефективність (економічна і соціальна) рішення, що приймається;

· оцінка альтернатив;

· вибір (відбір) найкращого варіанта дії із можливих альтернатив та моделювання майбутнього стану після реалізації рішення;

· формулювання і узгодження рішення, реалізація рішення та оцінка ступеня досягнення намічених цілей.

При розробці і обгрунтуванні рішень можна використовувати евристичні методи, що грунтуються на логічних міркуваннях, ерудиції керівника, а також економіко-математичні методи.

Для прийняття ефективних управлінських рішень використовуються різні моделі науки управління (теорія гри, системи масового обслуговування, моделі управління запасами, лінійне та динамічне програмування, імітаційне моделювання, економічний аналіз тощо). Однією із моделей, що знайшла широке використання при прийнятті рішень, є модель, яка будується на аналізі беззбитковості (метод прийняття рішень з визначенням точки, в якій загальний прибуток буде рівний загальним витратам, тобто точки в якій підприємство стає прибутковим). Обрахування точки беззбитковості - це дуже проста операція, але вона дає керівництву дуже великий обсяг цінної інформації.

Порівнюючи величину точки збитковості і оцінку обсягу продаж (яку можна отримати методами аналізу ринку), керівник може зразу побачити - чи буде проект прибутковим, як заплановано, і який приблизно існує рівень ризику.

На закінчення слід згадати про основні недоліки» в організації процесу розробки і прийняття рішень: нечітке, а іноді і неправильне формулювання цілей; невдалий вибір проблеми для вирішення; однобокий, не повний аналіз ситуації; низька якість і неповна забезпеченість інформацією; розгляд обмеженої кількості можливих варіантів і рішень; невдалий вибір критеріїв для оцінки рішень; нечіткий розподіл повноважень між керівниками і спеціалістами при прийнятті рішень; надмірна централізованість прийняття рішень; слабке використання кількісних методів для обгрунтування рішень; дефіцит часу для прийняття рішень. Крім того, до зниження якості рішень, що приймаються, призводять консерватизм мислення, неправильний стиль роботи, схильність до шаблону, надання в усіх випадках переваг досвіду та інтуїції, прийняття рішень в умовах, коли «тиснуть» поточні справи.

Завдання до виконання

В умовах України банківська система ще не досягла свого оптимального стану, а фінансовий стан багатьох комерційних банків є незадовільним, ряд банків знаходяться у стані фінансового оздоровлення, а деякі з них стали банкротами. В цьому випадку перед організаціями, тобто перед їх керівниками, постає питання по визначенню конкурентоспроможності банку, в якому знаходиться їх розрахунковий рахунок. Звісно, що є ряд різних факторів конкурентоспроможності комерційного банку: різноманітність і якість послуг, що надаються; процентні ставки по кредитах і депозитах; рівень тарифів на послуги; комплексність та зручність обслуговування; набір фінансових продуктів і інструментів, швидкість проведення операцій; репутація; надійність та інше.

До факторів підвищення конкурентоспроможності комерційного банку можна віднести вдосконалення технології проведення операцій і надання послуг, вдосконалення технічного оснащення, застосування електронних технологій, збільшення кількості послуг, розвиток мережі філіалів і відділень, професійне управління пасивами і активами, досконала стратегія і маркетинг, підвищення рівня кваліфікації персоналу банку.

Дайте відповідь на такі питання:

1. Які фактори конкурентоспроможності комерційного банку з наведених вище, на ваш погляд, є пріоритетними? Обгрунтуйте свою позицію.

2. Які ще фактори конкурентоспроможності комерційного банку ви можете навести?

3. Які фактори підвищення конкурентоспроможності комерційного банку є пріоритетними на ваш погляд?

4. Які проблеми стоять перед українськими комерційними банками при підвищенні їх конкурентоспроможності на внутрішній та міжнародній арені?

Размещено на Allbest.ru