Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель расчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движении к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной экономики ее актуальность значительно возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам, как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.

При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов - набор, перемещение, обучение персонала и пр.

Поэтому целью данной работы является рассмотреть кадровое планирование как систему подбора квалифицированных кадров, необходимую для эффективного функционирования предприятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· Изучить и рассмотреть проблему интеграции кадрового планирования в планы организации

· определить стадии процесса кадрового планирования

· рассмотреть основные виды кадрового планирования

· изучить ошибки при кадровом планировании

Обьектом исследования является система управления организацией.

Предметом - кадровое планирование и подбор персонала.

1. Теоретические аспекты кадрового планирования в организации

1.1 Осуществление кадрового планирования в организации

Основные виды кадрового планирования.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

планирование потребностей в персонале,

привлечения (набора) персонала,

использование и сокращения персонала,

обучения персонала,

сохранения кадрового состава,

расходов на содержание персонала,

производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование потребности в персонале включает:

- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- Оценку будущих потребностей;

- Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки (таблица 1).

Таблица 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1. Изменение конъюнктуры	Сбытовые возможности организации Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2. Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3. Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4. Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5. Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1. Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2. Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3. Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4. Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5. Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить:

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде прогнозируются не проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (таблица 2).

Таблица 2. Кадровые мероприятия

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Динамического роста
Открытая кадровая политика
Прибыльности
Ликвидационная	Не рассматривается.
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов.	Поиск перспективных студентов, стажировка на предприятии.	Привлечение друзей родственников и знакомых.
Закрытая кадровая политика
Динамического роста
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат.	Реализация программ обучения управленческого персонала, разработка социальных программ.	Создание кружков «качества», включение персонала в оптимизацию деятельности организации, «внутренний найм» - совмещение.
Ликвидационная
Круговорота

Определение предмета процесса кадрового планирования.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

Наипервейшая задача планирование персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.



планирование персонал потребность кадровый

По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

в другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.

в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Предпосылки кадрового планирования.

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать. предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.

Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены:

- трудностью планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций производства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров к экономической добавляются компоненты социальной эффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей в планах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основании качественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравнивать различную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных с персоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммы денег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественный характер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).

Основные задачи кадрового планирования:

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

анализ системы рабочих мест организации;

разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

1.2 Критерии оценки кадрового планирования

Для полного анализа кадрового планирования любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

Количественный и качественный состав персонала;

Уровень текучести кадров;

Гибкость проводимой политики;

Степень учета интересов работника, производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

1.3 Совершенствование кадрового планирования в организации

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто классифицируются следующим образом:

1) краткосрочные (0-2 года)

2) среднесрочные (2-5 лет)

3) долгосрочные (более 5 лет)

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 3 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.

Таблица 3. Факторы, воздействующие на временные рамки кадрового планирования

Фактор прогноза	Краткосрочное планирование (0-2 года)	Среднесрочное планирование (2-5 лет)	Долгосрочное планирование (более 5 лет)
Спрос	Оправданная занятость, включая рост, изменения и оборот)	Потребности выводятся из ресурсов и планов	В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других - повышение осведомленности в среде и технологии - метод экспертных оценок
Предложение	Перепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные поддержки зависимых групп	Вакансии персонала ожидаются исходя из конкретных данных о повышении производительности, производных из планов развития	Управленческие ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персонала
Сеть потребностей	Количество и виды необходимого персонала	Количества, виды, данные и уровни потребностей	Управленческие ожидания будущих условий, направленных на непосредственное решение

Для улучшения кадрового планирования обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

2. Определение потребности в персонале в ООО «Вест Газ»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Вест-Газ

Адрес: Россия, 111020, г. Москва, ул. Боровая д. 7, стр. 33, комната 5.

Организационная структура ООО «Вест-Газ»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Данная организационная структура отвечает требованиям оптимальности и оперативности принятия решений, надежности (достоверность передачи информации), гибкости (изменяется под воздействием внешней среды). Но из-за небольшого числа сотрудников невозможно охватить всю деятельность фирмы. Генеральный директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, всесторонне подготовлен, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления.

Устав ООО «Вест Газ» приведен в приложении 1.

Функциональные обязанности сотрудников «Вест Газ»:

Генеральный директор контролирует деятельность всей фирмы.

1. Руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование фирмы с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности реализуемой продукции, в целях удовлетворения потребностей населения

3. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

4. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

5. Решает вопросы, касающиеся финансово - экономической и производственно - хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - директору, главному бухгалтеру.

6. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно - экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Директор.

1. Возглавляет работу по формированию налоговой политики организации, налоговому планированию и оптимизации налогообложения, совершенствованию учетной политики, по подготовке и проведению эмиссии ценных бумаг, анализу и оценке инвестиционной привлекательности проектов и целесообразности вложения средств, регулированию соотношения собственного и заемного капитала.

2. Участвует в разработке проектов планов продаж продукции (работ, услуг), затрат на производство и продажу продукции (работ, услуг), подготавливает предложения по повышению рентабельности продаж, снижению издержек обращения.

3. Осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств, результатами финансово-хозяйственной деятельности, выполнением налоговых обязательств.

4. Организует разработку информационной системы по управлению финансами в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, контроль за достоверностью и сохранением конфиденциальности информации. Обеспечивает предоставление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям.

5. Организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности организации и разработке мероприятий по повышению эффективности управления финансами, а также проведению внутреннего аудита, по рассмотрению взаимных претензий, возникающих в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности, принимает меры по их разрешению в соответствии с действующим законодательством.

6. Руководит деятельностью финансовых подразделений организации, организует работу по повышению квалификации работников, оказывает методическую помощь работникам организации по финансовым вопросам.

Главный бухгалтер принимается и увольняется генеральным директором.

1. Организует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета организации в целях получения заинтересованными внутренними и внешними пользователями полной и достоверной информации о ее финансово-хозяйственной деятельности и финансовом положении. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации, позволяющую своевременно получать информацию для планирования, анализа, контроля, оценки финансового положения и результатов деятельности организации.

2. Возглавляет работу: по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета, содержащего синтетические и аналитические счета, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчетности; по обеспечению порядка проведения инвентаризации и оценки имущества и обязательств, документальному подтверждению их наличия, состояния и оценки; по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа.

3. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета на основе применения современных информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых, расчетных и кредитных операций, издержек производства и обращения, продажи продукции, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации.

4. Обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств. Обеспечивает контроль за соблюдением порядка оформления первичных учетных документов.

5. Организует информационное обеспечение управленческого учета, учет затрат на производство, составление калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг), учет по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности.

6. Обеспечивает: своевременное перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в кредитные организации, средств на финансирование капитальных вложений, погашение задолженностей по ссудам; контроль за расходованием фонда оплаты труда, организацией и правильностью расчетов по оплате труда работников, проведением инвентаризаций, порядком ведения бухгалтерского учета, отчетности, а также проведением документальных ревизий в подразделениях организации.

7. Принимает участие в проведении финансового анализа и формировании налоговой политики на основе данных бухгалтерского учета и отчетности, в организации внутреннего аудита; подготавливает предложения, направленные на улучшение результатов финансовой деятельности организации, устранение потерь и непроизводительных затрат.

8. Обеспечивает составление отчета об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов, подготовку необходимой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.

9. Обеспечивает сохранность бухгалтерских документов и сдачу, их в установленном порядке в архив. Оказывает методическую помощь руководителям и другим работникам организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и анализа хозяйственной деятельности.

Бухгалтер.

1. Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на реализацию продукции, результатов хозяйственно - финансовой деятельности, расчеты с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.).

2. Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов.

3. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке.

4. Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

5. Обеспечивает сопоставимой и достоверной бухгалтерской информацией по соответствующим направлениям (участкам) учета.

6. Разрабатывает рабочий план счетов, формы первичных документов, применяемые для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности, участвует в определении содержания основных приемов и методов ведения учета и технологии обработки бухгалтерской информации.

7. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно - финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, осуществления режима экономии и мероприятий по совершенствованию документооборота, в разработке и внедрении прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники, в проведении инвентаризаций денежных средств и товарно - материальных ценностей.

8. Подготавливает данные по соответствующим участкам бухгалтерского учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.

9. Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных бухгалтерской информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных.

Менеджер.

1. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес - планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

2. Анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально - психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

3. Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.

4. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.

5. Осуществляет анализ спроса на реализуемую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.

6. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием деятельности фирмы.

7. Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.

2.2 Анализ экономических показателей предприятия

Анализ трудовых ресурсов.

Настоящий анализ проводится для оценки эффективности использования трудовых ресурсов и поиска резервов роста производительности труда.

· Задачи анализа подразделений трудовыми ресурсами;

· выявление резервов трудовых ресурсов;

Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой политики на предприятии ООО «Вест Газ» необходимо произвести оценку обеспеченности использовать: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела кадровиков по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия ООО «Вест Газ» характеризуется данными таблицы 3.

Таблица 4. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность за 2004 год (чел.)	Численность по плану (чел.)	Численность за 2005 год (чел.)	Фактически в%
				К плану	К предыдущему году
Всего	5	6	6	100	83
Рабочие	-	-	-	-	-
Руководители	2	2	2	-	-
Специалисты	2	3	3	-	-
Служащие	1	1	1	-	-

Как видно из таблицы 4, численность рабочих в 2005 году увеличилась и составила по плану 100%, а в предыдущем году - 83%.

Таблица 5. Фактическая и плановая численность работников в ООО «Вест-Газ»

Стаж работы	Фактическая численность рабочих	Плановая численность
	Руководящий состав	Работники	Руководящий состав	Работники
2 года	-	3	-	3
4 года	1	1	1	1
6 лет	-	-	-	-
8 лет	1	-	1	-
10 лет	-	-	-	-
Всего:	2	4	2	4

На основании представленных данных можно сделать вывод о том, что фактическая численность рабочих сходится с плановой. Для успешного функционирования предприятия необходимым условием является заинтересованность сотрудников в результатах собственного труда. Одним из главных факторов мотивации сотрудников является продвижение по служебной лестнице, или карьера.

В таблице 6 показано распределение представителей различных категорий работников ООО «Вест-Газ» по выделенным возрастным группам.

Таблица 6. Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников

Категория	до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 до 60 лет	от 60 до 65 лет	Старше 65 лет	Итого чел.
Руководители	0	0	1	1	0	0	2
Специалисты	1	1	0	1	0	0	3
Служащие	0	1	0	0	0	0	1

Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице.

Тогда, используя данные из личных дел сотрудников, определим, что

средний возраст руководителей составит:

(40+52)/2 = 46 лет

средний возраст специалистов составит:

(24 + 28 + 49)/3 = 33, 7 лет

Можно выделить следующие группы сотрудников.

те, кто имеют высшее образование;

те, кто имеют незаконченное высшее образование;

те, кто имеют среднее - специальное образование;

те, кто имеют среднее образование.

Эти данные можно представить в виде таблицы 6.

Таблица 7. Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

Категория	Высшее образование	Незаконченное высшее образование	Среднее специальное образование (по профилю)	Среднее образование	Итого
Руководители	2	0	0	0	2
Специалисты	3	0	1	0	3
Служащие	1	0	0	0	1
Рабочие	0	0	0	0	0
Итого, чел.	6	0	1	0	0

При анализе таблицы 7 выявлено, что 100% сотрудников имеют высшее образование, 16,7% имеют средне-специальное образование по профилю работы.

ООО «Вест Газ» осуществляет свою деятельность на рынке, удовлетворяя определенные потребности покупателей и получая определенную прибыль. Показатели работы фирмы за 2004-2005 г. представлены в таблице 8.

Таблица 8. Показатели работы «Вест Газ» за 2004-2005 г

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателей	Отклонение (+,-)	% изменения
			2004 г.	2005 г.
1	Объем производства	Руб.	132900000	166130000	+33230000	125
2.	Выручка от реализации продукции	Руб.	46040000	58950000	+12910000	128
3.	Численность персонала В т.ч. рабочих	Чел.	5	6	+1	120
4.	Среднегодовая выработка 1 работающего	Руб.	28770000	36840000	+8070000	128
5	Фонд заработной платы персонала	Руб.	2740500	2966800	+226300	108
5.	Издержки обращения	Руб.	36810000	41620000	+481000	113
6.	Прибыль до налогообложения	Руб.	9230000	17330000	+8100000	187
7.	Прибыль на 1 рубль товарооборота	Тыс. руб.	0,06	0,10	+0,04	166
8.	Прибыль на 1 рубль реализации	Тыс. руб.	0,2	0,3	+0,1	150
9.	Налог на прибыль (24%)	Руб.	2215000	4159000	+1944000	187
10.	Чистая прибыль	Руб.	7015000	13171000	+6156000	187
11.	Рентабельность продаж	%	20	29	+9

Из таблицы 8 видно, что общее положение предприятия в 2005 году значительно улучшилось по отношению к 2004. Так товарооборот возрос на 25%, выручка от реализации продукции увеличилась на 28% и в отчетном 2005 году составляет 58950000 руб. За этот период численность персонала изменилась и составляет 6 человек. Среднегодовая выработка одного работающего в 2005 году возросла на 28% и составляет 36840000 руб. Издержки обращения возросли на 13% по сравнению с предыдущим годом и составляют в отчетном году 4162000 руб. Чистая прибыль, в свою очередь, тоже повысилась на 87% и составляет 13171000 руб.

Рисунок 1. Динамика изменения финансово-экономических показателей предприятия

Рентабельность продаж в 2005 году возросла на 9%, что является показателем эффективной деятельности предприятия, что показано на рисунке 1.

Важным критерием оценки деятельности фирмы является такой показатель, как качество сервиса товара. Менеджер ООО «Вест Газ» попытался выяснить, какой показатель качества обслуживания является наиболее важным для покупателей. Для оценки был проведен опрос в виде анкетирования. Клиентам организации были розданы анкеты, в которых предлагалось оценить по значимости следующие показатели. Результаты опроса представлены в таблице 9.

Таблица 9. Оценка значимости факторов, влияющих на качество обслуживания

№	Показатели	Уровень значимости	Количество покупателей
1	Информация о товаре	1	87
2	Упаковка товара	4	64
3	Культура и этика	5	75
4	Доставка товара	2	81
5	Гарантийное обслуживания	3	91

ООО «Вест Газ» выяснило, что по степени важности факторов, влияющих на качество обслуживания, на первом месте стоит информация о товаре, с этим согласились 87 человек из 100 опрашиваемых. На втором и третьем месте находится гарантийное обслуживание и доставка товара. Упаковка товара, культура и этика персонала показались наименее значимыми факторами обслуживания, они расположились на последних местах и с этим согласны 64 и 75 человек соответственно.

Еще одним важным показателем деятельности фирмы является конкурентоспособность персонала. Если организация поставила цель достигнуть высокого уровня конкурентоспособности, то и персонал должен иметь как внутренние, так и внешние конкурентные преимущества. Примерный перечень качеств персонала ООО «Вест Газ» и их весомость по категориям приведены в таблице 10.

Таблица 10. Показатели качества персонала и их весомость

	Весомость качества персонала по категориям
	служащие	специалисты	руководители
Наследственные преимущества (способности, физические данные, темперамент и т.п.)	0,13	0,11	0,11
Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения и т.п.)	0,24	0,25	0,28
Интеллигентность, культура	0,19	0,18	0,19
Коммуникабельность	0,15	0,14	0,14
Организованность	0,12	0,13	0,18
Возраст, здоровье	0,17	0,10	0,10
Итого	1	1	1

Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле 1.

Кп =( m_i * g_i)/5 (1)

где К - уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала; m_i - коэффициент весомости i-го показателя; g_i - относительный i-й показатель качества товара; 5 - максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум (5 баллов).

Устанавливаются следующие условия оценки качества персонала:

- качество отсутствует - 1 балл;

- качество проявляется очень редко - 2 балла;

- качество проявляется не сильно и не слабо - 3 балла;

- качество проявляется часто - 4 балла;

- качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно- 5 баллов.

Подставим в формулу 1 результаты оценки из таблицы 8.

Служащие: (0,13*4+0,24*4+0,19*5+0,15*3+0,12*4+0,17*4)/5=0,81

Специалисты: (0,11*4+0,25*5+0,18*5+0,14*4+0,13*5+0,10*4)/5=0,84

Руководители: (0,11*4+0,28*5+0,19*5+0,14*5+0,18*5+0,10*4)/5=0,96

Из таблицы 10 можно сделать вывод: руководители и специалисты имеют достаточно высокую конкурентоспособность. Для ее дальнейшего повышения им необходимо лишь укреплять здоровье. Служащие имеют хорошую конкурентоспособность, им необходимо повышать деловые качества, быть более коммуникабельными и организованными в работе.

2.3 Расчет потребности в персонале в ООО «Вест Газ»

Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2. каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4. каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5. каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале

В связи с увеличением объема производства в 2005 году в настоящее время в ООО «Вест Газ» происходит реструктуризация, соответственно требуется определить потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП, (2)

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (3)

где ОП - объём производства;

В-выработка на одного работающего.

Ч= 166130000/3684000= 5.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

· рабочие - сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

· рабочие - повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

· ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)

· обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

· развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл - А_б, (4)

Где А_пл и А_б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

ДП= 9-6=3.

А= 5+3=8 человек.

Следовательно, общая потребность предприятия в кадрах на данный момент будет составлять 8 человек.

Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства.

3. Разработка методики определения оптимальной численности персонала в ООО «Вест Газ»

3.1 Методика определения оптимальной численности персонала в ООО «Вест Газ»

Оптимизация численности персонала в организации

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, слияния и поглощения компаний, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Естественно, что организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствии с их реальными потребностями, то есть осуществить сокращение численности.