Определение потребности организации в персонале

Сокращение численности является крайне болезненным процессом
как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и отдела человеческих ресурсов.

Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы. определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности. Ключевую роль все более и более начинает играть правильное соотношение между постоянными и временными сотрудниками, о чем мы уже говорили выше.

Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем
труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности.

Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых
сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров
рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности
подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождается
массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения
рабочей силы. Организации могут направлять своих сотрудников и на
длительное обучение с отрывом от производства (например, в институты или бизнес-школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу
возрастет.

Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или
рабочую неделю позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном
сокращении издержек на рабочую силу. Эти методы так же, как предоставление оплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса - туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. При переводе сотрудников на сокращенное рабочее время
и предоставлении неоплачиваемого отпуска, руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, оно должно четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние как на самих «пострадавших», так и на всю организацию и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства оптимизации численности.

Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления
помощи в поисках новой работы.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Планирование потребности в персонале включает:

Ш Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Ш Оценку будущих потребностей;

Ш Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

Ш оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

Ш совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

Ш организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

Ш созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

Ш сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

Ш макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

Ш развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале.

Ш политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране.

Ш конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей. К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

Ш экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Ш экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Ш Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребности в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

3.2 Результаты использования методики определения оптимальной численности персонала в ООО «Вест Газ»

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw), (5)

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.; Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Iw = W1

W0 (6)

W1, W0 - выработка базисного и планового периода.

Iw = 36840000/28770000 = 1,28

Iq = Iq1

Iq0 (7)

Iq = 166130000/132900000 = 1,25

Чпл = 6 х (1,25/1,28) = 5,9

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в-полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований. Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э,

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение - «минус», увеличение - «плюс») исходной численности работающих, чел.

Чпл = 6 * 1,25 +3= 10,5

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Заключение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из

них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации;

2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров;

4) разработка конкретного плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования:

- краткосрочное (0-2 года);

- среднесрочное (2-5 лет);

- долгосрочное (более 5 лет).

В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд моментов, принебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

Для повышения оперативности кадрового планирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений в потребности в персонале, так и показателей сотрудников. Основная задача мониторинга - выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям не соответствующим существующим или планируемым требованиям, что позволяет решать вопросы кадрового планирования более «адресно». К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся: контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинского осмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности работы (объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количество рекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профиль работника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественном составе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинства кадровых вопросов. При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация, был утвержден в локальных нормативных актах предприятия. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является мощным альтернативным механизмом повышения эффективности работы персонала, а с другой - формализация этих положений позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные средства, обеспечивающие автоматизированное решение задач контроля, прогноза и мониторинга. Необходимо отметить, что попытка охватить в рамках детального кадрового планирования всех сотрудников организации может не только не улучшить, а запутать решение этой задачи. При этом нужно учитывать ограниченные возможности работников, выделяемый бюджет и масштабность задачи. Грамотное решение вопросов кадрового планирования дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения. Задача работников служб управления персоналом - донести до руководителей предприятия необходимость проведения этих мероприятий и возможность получения практических результатов в ограниченные сроки. Только в этом случае реальная поддержка руководством обеспечит согласованное участие большого числа сотрудников в решении всех задач, охватывающих кадровое планирование.

Список использованной литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2000 - 498 с.;

2. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. 1999 - 439 с.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1999 - 357 с.;

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2000 - 546 с.

5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2001 - 407 с.;

6. Основы управления персоналом. Учебник под ред. Генкина Б.М., - М., 2001 - 290 с.;

7. Поршнева А.Г. Управление организацией. Учебник - М, 1999. - 389 с.

8. Поляков В.А. Технология карьеры. - М.: «Дело ЛТД», 1995.

9. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебник - М, 2000. - 405 с.

10. Силин А.Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: ТГУ, 2000 - 574 с.

11. Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия - Минск, 2001 - 463 с.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001 - 437 с.

13. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л: «Машиностроение», 2001 - 354 с.

14. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, 1999.

15. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О.И. Волкова. - М., 2000 - 359 с.

16. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

17. Исаенко А.Н. Кадры управления В корпорациях США. - М.: Наука, 1988.

18. Кабаков В.С., Лебедев А.Д. Совершенствование кадровой политики на предприятиях машиностроения. - Л.: Машиностроение, 1986.

19. Как работают японские предприятия. - М.: Экономика, 1989.

20. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1993.

21. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994.

22. Кибанов А.Я., Родкина Т.А. Проектирование функциональных взаимосвязей структурных подразделений производственного предприятия. / Учебное пособие. - М.: МИУ, 1986.

23. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. - М.: Прогресс, 1987.

24. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха - М.: Дело, 1993.

25. Кунельский А.Э. Рационализация аппарата управления предприятием. - М.: Экономика, 1989.

26. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть 3. Управление персоналом. - М.: 1992.

27. Менеджмент организации. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - М.: Инфра - М, 1995.

28. Мерсер Д. IBM: управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Прогресс, 1991.

29. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

30. Мильнер Б.З. и др. Системный подход к организации управления. - М.: экономика, 1983.

31. Организация управления в машиностроительной промышленности. Учебное пособие./ Под ред. В.С. Румянцева - М.:МИУ, 1988.

32. Организация управления в машиностроительной промышленности. Сборник задач и ситуаций / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: МИУ, 1989.

33. Поляков В.А. Технология карьеры. - М.: Дело, 1995.

34. Производительность труда «белых воротничков». - М.: Прогресс, 1989.

35. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. - М.: наука, 1989.

36. Пузыревский Л.А. Основы организационного проектирования. - Л.: ЛГУ, 1975.

37. Секреты умелого руководителя. - М.: Экономика, 1991.

38. Слезингер Г.Э., Совершенствование процессов управления предприятием. - М.: Машиностроение, 1975.

39. Социальные аспекты интенсификации труда и подготовки инженеров. - Л.: Изд-во Ленинградского университета, 1989.

40. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.

41. Тарасов В.К. Персонал - технологи: отбор и подготовка менеджеров. - Л.: Машиностроение, 1989.

42. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорации США, Японии, Германии. - М.: 1992.

43. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

44. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М., 1997.

Размещено на Allbest.ru