Анализ эффективности системы управления персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию и науке

Уральский государственный экономический университет

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по курсу «Управление персоналом организации»

Анализ эффективности системы управления персоналом в организации

Исполнитель:

студент гр. ЭТР-01

Сологубова Екатерина Анатольевна

Руководитель:

к.э.н., доцент

Воробьева Н.В.

Екатеринбург, 2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Методика анализа эффективности системы управления персоналом в организации

1.1 Ключевые понятия

1.2 Цель и задачи анализа

1.3 Основные принципы анализа

1.4 Вид анализа

1.5 Методы обработки данных

1.6 Информационная база анализа

1.7 Этапы анализа и показатели, используемые для анализа

Глава 2. Анализ системы управления персоналом супермаркета «Линия тока»

2.1 Общая характеристика супермаркета «Линия тока»

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала

2.3 SWOT-анализ

Глава 3. Рекомендации по оптимизации системы управления персоналом супермаркета «Линия тока»

3.1 Разработка рекомендаций

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность.

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой [1, c. 183].

Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику.

Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.

Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Таким образом, современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению системы управления кадрами организации. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также необходимости учитывать перспективы развития предприятия в целом.

Состав и структура кадров, требования к работникам зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами, а также от специфики деятельности конкретного предприятия [2, c. 55]. С другой стороны, современному руководству в своей работе необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность работы организации. Поэтому актуальным, для руководителей, становится вопрос планирования, формирования и анализа состава и структуры кадров организации.

Цель курсовой работы - провести анализ системы управления персоналом в супермаркете электроники «Линия тока» и разработать мероприятия по её оптимизации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть методику исследования по анализу системы управления персоналом на предприятии.

2. Дать общую характеристику торгового предприятия - магазина - супермаркета электроники «Линия тока», провести анализ кадрового состава и движения персонала.

3. Разработать мероприятия по оптимизации системы управления персоналом супермаркета электроники «Линия тока».

Объект исследования - супермаркет электроники «Линия тока»».

Предмет исследования - анализ системы управления персоналом супермаркета электроники «Линия тока».

Методы исследования:

- анализ специальной литературы по выявленной проблеме;

- сравнения состава и структуры кадров на основе документации разных периодов;

- сопоставления отчетных документов, статистической отчетности.

Вопросами изучения кадрового состава предприятий и организаций занимались отечественные и зарубежные авторы: Акберин Р.З., Кибанов А.Я., Бовыкин В.Н., Виханский О.С., Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х., Гончаров В.В., Мескон М.Х. и других.

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения. Содержит 14 таблиц, 1 рисунок, 1 приложение. Список литературы состоит из 25 источников. Общий объем курсовой работы 52 страницы.

ГЛАВА 1. МЕТОДИКА АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Ключевые понятия

Анализ кадров - процесс систематического и подробного исследования кадрового состава предприятия, это определение наиболее существенных характеристик работника, процесс упорядочения и оценки информации, связанный с работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций или процедур, или она может состоять из характеристик работника.

Управление персоналом -- подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает:

- подсистему общего и линейного руководства;

- подсистему планирования и маркетинга персонала;

- подсистему найма и учета персонала;

- подсистему трудовых отношений;

- подсистему условий труда;

- подсистему развития персонала;

- подсистему мотивации поведения персонала;

- подсистему социального развития;

- подсистему развития организационных структур управления;

- подсистему правового обеспечения;

- подсистему информационного обеспечения [19, c. 101].

Кадры - основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Характеристика кадров: их численность, состав, структура (профессиональная, должностная, половозрастная).

Кадровое планирование - составная часть системы управления персоналом, предполагающая отслеживание изменений в ее структуре, а также элемент работы с персоналом, цель которой - обеспечить предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени, в необходимом количестве и в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Оценка персонала - вид кадровой работы, который дает возможность получить необходимую информацию о сотрудниках организации для разработки кадровых программ. Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре, разработка программы развития сотрудника, определение критериев и размеров оплаты труда [7, c. 152].

Оценка личностных качеств персонала - составная часть оценки результативности труда, при которой могут выделяться как общие, универсальные свойства личности (например, общая эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т.п.), так и специфические, определяемые характером конкретной профессиональной деятельности (например, способность воспринимать определенный уровень нагрузок и т.п.).

Профессиональная диагностика - изучение и оценка потенциальных профессиональных возможностей человека для установления степени соответствия нанимающегося работника возлагаемым на него трудовым функциям.

Расстановка кадров - рациональное распределение состава кадров организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и т.д., должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы [8, c. 121].

1.2 Цель и задачи анализа

Цель - оценка эффективности системы управления персоналом в организации, выявление недостатков и возможностей их устранения.

В процессе анализа решаются следующие задачи [10, с. 274]:

1. Оценивается обеспеченность рабочих мест в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами).

2. Оценивается степень укомплектованности штата предприятия в динамике и по сравнению с планом.

3. Оценивается кадровый состав предприятия по уровню образования.

4. Оценивается кадровый состав предприятия по возрасту.

5. Оценивается текучесть кадров, выявляются её причины.

6. Определяется система факторов, влияющих на показатели производительности труда.

1.3 Основные принципы анализа

К основным принципам можно отнести следующие:

- простота - содержание необходимого количества данных;

- наглядность - использование таблиц, графиков и т.п.;

- однозначность - сведения ясные, логика изложения и т.п.;

- сопоставимость - должны приводиться в сопоставимых единицах;

- преемственность - сведения, подаваемые за различные периоды времени должны иметь одну методику подсчетов;

- актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

1.4 Вид анализа

Различают следующие виды анализа:

- по времени проведения анализа;

- по периоду изучения данных;

- по частоте проведения;

- по охвату анализируемых объектов;

- по количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа;

- по оформлению результатов анализа и степени автоматизации аналитической работы.

Наиболее приемлемым является анализ по количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа [9, c. 154].

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

Учет образовательного уровня кадров позволяет руководству: определить потенциал имеющихся у организации трудовых ресурсов, определить их квалификационный уровень и эффективность их использования.

1.5 Методы обработки данных

К методам обработки данных относят следующие:

- расчет относительных и средних величин,

- индексный метод,

- графический метод и т.п.

Наиболее распространенными методами обработки данных являются методы расчета относительных и средних величин, индексный метод, изображение полученных данных в таблицах и графически [11, c. 191].

1.6 Информационная база анализа

Информационной базой анализа является следующая документация и отчетность:

1. Бизнес-план (раздел Труд);

2. Отчет по труду (ф. № 1статистической отчетности);

3. Статистическая отчетность отдела кадров о движении работников;

4. Штатное расписание предприятия;

5. Оперативная отчетность цехов, отделов, служб.

1.7 Этапы анализа и показатели, используемые для анализа

Алгоритм анализа состоит из нескольких этапов [1, с.273]:

Таблица 1 - Основные экономические показатели по труду за 2008 - 2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010	2010 в % к 2008
1	2	3	4	5
Численность персонала, чел.
Структура по квалификации: - начальное профессиональное - среднее-специальное - высшее
Структура по категориям: - специалисты - служащие
Структура по возрасту: - до 30 лет - от 31 до 40 лет - от 41 до 50 лет - от 51 до 60 лет
Структура по полу работающих: - мужчина - женщины

Анализ основных кадровых показателей приведен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ основных кадровых показателей за 2008 - 2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010	2010 в % к 2008
Численность персонала, чел.
Удельный вес специалистов, %
Удельный вес служащих, %
Средний возраст работающих
Коэффициент текучести кадров

Таблица 3 - Структура кадров организации по половому признаку

	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Женщины
Мужчины
Общая численность персонала

Самой большой проблемой для предприятия является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей предприятия, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

В таблице 4 анализируется динамика текучести кадров по данным за три года.

Таблица 4 - Динамика текучести кадров

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Приток кадров
Отток кадров
Общая численность персонала на начало года

Таблица 5 - Причины текучести кадров

Показатели:	2008 год	2009 год	2010 год
Не удовлетворяет заработная плата
Культура поведения
Несоответствие занимаемой должности
Неудовлетворительное качество работы
Причин не выявлены

Так как изменения в кадровом составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

(1)

2. коэффициент оборота по выбытию (Кв):

(2)

3. коэффициент текучести кадров (Km):

(3)

Таким образом, эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики.

Трудовой потенциал составляет базисную основу всей деятельности предприятия, которая даже имея большие производственные и финансовые ресурсы не сможет привести их в движение без высококвалифицированных специалистов [3, c. 169].

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СУПЕРМАРКЕТА «ЛИНИЯ ТОКА»

2.1 Общая характеристика супермаркета «Линия тока»

Объектом исследования является магазин электроники и бытовой техники «Линия тока». Исследования проводились для того, чтобы проанализировать систему управления персоналом в условиях кризиса, выявить проблемы и разработать ряд рекомендаций по их решению.

В 2004 году руководство ГК «Арконада» приняло решение о разработке и воплощении в жизнь проекта розничной сети - федеральной линии магазинов «Линия Тока».

Компания «Арконада», сеть магазинов которой работают по всей стране, открыла магазин - супермаркет электроники в городе Серове, как в одном из крупных районных центров в Свердловской области.

Магазин «Линия тока» работает на рынке электронной и компьютерной техники города Серова руководителем которого является индивидуальный предприниматель Зайцев Сергей Юрьевич (далее ИП Зайцев С.Ю.). Предприятие возникло 20 декабря 2000 года и ранее называлось «Магазин бытовой техники и электроники «Омега»».

Основной целью предприятия является получение прибыли, а основными видами деятельности - оказание услуг в области компьютерных технологий, оптовая и розничная торговля электроникой и бытовой техникой, бытовым оборудованием.

ИП Зайцев С.Ю. заключил договор с компанией «Арконада» по использованию бренда на фирменное название и некоторые условия по ведению торговли в сети магазинов «Линия тока», работающих по франчайзинговой схеме.

Компания «Арконада» развивается по франчайзинговой схеме, набирающей в последнее время все большую популярность.

В группу входят логистическая компания, охранные предприятия, торговый дом «Арконада» и оптово- розничная сеть «Линия тока», в которую в свою очередь входят одноименные магазины, которые являются предприятиями - собственниками, но пользующиеся некоторыми схемами в работе с поставщиками и перевозочными компаниями.

Цели компании к окончанию 2010 года:

1. Войти в число лидирующих российских федеральных сетей бытовой техники и электроники по количеству розничных точек и суммарной торговой площади, ассортименту, качеству обслуживания;

2. К 2010 году в глазах конечных потребителей устойчиво зарекомендовать себя сетью, компетентной в потребительской электронике и ориентированной на реальные интересы целевой аудитории;

3. Сделать бренд «Линия тока» общенациональным в сфере торговли бытовой техникой и электроникой, который будет нести образ надежной компании, «уютного, домашнего магазина», где можно приятно провести время и совершить покупку нужной вещи без обмана.

На современном этапе деятельности предприятия численность персонала составляет 30 человек. При расширении предприятия и открытии нового филиала в городе Серове, численность персонала планируется увеличить до 35 человек.

При этом предприятию необходимо выбирать только высококвалифицированные и компетентные кадры, необходимо идти в ногу со временем и постоянно поддерживать и повышать квалификацию всех работников предприятия, особенно задействованных в работе с клиентами и товарами.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Организационная структура управления предприятием

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала

Рассмотрим основные технико-экономические показатели по труду и заработной плате за 2008 - 2010 гг., которые представим в таблице 6.

Надо сказать, что с расширением предприятия каждый год менялась структура персонала предприятия по всем критериям, и тенденция изменения была только в положительную сторону. Сначала не хватало квалифицированного персонала, но со временем эта проблема была решена.

Условия труда в магазине «Линия тока» не относятся к вредным условиям, следовательно, заболевания сотрудников не подпадают под категорию профессиональных заболеваний. Случаев травматизма за анализируемый период зарегистрировано не было.

Таблица 6 - Основные экономические показатели по труду и заработной плате за 2008 - 2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010	2010 в % к 2008
1	2	3	4	5
Численность персонала, чел.	15	24	30	200
Структура по квалификации: - начальное профессиональное - среднее-специальное - высшее	3 5 7	- 8 16	- 7 23	- 140 328,5
Структура по категориям: - специалисты - служащие	12 3	15 9	20 10	166,6 333,3
Структура по возрасту: - до 30 лет - от 31 до 40 лет - от 41 до 50 лет - от 51 до 60 лет	2 6 7	3 10 10 1	3 14 13 -	150 233,3 185,7
Структура по полу работающих: - мужчина - женщины	10 5	14 10	18 12	180,0 240,0

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал магазина.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Анализ основных кадровых показателей приведен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ основных кадровых показателей за 2008 - 2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010	2010 в % к 2008
Численность персонала, чел.	15	24	30	200,0
Удельный вес специалистов, %	85,1	83,2	84,2	98,9
Удельный вес служащих, %	13,7	15,5	14,3	104,4
Средний возраст работающих	45	47	42	93,3
Коэффициент текучести кадров	0,33	0,21	0,10	30,3

Анализируя показатели, характеризующие движение персонала в организации, можно сделать вывод, что начиная с 2008 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. В 2009 г. число принятых значительно превышает число уволенных, точно так же как и в 2008 г. Коэффициент текучести на протяжении исследуемого периода имеет тенденцию к снижению: с 0,33 в 2008 году до 0,10 в 2010 году.

Для оценки эффективности управления персоналом при аудите человеческих ресурсов могут применяться самые различные источники изучения. Полезно ознакомиться со всеми имеющимися на предприятии документами, относящимися к вопросам управления человеческими ресурсами. Разумеется, в этом немалую помощь может оказать именно менеджер по кадрам, которого, к сожалению, на предприятии нет. Функции по управлению персоналом осуществляет администратор магазина «Линия тока».

Определим круг проблем по управлению персоналом предприятия.

1. В организации нет должности старшего товароведа, а она сейчас необходима при расширении предприятия, сейчас эту функцию выполняет управляющий магазинами, что не очень удобно, потому что у управляющего магазинами есть много других функций и обязанностей, что плохо сказывается на мобильности в решении кадровых вопросов.

2. По данным управляющего прием на работу происходит, как правило, по единоличному решению руководителя предприятия. При этом не проводится ни анкетирование, ни тестирование, ни другие методы оценки для поступающих на работу.

При этом, как показывает опыт, при приеме на работу присутствует большая доля субъективизма. Исходя, из анализа качественного и количественного состава кадров магазина можно выделить ряд проблем:

- в организации преимущественно работают мужчины, то есть, нет оптимального сочетания кадров и мужчин и женщин (Таблица 8);

- отсутствие кадровых технологий по набору и отбору персонала приводит к снижению уровня профессионализма и компетенции персонала в организации.

Безусловно, такой качественный состав кадров, который имеется на предприятии не может в полной мере решать поставленные задачи, поэтому важное значение в вопросе повышения эффективности организации имеет первый этап - совершенствование отбора персонала.

Таблица 8 - Структура кадров организации по половому признаку

	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Женщины	5	10	12
Мужчины	10	14	18
Общая численность персонала	15	24	30

3. Отбор кадров обязательно должен проводиться на конкурсной основе. На практике это пока не используется. Это позволит значительно снизить степень субъективности оценки персонала организации.

4. Самой большой проблемой для предприятия является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей предприятия, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

В таблице 9 показана динамика текучести кадров по данным за три года.

Таблица 9 - Динамика текучести кадров в магазине «Линия тока»

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Приток кадров	14	11	5
Отток кадров	5	5	3
Общая численность персонала на начало года	15	24	30

Из таблицы 9 видно, что в 2008 году наблюдалась текучесть кадров: при расширении бизнеса пришло 14 человек, но в тоже время ушли 3 работника и это отрицательный показатель в работе системы управления персоналом.

В 2009 году увольнялись квалифицированные кадры, поэтому надо сказать, что это проблема для предприятия, которое хочет поддерживать высокий уровень своего бизнеса - не так - то просто найти специалистов нужной квалификации.

В 2010 году кадровый состав магазина стал более стабильным, поэтому можно утверждать, что в магазине работает слаженный коллектив, который претерпевает небольшие кадровые изменения.

Определим причины, по которым происходит текучесть кадров в магазине.

Основной причиной текучести кадров является невысокая заработная плата вновь принятых работников.

Функция мотивирования, будучи самой сложной из всех остальных внутри управления, способствует реализации поставленной общеорганизационной цели. Сложность ее определяется тем, что главным действующим лицом при этом остается работник с его потребностями, желаниями, целями. Наличие потребности, с одной стороны, и ограничений на ее удовлетворение, с другой, создает внутренний конфликт работника, разрешить, который призвана мотивация.

Таким образом, главная причина текучести кадров в магазине - это недостаточная мотивация работников.

Еще одной причиной возникновения данной проблемы является система обучения персонала магазина, а точнее, её отсутствие, так как обучение проводиться не централизованно на специальных курсах, а прямо на местах, чего явно недостаточно для слаженной и качественной работы коллектива, вследствие чего происходят неприятные инциденты и недопонимания со стороны покупателей магазина.

Этот фактор существенно снижает эффективность работы магазина, поэтому приходиться намеренно расставаться с такими работниками.

В таблице 10 покажем причины, по которым более всего происходит текучесть кадров в магазин «Линия тока».

Таблица 10 - Причины текучести кадров в магазине «Линия тока»

Показатели:	2008 год	2009 год	2010 год
Не удовлетворяет заработная плата	2	3	1
Культура поведения	0	1	0
Несоответствие занимаемой должности	1	0	0
Неудовлетворительное качество работы	1	1	1
Причин не выявлены	1	0	1

5. Ещё одна проблема в системе управления кадрами на исследуемом предприятии - это безопасность работы, для чего необходим тщательный отбор персонала при приеме на работу.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:

1. Стремление защитить организацию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.

2. Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к хищению.

3. Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.

4. Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»).

Работник магазина должен соответствовать внутрифирменным стандартам, должен иметь достойное денежное содержание, лучшие социальные гарантии, достойное положение в обществе, чувство защищенности, что повысит престиж, авторитет работников, позволит повысить эффективность работы.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

= 3 : 30 = 0,1

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

= 5 : 30 = 0,17

Коэффициент текучести кадров (Km):

= = 5 : 30 = 0,17

Из вышеприведенного анализа по персоналу предприятия можно сделать вывод, что: штат предприятия укомплектован; средний возраст работников предприятия - 35-45 лет; работники имеют в основном высшее образование; уровень трудовой дисциплины постепенно повышается; процент текучести снижается.

2.3 SWOT-анализ

Чтобы предприятие эффективно функционировало необходимо реально оценить ситуацию и иметь представления о недостатках, которые негативно влияют на работу подразделения предприятия.

Сведем воедино недостатки и слабые стороны и сильные стороны работы предприятия Магазина «Линия тока» в одну таблицу SWOT- анализа (Таблица 11).

Таблица 11 - SWOT- анализ деятельности Магазина

Сильные стороны	Слабые стороны
- устойчивые связи с другими предприятиями; - наличие квалифицированного персонала организации; - компетентность руководителей; - хорошая репутация предприятия среди жителей обслуживаемого района; - сильное руководство предприятием; - соблюдаются все нормы управления; -реформирование в сфере законодательных актов; - государственная поддержка предприятий торговли и магазинов; - разработка новых технологических схем управления.	- предприятие из-за финансовой нестабильности на внутреннем рынке услуг не может выполнять в полной мере возложенные на него функции; - слабая материальная заинтересованность в результатах труда; - отсутствуют критерии оценки эффективности управленческих решений; - затягивание внедрения нового оборудования для выполнения всех функций предприятия; - финансовая нестабильность в вопросах эффективной работы предприятия.
Возможности	Угрозы
- юридическая, финансовая, сырьевая поддержка осударства; - повышение качества предоставляемых услуг за счет совершенствования технологических процессов; - улучшение благосостояния работников предприятия; - разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом предприятия; - повышение квалификации персонала; - своевременное реагирование на изменения в экономике.	- снижение заработной платы работникам некоторых профессий предприятия; - сокращение штатов в связи с финансовым кризисом; - выход из строя оборудования; - не соответствующая квалификация персонала предприятия; - текучесть кадров; - снижение квалифицированности персонала.

По данным анализа можно сделать следующие выводы.

В исследуемом предприятии существует линейная организационная структура, которая основывается на принципе единства распределения поручений, согласно чему право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция.

Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию.

Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры является то, что у предприятий простое построение, однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, жесткое руководство органами управления, оперативность и точность управленческих решений.

Но также имеют место и негативные стороны, такие как:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Использование новых информационных технологий и обострение конкурентной борьбы определяют необходимость принципиального изменения организации управления персоналом предприятия, что возможно с помощью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, который позволит упорядочить разрозненные элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

В данной связи руководством предприятия предпринимаются попытки решения проблем путем реорганизации всей системы управления на предприятии:

- Расширение бизнеса, и подготовка персонала предприятия к инновационным изменениям в условиях кризиса;

- Обучение персонала и повышение его квалификации для того, чтобы подготовить персонал к инновационным изменениям;

- Изменение управленческой структуры предприятия - введение еще одной должности старшего товароведа, что обусловлено расширением бизнеса;

- Разработка инструкции старшего товароведа, а так же изменение штатного расписания предприятия;

- Разработка коллективного договора предприятия «Линия тока», с целью предоставления гарантий его работникам в будущем предприятия;

- Внедрения специализированной информационной системы для эффективного управления всем предприятием на основании всесторонней информации, поступающей от всех подразделений предприятия с анализом текущих процессов;

- Применение новых технологий продаж для повышения уровня как самого магазина, так и его работников.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СУПЕРМАРКЕТА «ЛИНИЯ ТОКА»

3.1 Разработка рекомендаций

Анализ предприятия, трудовых ресурсов фирмы и эффективности их использования позволил выявить, что магазин «Линия тока» подвержен влиянию глобального экономического кризиса, как, в общем, большинство предприятий в нашей стране. Организация несет финансовые потери, но при этом сохраняет конкурентоспособные позиции на рынке услуг. Подчеркивая важность проблемы оптимизации системы управления персоналом, необходимо внедрение новых методов решения проблем для конкретного предприятия. Без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, проявляется неспособность быстрого реагирования на изменение внешней среды, что в свою очередь, приводит к проблемам в системе управления персоналом в организации.

Цель программы по оптимизации системы управления персоналом - удержание конкурентных позиций на рынке в условиях глобального экономического кризиса, повышение эффективности работы сотрудников предприятия, увеличение прибыли.

По данным проведенного внутреннего анализа организации было выявлено, что основными причинами проблем в управлении персоналом является следующее:

1. Снижение заработной платы; увольнение квалифицированных кадров и другое;

2. Напряженный морально-психологический климат в коллективе;

3. Персонал на предприятии не достаточно квалифицированный.

На основании проведенного исследования в области системы управления персоналом в магазине «Линия тока», предлагаем осуществить следующие мероприятия для дальнейшего функционирования:

• Оптимизация численности персонала;

• Введение нового режима времени работы для сотрудников;

• Разработка мероприятий по стимулированию работников к производительному труду;

• Разработка программы обучения сотрудников.

На базе проведенного исследования можно уменьшить финансовые затраты на основе оптимизации численности персонала. Мероприятие по оптимизации численности работников должно пройти таким образом, чтобы после внедрения программы, предприятие будет функционировать без разного рода проблем. Предприятие вынуждено нести финансовые потери в связи со снижением продаж некоторых групп товаров. Данное мероприятие проводится для сохранения финансовой стабильности предприятия.

Мероприятия по оптимизации системы управления персоналом являются эффективными с экономической точки зрения, так как персонал будет сокращаться на тех местах, где ощущается его избыток и дополнительно будет произведен набор персонала в связи с расширением бизнеса. Необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала. Мероприятия по совершенствованию состава персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом.

Увольнение «лишних» работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы. Предупреждая сотрудников заблаговременно о том, что они будут уволены, таким образом будет сохранен имидж предприятия.

Для оптимизации численности персонала нужно провести анализ и оценку эффективности работы сотрудников предприятия, рассмотреть показатели производительности труда кадров. Также для реализации мероприятия, необходимо провести исследование занятости персонала. Осуществить выбор оптимального режима работы для каждого работника фирмы.

Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством ведения контроля издержек на рабочую силу [21, с.156]. Исходя из этого, предлагается ввести в практику гибкий график работы для определенного круга лиц рабочего персонала, чья работа реализуется в малой степени.

При этом гибкие рабочие часы означают, что работники могут выбирать время начала и окончания работы в пределах, устанавливаемых линейным руководителем. Так в зависимости от экономической активности в течение дня, недели и месяца работники, по согласованию с администрацией могут выбирать время начала и окончания работы. При этом продолжительность рабочего дня переменная, с учетом того, что в месяце в общей сложности должно выйти 160 рабочих часов, для лиц на полной ставке, но не больше 200 (регламентируемое по ТК РФ), так же должно учитываться время, устанавливаемое руководителем, обязательного присутствия всех работников [1, с.73].

В литературе описаны следующие виды гибких графиков:

• Гибкий цикл, когда работник выбирает время начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода;

• Скользящий график, разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом работать полный рабочий день;

• Переменный день, разрешается «дебет и кредит» рабочих часов, при условии 40 часовой недели;

• Сжатая рабочая неделя, график работы, в котором происходит обмен между количеством часов, отрабатываемых ежедневно, и количеством рабочих дней в течение недели;

• Очень гибкий график, разрешается «дебет и кредит» часов, но требуется каждодневное присутствие в общее время;

• Гибкое размещение, работник может менять не только часы, но и расположение работы [12, с.236].

Применение программ гибкого времени, влечет за собой рост производительности, повышение морального уровня, отмечается также выгоды от снижения затрат на оплату сверхурочных из-за снижения уровня пропусков. Так же растет удовлетворенность работников своим расписанием, а как следствие повышается эффективность отдачи от тех часов, которые работник проводит на предприятии.

Таким образом, будет оптимально организовано рабочее время и эффективная деятельность в данном направлении. Следовательно, уменьшится уровень издержек на персонал, и предприятие будет находиться в более устойчивом финансовом положении.

В правильном использовании различных форм стимулирования скрыты огромные резервы роста эффективности управления персоналом.

Анализ факторов производительности труда на предмет изучения удовлетворенности потребностей сотрудников, что непосредственно влияет на социально-психологический климат в коллективе магазина «Линия тока» показал, что основными причинами, вызывающими напряженный эмоциональный фон в коллективе являются:

• Опасение от нестабильности и несохранении рабочего места за сотрудником организации;

• Материальные причины - некоторое снижение оплаты труда из-за финансовых проблем предприятия;

• Отсутствие моральных поощрений;

• Неблагоприятные отношения в коллективе, нет «командного духа»;

• Неосведомленность рабочих о дальнейших действиях и развитии предприятия, инновационных изменениях.

В общем итоге, анализируя данные в области мотивации и стимулирования сотрудников можно сказать, что состояние социально-психологического климата в коллективе является достаточно напряженным.

Для того чтобы разработать мероприятия по подготовке персонала к инновационным изменениям, нужно довести до сотрудников информацию о дальнейшей деятельности организации, и непосредственно организовать принятие участие помимо руководителей предприятия, сотрудников, занимающих должности специалистов и служащих, в вопросах о стратегическом развитии фирмы, о путях выхода из кризисной ситуации. Это повысит степень отождествления работников с организацией и эффективность работы. Провести мероприятия оповещения работников о позитивных и негативных последствиях работы предприятия в условиях кризиса. Весьма важным представляется проведение администрацией предприятия предварительной разъяснительной работы по обоснованию необходимости предстоящей оптимизации численности персонала, а также его целей и принципов. Работники должны признать справедливость этой системы. Таким образом, работники будут готовы к новым условиям работы. Мероприятие может быть реализовано на собрании, которое проводится один раз в месяц. Ответственный за проведение собрания - директор магазина «Линия тока». Таким образом, созданному коллективу компетентных единомышленников будет небезразлична судьба компании и им можно будет доверить управление изменениями, которые потребуются компании для преодоления кризиса.

Также, для устранения причин морально-психологической напряженности климата в магазине «Линия тока», необходимо провести мероприятие - тренинг сплоченности коллектива. Это будет способствовать улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Анализируя систему мотивации и стимулирования персонала в магазине «Линия тока», мы выяснили, что в ней на данный момент отсутствует система нематериального поощрения. Необходимо внедрить систему морального вознаграждения за результаты труда, что может в полной степени показать значимость каждого сотрудника и замотивировать к более эффективному исполнению своих обязанностей, к инновационным, креативным решениям проблем на фирме в сложившейся ситуации. Мероприятие может быть реализовано через объявление продуктивных результатов работы на собрании, которое проводится один раз в месяц. Нужно обязательно обозначить отличившихся в работе сотрудников. Гарантировать сохранение места за работником при его эффективном труде на благо организации. Также нужно ввести оперативность стимулирования, то есть получение работником морального вознаграждения, в зависимости от своего трудового вклада, без каких-либо временных задержек.

Нематериальные аспекты работы оказывают существенное влияние на производительность. Усиливается значение таких социальных факторов, как отношения с коллегами по работе и отношение с администрацией, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрение «пакета компенсаций», включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией.

На эффективность управления персоналом непосредственно влияют экономические методы мотивации [2, с.163].

Следует учитывать, что характер и величина заработной платы оказывает непосредственное влияние на способность предприятие привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал [3, с. 9].

Таким образом, с целью уменьшения издержек на персонал и эффективной работы предприятия, необходимо перевести сотрудников на оплату по результату работы. Для этого нужно введение системы контроля по нормативам для каждого сотрудника, что предоставит возможность рассмотреть результативность работы персонала.

Система переведения сотрудников на оплату по результату работы должна быть конкурентоспособной применительно к той категории персонала, которая требуется фирме. Заработная плата должна ориентировать сотрудников на те действия, которые необходимы для организации в сложившейся ситуации. Предлагаемая система должна быть понятна каждому работнику, во избежание неадекватной реакции персонала, и проста для администрирования, а также не противоречива требованиям законодательства. Но при этом нужно учитывать соответствие доходам фирмы и внедрение данной программы, поскольку необоснованные издержки на заработную плату могут негативно сказаться на деятельности предприятии. Так как издержки на персонал являются основной статьей расходов для большинства фирм, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха фирмы.

Таким образом, заработная плата сотрудников будет выглядеть следующим образом. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от его индивидуальных особенностей, должностной оклад с дополнительными льготами, составляющие в общей сложности не менее 70% от заработной платы. Другая часть - от результатов работы за месяц, то есть премии (бонусы), составляющие до 30% от суммы к выплате. Размер премии, составляющей 30%, предлагаем складывать из показателей по шкале коэффициентов трудового вклада сотрудников магазина «Линия тока». Такое соотношение позволит руководству предприятия заинтересовывать работников в результате своего труда, обеспечивая при этом стабильный заработок в период сезонного спада в отрасли, а также ориентирует на работу в коллективе, укрепляя тем самым межличностные отношения.

Таким образом, у сотрудников организации будет фиксированная заработная плата и ежемесячная выплата премий по результатам трудов собственного и магазина в целом. Выплату процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации стимулирует персонал на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей фирмы. А в качестве вознаграждения, определяющегося результатами работы всего подразделения, будет использована выплата 10 процентов от премии. Система вознаграждения по итогам работы фирмы увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей фирмы. Если результат выполнения работы сотрудника выше запланированного, то на этих отдельных сотрудников можно переложить часть оперативной нагрузки и в качестве поощрений за труд выплачивать премию полностью, то есть 30 процентов от заработной платы независимо от итогов труда подразделения, где работает сотрудник.

Суть вознаграждения по итогам работы сотрудников состоит в определении единого фонда заработной платы подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого работника с целями подразделения.

Как показывает практика, предлагаемая система перевода сотрудников на оплату по результату работы стимулирования сотрудников является эффективной, так как является [18, с.136]:

• Простой и понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;

• Целевой, то есть, ориентируется на достижение поставленных компанией целей;

• Гибкой, является открытой для изменений и корректировок;

• Самоокупаемой.

Выбор метода перевода сотрудников на оплату по результату работы для конкретной организации определили рядом факторов - стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой предприятия. Предлагаемая система является эффективной, так как отвечает реальным потребностям предприятия. При реализации данного мероприятия, необходимо ежемесячно оценивать функционирование внедрения системы и вносить, по мере необходимости, коррективы.

Отслеживание эффективности работы сотрудников предприятия и подразделений фиксировать через отчетность отделов. Ответственным лицом за мероприятие нужно назначить директора магазина. При внедрении другими предприятиями мероприятий по переведению сотрудников на оплату труда по результату работы было выявлено, что это действенно мотивирует сотрудников к более эффективному исполнению своих обязанностей. Что касается мероприятий по обучению персонала компании, нужно определить разрыв между уровнем сотрудника и требованиями, предъявляемым ему. Таким образом, произойдет выявление «пробелов» знаний у сотрудников и можно будет разработать обучающие программы, либо организовать тренинги по ликвидации недочетов в образовательном уровне персонала. Организовать обучение, как работать в условиях глобального экономического кризиса. Выявить компетентных и лояльных сотрудников, способных принимать самостоятельные решения. Этих сотрудников необходимо привлечь к разработке программы действий в период кризиса, дать им полномочия для реализации разработанных совместно мероприятий. Некомпетентных или нелояльных сотрудников, но без которых компания не сможет обойтись с учетом нового плана работы - максимально освободить от оперативной работы и нацелить на задачи, которые компания не успевала решать в период стабильного положения магазина «Линия тока».

Для того чтобы составить комплексный план обучения в компании, необходимо определить:

• Цель проведения;

• Программу дополнительного образования для определенной категории персонала;

• Состав участников;

• Продолжительность проведения;

• Экономический и социальный эффект от проведения обучения.

Для определения выбора провайдеров рассматриваем следующие критерии выбора обучения:

• Ревизия сценариев и методик предлагаемых программ;

• Качественный подход к проблеме с целью дальнейшего эффективного обучения.

Критерии оценки эффективности обучения:

1. Оценка удовлетворенности участников обучением;

2. Оценка изменений в навыках сотрудников;

3. Оценка изменения поведения на работе;

4. Оценка изменений в результативности работы сотрудников;

5. Оценка производительности отделов, организации в целом;

6. Повышение производительности;

7. Оценка удовлетворенности клиентов компании и привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов);

8. Оценка возврата на инвестиции.

Оценить критерии по прохождению обучения сотрудников можно на основе анкетирования обратной связи, в неформальной беседе, по отчетности отделов, предприятия. На основе выделенных критериев и затрат на обучение можно определить его экономическую эффективность.

Провести программы обучения персонала, как работать на предприятии в условиях кризиса. В связи со сложившейся ситуацией в стране, это поможет работать быстрее и эффективнее. Обучение может проходить с проверенными организаторами тренингов, либо с приглашенными специалистами из тренинговых компаний. Таким образом, разработка программы в системе управления персоналом позволит организации магазин «Линия тока» с наименьшими потерями преодолеть сложности, возникающие в результате последствий финансового кризиса и создать условия для развития организации, сохранить конкурентоспособные позиции на рынке. Произойдет оптимизация штата, что позволит сократить финансовые расходы предприятия. Обучение позволит сделать сотрудников предприятия более компетентными в профессиональной сфере и привлечь большее количество покупателей. Принятие мер по повышению мотивации и обучению кадров позволят увеличить производительность и качество труда. Коллектив организации будет готов быстро реагировать на изменения в организации, будет содействовать адаптации и эффективному функционированию предприятия в условиях инновационных изменений. Психологическое состояние работников будет устойчивое. Для обеспечения потребности персонала в требуемой квалификации и повышения уровня конкурентоспособности предприятия «Линия тока» разработана программа мероприятий, представленных в приложении 1. Мероприятия по оптимизации численности работников пройдут в сжатые по предлагаемой программе сроки. Высвобождение персонала будет проводиться в щадящем режиме. Так что у сотрудников будет время для поиска новой работы, а предприятие, в свою очередь, сохранит имидж. Для уменьшения издержек на рабочую силу, предложено установить новый режим рабочего времени. Это позволит освободить персонал в период кризиса, сократит уровень пропусков работников, снизит оплату сверхурочных, что приведет к финансовой стабильности магазина «Линия тока». Для того чтобы мотивировать сотрудников на эффективную работу, разработаны мероприятия по устранению причин напряженности морально-психологического климата в коллективе. На ежемесячных собраниях помимо руководителей предприятия, в проведении обсуждения о предстоящих планах развития предприятия, будут принимать участие сотрудники, занимающие должность специалистов и служащих. То есть, сотрудники будут ознакомлены с позитивными и негативными сторонами реформ организации в области управления персоналом. Также, предлагаем перевести на оплату труда по результатам работы, что позволит заинтересовать сотрудников в результате эффективности выполнения работ. С помощью тренингов и обучения, можно будет выявить компетентных в профессиональной сфере сотрудников и привлечь их к разработке программы действий по развитию предприятия. То есть обучение персонала позволит предприятие вывести на новый профессиональный уровень и, следовательно, повысить спрос на товар предприятия.

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности

Экономическое обоснование предложенных мероприятий имеет свои особенности, мы предлагаем определять ожидаемый экономический эффект от разработки и реализации мероприятий по повышению качества процесса управления персоналом следующим образом:

1. Экономический эффект при прямом сокращении численности вспомогательных рабочих.

Сумма экономии планового фонда заработной платы Э_Фзп, определяется прямым счетом, руб. [14, с.218]:

Э_Фзп = ЧР_высв х ЗП_ср, (4)

где ЧР_высв - число высвобожденных работников, чел.;

ЗП_ср - среднегодовая заработная плата каждого работника, р.;

Э_Фзп = 3 х 6638,46 х 12= 238984,56 руб.

Годовой экономический эффект от мероприятия по сокращению численности сотрудников, рассчитывается по формуле, руб. [14, с.146]:

Э_г = Э_Фзп х К_ЕСН + Э_Фзп - З_Т - З_К х Е_Н, (5)