Размещено на http://www.allbest.ru/

1

38

Введение

Объектом исследования является - Калужский двигатель - ОАО «КАДВИ», специализирующийся на производстве газотурбинных двигателей, силовых мотоблоках, на товарах народного потребления: одноцилиндровые четырехконтактные двигатели нескольких модификаций, на их базе мотоблоки, насосное оборудование, бензиновые электроагрегаты, на товарах гражданского назначения: запорно-пломбировочные устройства, комплектующие детали для трубопроводной и запорной арматуры, краны шаровые и другие.

Предметом исследования является персонал организации ОАО «КАДВИ».

Анализ применяющихся на предприятии методов набора и отбора персонала проводился по материалам отчетности ОАО «КАДВИ» за период с 2007 по 2009 годы.

Подбор и отбор персонала и пути повышения эффективности его использования на предприятии - очень актуальная тема с учетом современной экономической ситуации и важнейшая функция кадрового менеджмента.

В современных условиях в связи с возрастающей сложностью технического оборудования требуется квалифицированный и заинтересованный персонал. А подбор и отбор персонала и пути повышения эффективности его использования на предприятии и является одним из способов этого обеспечения.

Способ выполнения работы - анализ экономических показателей, аналитическое выполнение работы, тенденции развития.

Подбор и отбор персонала является продолжением кадровой политики организации и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми направлениями работы в этой сфере.

Кадровое планирование является начальным этапом процесса подбора и отбора кадров, отражая качественные и количественные потребности персонала.

Анализ работ является основанием для формирования требований к критериям отбора кадров, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты.

Система стимулирования и мотивации труда позволяет выработать систему мер по привлечению кандидата, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Организационная культура (нормы, требования) учитывается при установлении критериев, использованных при подборе и отборе кадров.

Меры по адаптации новых работников являются прямым продолжением побора и отбора кадров, так как важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить условия для их более быстрого вхождения в организацию.

В работе использованы методы экономического и статистического анализа, построение аналитических таблиц, методы расчета ожидаемой экономической эффективности, а также в ходе анализа использовались математические методы исчисления.

По результатам анализа, применяющихся методов подбора и отбора персонала на ОАО «КАДВИ», разработаны и экономически обоснованы мероприятия по совершенствованию методов подбора и отбора кадров на ОАО «КАДВИ».

1. Анализ состояния деятельности ОАО «КАДВИ» на рынке

1.1 Общая характеристика предприятия

В 1966 году был создан Калужский опытный моторный завод. В 1973 году Калужский опытный моторный завод был переведен в разряд серийных предприятий и стал называться Калужский моторостроительный завод.

Сегодня ОАО «Калужский двигатель» - современное многопрофильное предприятие, специализирующееся на производстве газотурбинных двигателей наземного применения и установок на их основе. 40-летний опыт их производства является гарантией качества и высокой надежности.

Предприятие производит :

малоразмерный ГТД для наземных мобильных зенитно-ракетных комплексов;

газотурбинные двигатели и силовые моноблоки для наземных большегрузных транспортных средств;

автономные газотурбинные средства электроснабжения;

производит ремонт газотурбинных двигателей и других изделий, производимых предприятием;

товары народного потребления;

одноцилиндровые четырехтактные двигатели нескольких модификаций, насосное оборудование, бензиновые электроагрегаты;

-товары гражданского назначения, в том числе запорно-пломбировочные устройства, комплектующие детали для трубопроводной и запорной арматуры, краны шаровые и другие.

Предприятие располагает достаточными производственными мощностями в литейном и кузнечно-прессовом, термическом, сварочном, гальваническом, механосборочном производствах.

На заводе успешно внедрена и функционирует программа единой автоматизированной системы управления ресурсами предприятия, включающая автоматизацию процессов снабжения, сбыта, финансов, бухгалтерского учета. Завод обеспечивает сервисное обслуживание и ремонт, бесперебойную поставку любых запчастей, а также обучение инженеров, техников и рабочих заказчика. Технологические возможности предприятия обеспечивают собственное механосборочное, литейное и штамповочное производство, а также производство электродвигателей и генераторов. Производится тщательный контроль на всех этапах технологического процесса, начиная с проверки поступающих материалов и комплектующих до испытания готовой продукции.

1.2 Структура управления предприятием

На ОАО «КАДВИ» применяется линейная организационная структура системы управления персоналом.

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.

Преимущества линейных организационных структур:

чёткая система взаимных связей;

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема линейных организационных структур это - ограниченность количества подчинённых, которые могут «замыкаться» на одного руководителя. Организационная структура ОАО «КАДВИ» представлена на рис.1. (нормативные и распорядительные документы организации).





Рис.1. Организационная структура ОАО «КАДВИ»

Качественная структура персонала ОАО «КАДВИ» приведена в таблице №1. (карточки личного учёта и анкетные данные отдела кадров).

Таблица №1. Качественная структура персонала ОАО «КАДВИ» в 2007 - 2009 годах.

Показатель	2007г.	2008г.	2009 г.
	кол - во, чел.	уд. вес, %	кол - во, чел.	уд. вес, %	кол - во, чел.	уд. вес, %
Персонал:
Всего	1131	100	1061	100	1040	100
Со стажем работы от 3 лет	732	64,7	675	63,6	668	64,2
С возрастом от 20 до 50 лет	899	79,5	857	80,8	831	79,9
С высшим образованием	274	24,2	230	21,7	221	21,2
Со специальным образованием	211	18,7	206	19,4	212	20,4
Со средним образованием	646	57,1	625	58,9	607	58,4
в том числе:
ИТР: со стажем работы от 3 лет с возрастом от 20 до 50 лет с высшим образованием со специальным образованием со средним образованием	336 278 274 68 _	98,2 81,3 80,1 19,9 _	284 234 230 62 _	97,3 80,1 78,8 21,2 _	273 223 221 59 _	97,5 79,6 78,9 21,1 _
основные производственные рабочие: со стажем работы от 3 лет с возрастом от 20 до 50 лет с высшим образованием со специальным образованием со средним образованием	302 472 _ 121 477	50,5 78,9 _ 20,2 79,8	298 475 _ 125 458	51,1 81,5 _ 21,4 78,6	302 465 _ 131 448	52,2 80,3 _ 22,6 77,4
вспомогательные рабочие: со стажем работы от 3 лет с возрастом от 20 до 50 лет с высшим образованием со специальным образованием со средним образованием	49 76 _ 22 77	49,5 76,8 _ 22,2 77,8	47 75 _ 19 77	49,0 78,1 _ 19,8 80,2	47 72 _ 22 71	50,5 77,4 _ 23,7 76,3
обслуживающий персонал: со стажем работы от 3 лет с возрастом от 20 до 50 лет с высшим образованием со специальным образованием со средним образованием	45 73 _ _ 92	48,9 79,3 _ _ 100	46 73 _ _ 90	51,1 81,1 _ _ 100	46 71 _ _ 88	52,3 80,7 _ _ 100

Руководит ОАО «КАДВИ» генеральный директор, которому подчинены технический директор, директор по производству, коммерческий директор, директор по экономике, заместитель генерального директора по кадрам и общим вопросам, главный бухгалтер, руководящие подчинёнными им соответствующими службами, отделами и цехами.

Службами и отделами ОАО «КАДВИ» руководят начальники отделов, которым подчиняются заместители начальников отделов и начальники бюро, которые непосредственно руководят персоналом служб и отделов.

Цехами руководят начальники цехов, которым подчиняются заместители начальников цехов и руководители служб цеха (механик и энергетик цеха, начальник технологического бюро, начальник планово - распределительных бюро), которые непосредственно руководят персоналом служб и бюро.

Обеспечением набора, отбора и ориентации работников, обучения и повышения квалификации персонала ОАО «КАДВИ» и организацией режима работы персонала и контролем за режимом работы персонала на предприятии занимается отдел кадров. Непосредственно руководит работой отдела кадров на ОАО «КАДВИ» заместитель генерального директора по кадрам и общим вопросам.

Планированием использования людских ресурсов на ОАО «КАДВИ» занимается отдел организации труда и заработной платы. Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает нормы трудозатрат при изготовлении продукции в цехах завода, нормативы численности управленческого персонала на предприятии, корректировку норм трудозатрат и нормативов численности при изменении условий производства, а также контролирует их выполнение при проведении производственных процессов на предприятии. Непосредственно руководит планированием использования людских ресурсов, контролем за их соблюдением и расходами на персонал организации директор по экономике.

1.3 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

Динамика основных технико - экономических показателей ОАО «КАДВИ» в 2007 - 2009 годах приведена в таблице №2 (нормативные и распорядительные документы организации), которая составлена на основании данных, приведенных в Приложениях №1 и №2.

Таблица №2. Основные технико - экономические показатели ОАО «КАДВИ» в 2007 - 2009 годах

Показатели	2007 г.	2008г.	2009г.	Темп роста в 2008 г.	Темп роста в 2009г.
				+/-	%	+/-	%
Объём товарной продукции, тыс. руб.	227 321	238 727	278 573	11 406	5,0	39 846	16,7
Выработка на 1 - го работающего, тыс. руб.	201	225	267,9	24	11,9	42,9	19,1
Среднесписочная численность, чел.	1131	1061	1040	- 70	93,8	-21	98
Фонд заработной платы, тыс. руб.	44 583,5	50 857,9	57 197	6 274,4	14,1	6 339,1	12,5
Среднемесячная заработная плата, руб.	3 285	3 995	4583,1	710	21,6	588,1	14,7

Экономически эффективное использование персонала выражается благоприятным соотношением произведенной сотрудниками работы и расходами на содержание персонала.

Показателями экономической эффективности затрат на персонал организации являются:

1. Доля издержек на персонал в объеме реализации. Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за этот же период.

Доля издержек на персонал ОАО «КАДВИ» в объеме реализации составляет в 2009 году 0,313 или 31,3%.

Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода.

Издержки на одного сотрудника ОАО «КАДВИ» в 2009 году составляют 82,95 тыс.руб.

Основными источниками набора на работу персонала для ОАО «КАДВИ» являются: объявления о вакансиях в газете «Из рук в руки», «ВСЁ ДЛЯ ВАС», городская служба по трудоустройству, приём на работу по рекомендации сотрудников ОАО «КАДВИ», их родственников и знакомых.

А также сюда можно добавить ежегодно проводимые на ОАО «КАДВИ» ярмарки свободных вакансий.

Проведем анализ причин увольнений работников ОАО «КАДВИ» и текучести кадров на предприятии за 2007 - 2009 гг.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить её относительный уровень.

Кт = ((Чусж + Чупн)/Чс) * 100,

где Кт - коэффициент текучести, %;

Чусж - число рабочих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн - число рабочих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс - среднесписочное число рабочих.

При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение её величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным его структурным подразделения (цехам, отделам, службам), группам работников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчёту общего показателя (но только по данному подразделению). Рассчитаем коэффициенты текучести кадров на ОАО «КАДВИ» в 2007 - 2009 гг. по предприятию в целом и категориям персонала на основании данных приведенных в приложениях: №3, №4 и №5.

Результаты занесем в таблицу №3.

Таблица №3. Коэффициент текучести кадров на ОАО «КАДВИ» в 2007 - 2009 гг. по категориям персонала.

Показатель	Коэффициент текучести кадров, %.
	2007г.	2008г.	2009г.
Категории персонала
Весь ППП, в том числе:	35,1	41,3	43,5
рабочие	29,3	33,9	35,3
руководители	0,3	0,5	0,6
специалисты	3,2	3,9	4,3
служащие	2,2	2,8	3,2
прочие	0,2	0,2	0,1

Из приведённой выше таблицы №3 видно, что коэффициент текучести кадров на предприятии ОАО «КАДВИ» за 2007 - 2009 гг. по всему промышленно производственному персоналу, а также по категориям персонала неизменно возрастает. С 35,1% в 2007 году до 43,5% в 2009 году (по всему промышленно производственному персоналу), что говорит о неудовлетворительной работе с персоналом.

Структура текучести кадров за 2007 - 2009 гг. представлена в таблице №4. (приложения: №3, №4 и №5).

Таблица №4. Структура текучести кадров на ОАО «КАДВИ» за 2007 - 2009 гг. по категориям персонала.

Цех №	Число уволенных, чел.
	2007г.	2008г.	2009г.
1	67	76	78
2	45	47	47
3	42	43	44
4	32	36	34
5	54	59	61
8	91	99	103
Руководители	3	5	6
Специалисты	36	41	45
Служащие	25	30	33
Прочие	2	2	1
Итого	397	438	452

За 2009 год текучесть кадров на ОАО «КАДВИ» составила 452 человека, т.е. увеличилась на 3,2% по сравнению с 2008 годом и на 13,9% по сравнению с 2007 годом.

Структура текучести кадров.

1). Рабочие. Цех №1.

За 2009 год текучесть кадров в цехе №1 составила 78 человека, т.е. увеличилась на 2,6% по сравнению с 2008 годом или на 16,4% по сравнению с 2007 годом.

2). Рабочие. Цех №2.

За 2009 год текучесть кадров в цехе №2 составила 47 человек, т.е. осталась на том же уровне по сравнению с 2008 годом и увеличилась на 4,4% по сравнению с 2007 годом.

3). Рабочие. Цех №3.

За 2009 год текучесть кадров в цехе №3 составила 44 человека, т.е. увеличилась на 2,3% по сравнению с 2008 годом и на 4,8 % по сравнению с 2007 годом.

4). Рабочие. Цех №4.

За 2009 год текучесть кадров в цехе №4 составила 34 человека, т.е. уменьшилась на 5,6% по сравнению с 2008 годом и увеличилась на 6,3% по сравнению с 2007 годом.

5). Рабочие. Цех №5.

За 2009 год текучесть кадров в цехе №5 составила 61 человек, т.е. увеличилась на 3,4% по сравнению с 2008 годом и на 13,0% по сравнению с 2007 годом.

6). Рабочие. Цех №8.

За 2009 год текучесть кадров в цехе №8 составила 103 человека, т.е. увеличилась на 4,0% по сравнению с 2008 годом и на 13,2% по сравнению с 2007 годом.

7). Руководители.

За 2009 год текучесть кадров среди руководителей составила 6 человек, т.е. увеличилась на 20% по сравнению с 2008 годом и на 100% по сравнению с 2007 годом.

8). Специалисты.

За 2009 год текучесть кадров среди специалистов составила 45 человек, т.е. увеличилась на 9,8% по сравнению с 2008 годом и на 25% по сравнению с 2007 годом.

9). Служащие.

За 2009 год текучесть кадров среди служащих составила 33 человека, т.е. увеличилась на 10% по сравнению с 2008 годом и на 32% по сравнению с 2007 годом.

10). Для прочих категорий персонала.

За 2009 год текучесть кадров для прочих категорий персонала составила 1 человек, т.е. уменьшилась на 50% по сравнению с 2008 и 2007 годами.

Наибольшая текучесть кадров среди подразделений ОАО «КАДВИ» в цехе №8 и составляет в 2007, 2008, 2009 гг. соответственно 91, 99 и 103 человека.

На основе приведённого сравнения можно сделать вывод, что текучесть кадров за 2009 год среди рабочих цеха №8 увеличилась на 4,0% по сравнению с текучестью кадров среди рабочих цеха №8 за 2008 год и на 13,2% по сравнению с текучестью кадров среди рабочих цеха №8 за 2007 год.

Уровень текучести, равный 3%…5% , оценивается специалистами как величина, соответствующая естественному обновлению персонала, т.е. избыточная текучесть превышает этот показатель.

За 2009 год текучесть кадров на ОАО «КАДВИ» составила по всему ППП 41,8%, рабочим 35,3%, руководителям 0,6% специалистам 4,3%, служащим 3,2%, прочей категорий персонала 0,1%.

Избыточная текучесть кадров на ОАО «КАДВИ» наблюдается у всего ППП (43,5%) и рабочих (35,3%), т.е. данные показатели выше 3%…5%, и эта ситуация должна вызывать озабоченность у руководства.

Текучесть кадров у руководителей (0,6%), специалистов (4,3%), служащих (3,2%) и по прочим (0,1%) укладывается в 3%…5%, т.е. укладывается в величину, соответствующую естественному обновлению персонала.

На основе анализа заявлений об увольнениях и данных кадровой службы были получены основные мотивы и причины текучести кадров за 2009 год:

1). 2,7% - 12 чел. уволены на пенсию по старости и инвалидности;

2). 1,1% - 5 чел. уволены в связи со службой в рядах ВС и учебой;

3). 76,8% - 347 чел. уволены по собственному желанию;

4). 19,5% - 88 чел. уволены за нарушение трудовой дисциплины.

Из 347 чел. уволенных по собственному желанию в 2009 году на ОАО «КАДВИ» 222 человека или 64% от общего числа уволенных по собственному желанию назвали основной причиной низкую заработную плату, остальные неудовлетворенность работой и условиями труда.

Движение кадров на ОАО «КАДВИ» представляет собой в основном неорганизованные перемещения, осуществляемые по инициативе самих работающих, т.е. в основном не планируемую, стихийную форму движения кадров.

Внутриорганизационные, или внутризаводские, перемещения обусловлены тем, что каждая организация представляет собой сложную социально - техническую и экономическую систему рабочих мест, постоянно изменяющуюся под влиянием научно - технического прогресса. Поэтому каждая организация располагает возможностями для установления большего соответствия между требованиями рабочих мест и качественно развивающейся рабочей силой, а также для удовлетворения разнообразных потребностей своих работников. Внутризаводские перемещения осуществляются между подразделениями (цехами, участками), внутри подразделений между рабочими местами, между профессиями, должностями, категориями. Специфической функцией внутризаводских перемещений является их воздействие на текучесть кадров организации, т.е. перемещение работников за пределы предприятия: чем больше масштабы и выше уровень организации внутризаводских перемещений, тем меньше внешняя текучесть кадров.

Внутриорганизационный характер движения кадров на ОАО «КАДВИ» также представляет собой в основном неорганизованные перемещения, осуществляемые по инициативе самих работающих, т.е. в основном не планируемую, стихийную форму движения кадров.

Масштабы внутризаводских перемещений на ОАО «КАДВИ» очень незначительные, процесс этот практически неуправляем или управляется в незначительной степени.

Избыточная текучесть кадров на ОАО «КАДВИ» и как следствие неорганизованные перемещения кадров, осуществляемые по инициативе самих трудящихся происходят во многом из - за:

1). Практически одинакового низкого уровня заработной платы по всем подразделениям ОАО «КАДВИ».

2). Отсутствия перспектив для профессионального роста.

3). Наличия устаревшего оборудования в цехах ОАО «КАДВИ».

4). Низкого квалификационного и культурного уровня работников на ОАО «КАДВИ».

5). Низкой моральной и материальной заинтересованности работников ОАО «КАДВИ».

6). Неблагоприятные условия труда на рабочих местах и др.

Избыточная текучесть кадров на ОАО «КАДВИ» оказывает негативное влияние на результаты экономической деятельности предприятия, состояние и развитие трудового потенциала, а также на сплоченность коллектива и способность коллектива ОАО «КАДВИ» решать стоящие перед ним задачи.

Избыточная текучесть кадров приводит к снижению объема товарной продукции, выпускаемой предприятием, и как правило к снижению производительности труда на предприятии.

На ОАО «КАДВИ» применяется модель пассивной кадровой политики. Руководство организации не имеет ярко выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию по набору персонала на свободные вакансии.

В основном отдел кадров на ОАО «КАДВИ» занимается обеспечением набора, отбора новых работников на освободившиеся вакансии, ориентации работников, обучения и повышения квалификации персонала ОАО «КАДВИ», а также оформлением документации в процессе управления персоналом.

На ОАО «КАДВИ» отсутствует планирование карьеры персонала организации, а также активизация потенциала человеческих ресурсов, то есть создание необходимых условий через принятие управленческих решений, условий, когда люди максимально полно раскрывают свой трудовой потенциал.

1.4 Анализ внешней среды предприятия

ОАО "Калужский двигатель" - единственное предприятие, специализирующееся на производстве малоразмерных и транспортных газотурбинных двигателей мощностью от 80 до 1250 л. с., силовых и энергетических установок на их основе. Производственная деятельность осуществляется на основе имеющихся лицензий и сертификатов.

В 2009 году выпуск продукции специального назначения, по номенклатуре выпускаемых изделий, не претерпел значительных изменений. Поставка продукции специального назначения осуществлялась как по прямым государственным контрактам с Минобороны России, так и по межзаводским договорам. Всего на исполнении находилось 44 договора, которые были полностью выполнены.

Как и прогнозировалось, в 2009 году объем заказов для ГАБТУ РФ на проведение капремонтов с ГТД-1100 и ГТД-1250 по сравнению с 2008 годом уменьшился на 30% в связи с сокращением выхода в плановый ремонт конечных изделий и наличием остатков на базах хранения.

Основной объем товарного выпуска по продукции специального назначения составили средства автономного энергоснабжения СЭС-75. Освоено серийное производство изделий 9и112М2 и 9и114М2, изготовлен опытный образец изделия ГТА-40.

Средняя доля рынка ОАО «КАДВИ» на рынке мотоблоков и культиваторов в 2009г. составила 7%.

Структура продаж ОАО «КАДВИ» в 2009:

Наименование	Итого, шт.	% роста
	2007 г.	2008 г.
Мотоблоки МБ-1 и модификации с учетом мотоблоков в неукомплектованном виде, мотоблоков с давальческим двигателем	15051	15875	5,4
Мотоблоки НМБ с учетом мотоблоков в неукомплектованном виде	1781	2981	67,3
Косилки «Заря», «Заря-1»	15164	16812	10,8
Двигатели ДМ-1 и модификации	2266	1509	-33,4

В настоящее время на рынке присутствует значительное количество производителей мотоблочной техники и мотокультиваторов. Помимо традиционных Российских производителей («Красный Октябрь-Нева» г.С.-Петербург, «УМПО» г.Уфа, ММПП «Салют» г.Москва, «Каскад-Пермские моторы» г.Пермь), на российском рынке предлагается продукция ведущих зарубежных производителей (“Gardena” Германия, “Partner” Италия, “Texas Hobby” Дания, “Caiman” Франция , “AL-KO” Италия, “Craftsman” США, “Pubert Primo” Франция, “MTD” Германия, ”Honda” Япония, “BCS” Италия, “Stafor” Франция, “Craftsman” США, «Meccanica Bennassi» Италия, “Grillo”, “Goldoni” , «KIPOR», «ZIRKA» Китай и др.). Представленная продукция имеет широкий диапазон массогабаритных, эксплуатационных характеристик и цен.

По косилке роторной «Заря» аналогов на рынке нет (представлены в основном сегментные косилки), потенциальный объем рынка составляет 20 тыс. штук в год (агрегатируется с мотоблоками «КАДВИ», «Нева», «Каскад», «Агро»).

Проведен анализ деятельности конкурентов - российских производителей мотоблочной техники. По результатам возможно сделать следующие выводы:

- все производители применяют систему стимулирования покупателей (дифференцированные в зависимости от объема закупки скидки, рассрочка платежей, продажа «под реализацию»);

- используется система дополнительных бонусов постоянным клиентам (отсрочка платежей до 3-х месяцев), с магазинами работают в основном на условиях «на реализацию», в т.ч. и импортные производители через представителей в России;

- применяется фирменная упаковка, узнаваемость торговой марки;

- для постоянных клиентов применяется доставка продукции за счет поставщика.

Основным Российским конкурентом является ОАО «Красный Октябрь-Нева» г. Санкт-Петербург.

Доля ОАО «КАДВИ» по выпускаемой гражданской продукции не оценивалась, так как заказы по гражданской продукции носят индивидуальный характер.

Рост доходов 2009 году по сравнению с 2008 годом составил: по ТНП- 15,7%, по ГП- 2,9%. В целом рост доходов от реализации ТНП и ГП составил 12,7%.

Фактическая отгрузка ТНП за 2009 год составила в денежном выражении 518433870 рублей.

При проведении анализа отрасли возможно сделать следующий прогноз развития:

1. Значительное количество российских предприятий располагает производственными мощностями для организации производства мотоблоков (мотокультиваторов) или хотя бы ходовой части, что позволит, при наличии спроса, начать производство мотоблоков (культиваторов) с отечественными или импортными двигателями в короткие сроки.

2. Традиционные российские производители мотоблоков и мотокультиваторов предлагают потребителям технику с отечественными и импортными двигателями различной мощности ведущих зарубежных производителей (США, Япония, Франция, Италия, Китай и др.).

4. При проведении модернизации выпускаемой техники не предусматривается усложнение функциональных возможностей техники.

Приоритетными направлениями производственной деятельности ОАО «Калужский двигатель» является сохранение производства малоразмерных газотурбинных двигателей, не имеющего конкурентов в России, создание на их базе средств электроснабжения, как в интересах оборонной продукции систем ПВО, так и для гражданских целей.

В 2010 году несколько увеличивается объем проведения капитального ремонта моноблоков с газотурбинными двигателями ГТД-1100, ГТД-1250 (рост по отношению к 2009 году составит 10%) , но снижается в целом объем выпуска продукции специального назначения. Снижение объема товарной продукции в основном связано с уменьшением выпуска средств автономного энергоснабжения СЭС-75, по которым произведена поставка в 2008-2009 годах для обеспечения экспортных поставок ФГУП «Рособоронэкспорт» 2010 года.

В целом объем производства по специальной продукции в 2010 году позволяет сохранить технологию производства и кооперационные связи с поставщиками.

Наиболее приоритетными направлениями развития товаров народного потребления являются:

- увеличение объемов производства мотоблоков серии НМБ-1;

- расширение номенклатурного ряда продукции за счет освоения производства мотокультиваторов с массой до 50 кг (за последние 2 года произошли значительные изменения конъюнктуры конечного (розничного спроса) на мини-сельхозтехнику);

- увеличение модельного ряда выпускаемых мотоблоков за счет применения двигателей импортного производства (до 50 %);

- модернизация конструкции мотоблоков МБ-1 и НМБ-1 с целью улучшения из потребительских свойств.

На основании анализа состояния конкурентной среды по товарам народного потребления и гражданской продукции, для реализации стратегических целей предприятия запланированы к выполнению следующие основные мероприятия:

1. Разработка нового продукта для выхода на новые сегменты рынка - мотокультиватора с двигателем мощностью 3,5 - 4,0 л/с, весом до 50 кг.

2. Развитие рынка по мотоблокам МБ-1 , НМБ-1 и их модификациям и по двигателям:

- выработка и фиксирование ценовой политики, поиск путей снижения себестоимости и, как следствие, стабилизирование цены;

- выработка и фиксирование системы стимулирования клиентов;

- проработка новых схем работы с клиентами.

3. Поиск и размещение новых заказов на гражданскую продукцию.

4. Выработка наиболее эффективной современной системы работы с клиентами и обслуживания клиентов.

5. Увеличение объемов производства востребованной рентабельной продукции.

За 2009 год на проведение маркетинговых (рекламных) мероприятий ежемесячно выделялось 25000 руб., что составило около 0,04% от суммы выручки за ТНП и ГП. Затраты на рекламу и маркетинговые мероприятия в 2009 году составили 265075 руб. Структура затрат: сувенирно-рекламная продукция (календари квартальные); участие в выставках; размещение рекламных частей и блоков в региональных газетах; размещение информации в отраслевом каталоге; изготовление рекламных листовок и плакатов; изготовление и размещение на местном телевидении рекламных роликов; съемка фильма о предприятия «Калужский двигатель сегодня» (история, продукция, работа ОАО «КАДВИ» в ERP-системе, новые технологии).

К основным факторам риска, связанным с деятельностью общества относятся:

1. Сокращения спроса на капитальный ремонт моноблоков с ГТД-1100 и ГТД-1250 из-за наличия остатков в связи с незначительной эксплуатацией имеющегося парка.

2. Возможность задержки подписания экспортных контрактов на поставку систем ПВО из-за финансового кризиса и удорожания российской продукции.

3. Значительный сегмент рынка заняли отечественные мотоблоки и мотокультиваторы с импортными двигателями, что снижает объемы производства российских бензиновых двигателей мощностью 6 л/с.

4. Неустойчивая экономическая ситуация в стране может привести к уменьшению покупательской способности населения, что, в свою очередь, может повлечь за собой снижение спроса на ТНП (мини-сельхозтехнику).

5. Сезонный спрос на товары народного потребления (когда производство вынуждено работать на склад).

6. Неисполнение или несвоевременное исполнение обязательств клиентами ОАО «КАДВИ».

7. Низкая платежеспособность клиентов и заказчиков.

8. Высокий процент по банковским кредитам.

9. Большие временные затраты на освоение ОАО «КАДВИ» новых изделий.

2. Анализ состояния работы по управлению персоналом на предприятии

2.1 Анализ обеспеченности, состава и движения кадров на предприятии

Данные о найме сотрудников на работу в ОАО «КАДВИ» за 2007 - 2009 гг. по категориям персонала представлены в таблице №5. (приложения: №3, №4 и №5).

Таблица №5. Данные о найме новых сотрудников на работу в ОАО «КАДВИ» за 2007 - 2009 гг. по категориям персонала.

Цех №	Число принятых, чел.
	2007	2008	2009
1	71	74	79
2	41	42	44
3	42	46	48
4	30	31	34
5	52	54	57
8	94	96	99
Руководители	3	4	6
Специалисты	31	34	39
Служащие	24	27	32
Прочие	2	1	3
Итого	390	409	441

На ОАО «КАДВИ» обеспечением набора, отбором новых работников на освободившиеся вакансии, ориентацией работников, обучением и повышением квалификации персонала ОАО «КАДВИ» занимается отдел кадров. Процесс набора и отбора кадров на ОАО «КАДВИ» представлен на рис.2.

Отдел кадров по заявкам цехов и отделов о свободных вакансиях, согласно штатного расписания цехов и отделов:

планирует набор и обеспечение цехов и отделов завода персоналом с необходимыми требованиями к их квалификации и стажу работы;

производит поиск кандидатов на свободные вакансии как внутри завода, так и вне завода;

производит сбор информации о кандидатах на свободные вакансии;

направляет предварительно отобранных кандидатов на собеседование к начальникам цехов и отделов, подавших заявку о свободных вакансиях

после собеседования с начальниками цехов и отделов при получении их положительного отзыва о квалификации кандидата и возможности принять на работу в цех или отдел с окладом согласно штатного расписания, производит оформление на работу с испытательным сроком.

по истечении испытательного срока и отсутствии претензий со стороны начальников цехов и отделов, производит окончательное оформление на работу;

Данные о найме на работу на ОАО «КАДВИ» из тех или иных источников в течение 2007 - 2009 гг. представлены в таблице №9. (данные отдела кадров).

Таблица №9. Источники набора персонала в ОАО «КАДВИ» в 2007 - 2009 гг.

Источники найма на работу	Год
	2007 г.	2008 г.	2009 г.
	%	кол - во, чел	%	кол - во, чел	%	кол - во, чел
1. Объявления	31,0%	168	32,1%	182	33,4%	205
2. Городская служба по трудоустройству	47,4%	257	42,9%	243	44,5%	273
3. Рекомендации сотрудников	18,1%	98	20,6%	117	17,3%	106
4. Ярмарки свободных вакансий	3,5%	19	4,4%	25	4,7%	29
5. Всего	100,0%	542	100,0%	567	100,0%	613



Рис.3. Источники набора персонала в ОАО «КАДВИ» в 2007 - 2009 гг. Количественное соотношение между источниками набора.

Рис.4. Источники набора персонала в ОАО «КАДВИ» в 2007 - 2009 гг. Процентное соотношение между источниками набора.

На ОАО «КАДВИ» обеспечением набора, отбором новых работников на освободившиеся вакансии, ориентацией работников, обучением и повышением квалификации персонала ОАО «КАДВИ» занимается отдел кадров. Непосредственно руководит работой отдела кадров на ОАО «КАДВИ» заместитель генерального директора по кадрам и общим вопросам.

Процедура отбора персонала на вакантную должность ОАО «КАДВИ» представлена на рис.5.

Цеха и отделы ОАО «КАДВИ» подают заявки в отдел кадров о наличии свободных вакансий, согласно штатного расписания цехов и отделов. Отдел кадров планирует набор и обеспечение цехов и отделов завода персоналом с необходимыми требованиями к их квалификации и стажу работы. Работники отдела кадров отбирают кандидатов на свободные вакансии из претендентов, обратившихся за работой в ОАО «КАДВИ» из различных источников найма персонала, ориентируясь на необходимые требования к их квалификации и стажу работы.

Предварительную отборочную беседу с кандидатами на занятие свободных вакансий проводит начальник отдела кадров ОАО «КАДВИ». Основными критериями при проведении предварительной отборочной беседы являются отсутствие у кандидата систематических нарушений трудовой дисциплины по прежнему месту работы и соответствие кандидата требованиям к квалификации и стажу работы. После проведения предварительной отборочной беседы кандидатам на занятие свободных вакансий, не подошедшим ОАО «КАДВИ» по требованиям к их квалификации, стажу работы и др., отказывают в приеме на работу. Остальные кандидаты заполняют бланки заявлений о приеме на работу, автобиографические анкеты и сдают их в отдел кадров.

Отдел кадров производит сбор информации о кандидатах на свободные вакансии по месту прежней работы и проверку рекомендаций и послужного списка указанного в автобиографической анкете.

После проверки рекомендаций и послужного списка кандидатов отдел кадров направляет предварительно отобранных кандидатов на собеседование к начальникам цехов и отделов, подавших заявку о наличии вакансий, для проведения беседы по найму.

При проведении собеседования с кандидатами на занятие свободных вакансий начальники цехов и отделов:

Оценивают квалификацию кандидата и его соответствие требуемым для занятия вакансии критериям. Основные критерии: возраст, наличие опыта работы на производстве не менее 3 - 5 лет, наличие специального высшего образования, гражданство, постоянное место жительства, отдаленность от места работы;

Информирует кандидата о его должностных обязанностях, правилах трудового распорядка и др.;

Обговаривают с кандидатом условия оплаты труда;

После собеседования с начальниками цехов и отделов и при условии получения их положительного отзыва о квалификации кандидата и возможности принять на работу в цех или отдел с окладом согласно штатного расписания, отдел кадров направляет кандидатов на прохождение медицинской комиссии.

После положительного заключения медицинской комиссии о состоянии здоровья кандидата, отделом кадров принимается решение о приеме на работу и производится оформление приказа на работу с испытательным сроком.

По истечении испытательного срока и отсутствии претензий со стороны начальников цехов и отделов к принятому с испытательным сроком кандидату, отдел кадров производит оформление приказа на постоянную работу.

Избыточная текучесть кадров на ОАО «КАДВИ» наблюдается у всего ППП (43,5%) и рабочих (35,3%), т.е. данные показатели выше 3%…5%, и эта ситуация должна вызывать озабоченность у руководства и приводит к дополнительным расходам, связанным с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растёт размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Всё это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению её конкурентоспособности .

Затраты на привлечение персонала в организацию являются одной из составляющих издержек на персонал организации. Так, издержки, связанные с наймом и профобучением новых работников, диктуют необходимость выбора определённой стратегии в этой деятельности. Те организации, которые придерживаются стратегии, нацеленной на найм высокооплачиваемых работников, привлекают сразу много кандидатов на каждую вакансию, чтобы расширить возможности выбора наиболее профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую заработную плату, они избегают прямых и косвенных издержек, связанных с наймом неопытных работников. Те же организации, которые следуют стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, смогут привлекать только малоопытных кандидатов и должны быть готовы к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с его уходом к предпринимателю, предлагающему ему более высокую заработную плату. Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.

ОАО «КАДВИ» придерживается стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, привлекает только малоопытных кандидатов, что приводит к низкому качеству найма персонала и дополнительным затратам на профобучение.

Степень использования автоматизированных информационных технологий достаточно низкая:

1). Не используется такой эффективный источник найма персонала для предприятия, как Интернет.

2). Рабочие места отдела кадров, который занимается на предприятии подбором и отбором персонала для ОАО «КАДВИ» недостаточно оснащены оргтехникой и персональными компьютерами, что снижает оперативность и эффективность системы подбора и отбора персонала на предприятии.

2.2 Анализ действующей системы управления персоналом на предприятии

Среднесписочная численность персонала ОАО «КАДВИ» в 2007 году составила 1040 человек (прилож. №2).

Выработка на одного работающего на ОАО «КАДВИ» составила в 2007 году 267,9 тыс. рублей (прилож. №2).

Затраты на персонал ОАО «КАДВИ» в 2007 году по местам их возникновения представлены в таблице 3 на основании данных приведенных в приложениях №1, №2, №3 и составили 86,3 млн. рублей.

Таблица 3. Форма учета мест возникновения затрат

Вид издержек	Фактич. Издержки 2007 г. тыс.руб.	Плановые издержки 2008 г. тыс.руб.	Фактич. Издержки 2009 г. тыс.руб.	Отклонен. план/факт тыс.руб.	Отклонен. в %, всего
Оплата труда	50857,9	-	57197	-	-
Социальные выплаты, предусмотренные законом	16550	19000	18868	132	0.7
Дополнительные поощрительные выплаты	430,2	500	512,6	-12,6	2,5
Содержание социальной инфраструктуры (здравпункт)	377	-	436,8	-	-
Оплата отпусков	3720	4200	4263,5	-63,5	1,5
Оплата больничных листов	1581	1500	1573	-73	4,9
Оплата мероприятий по технике безопасности в цехах и подразделениях	1097	1200	1256	-56	4,7
Оплата мероприятий по улучшению экологической обстановки	1540	2000	1830	170	8,5
Обеспечение сотрудников спецодеждой	298	300	330	-30	10
Итого затрат	76451,1		86266,9

Элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - её структура. Структура - это внутреннее строение организации, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жёсткости / гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

На ОАО «КАДВИ» применяется линейная организационная структура системы управления персоналом (см. рис. 3).

Руководит ОАО «КАДВИ» генеральный директор, которому подчинены технический директор, директор по производству, коммерческий директор, директор по экономике, заместитель генерального директора по кадрам и общим вопросам, главный бухгалтер, руководящие подчинёнными им соответствующими службами, отделами и цехами.

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.

Преимущества линейных организационных структур:

чёткая система взаимных связей;

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема линейных организационных структур это - ограниченность количества подчинённых, которые могут «замыкаться» на одного руководителя.

Производительность труда на предприятии является основным показателем эффективности производства и системы управления персоналом на предприятии. От её уровня и динамики зависят в той или иной степени все основные показатели работы предприятия: объём производства продукции, численность работников, фонд заработной платы, снижение себестоимости продукции, размер прибыли, уровень рентабельности и др.

Рассмотрим общее состояние основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Калугатрансмаш» за 2001 - 2003 г.г. на основании данных приведенных в приложениях №1, №2.

Объем товарной продукции произведенной на ОАО «Калугатрансмаш» составил в 2001 г. - 227321 тыс. рублей; в 2002 г. - 238727 тыс. рублей; в 2003 г. - 278573 тыс. рублей. Рост объема товарной продукции произведенной на ОАО «Калугатрансмаш» составил в 2002 и 2003 г.г. соответственно 11506 и 39846 тыс. рублей, а темпы роста объема товарной продукции соответственно 105 и 116,7%.

Выработка на одного работающего на ОАО «Калугатрансмаш» составила в 2001 г. - 201 тыс. рублей; в 2002 г. - 225 тыс. рублей; в 2003 г. - 267,9 тыс. рублей. Рост производительности труда (выработки на одного работающего) на ОАО «Калугатрансмаш» составил в 2002 и 2003 г.г. соответственно 111,9 и 119,1 %.

Среднесписочная численность на ОАО «Калугатрансмаш» составила в 2001 г. - 1131 чел.; в 2002 г. - 1061 чел.; в 2003 г. - 1040 чел. Рост среднесписочной численности на ОАО «Калугатрансмаш» составил в 2002 и 2003 г.г. соответственно 93,8 и 98 %.

Фонд заработной платы на ОАО «Калугатрансмаш» составил в 2001 г. - 44583,5 тыс. рублей; в 2002 г. - 50857 тыс. рублей; в 2003 г. - 57197 тыс. рублей. Рост фонда заработной платы на ОАО «Калугатрансмаш» составил в 2002 и 2003 г.г. соответственно 114,1 и 112,5 %.

Среднемесячная зарплата на ОАО «Калугатрансмаш» составила в 2001 г. - 3285 рублей; в 2002 г. - 3995 рублей; в 2003 г. - 4583,1 рублей. Рост среднемесячной зарплаты на ОАО «Калугатрансмаш» составил в 2002 и 2003 г.г. соответственно 121,6 и 114,7 %.

Расходы на персонал - это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.), на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций.

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на персонал становится отправной точкой для планирования всех других показателей по труду. Если в организации величина расходов на персонал превышает установившуюся у конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.

Расходы на персонал ОАО «Калугатрансмаш» в 2003 году составили 86,3 млн. рублей.

Проведем анализ затрат на персонал ОАО «Калугатрансмаш» в 2003 году по местам их возникновения.

1.Затраты на оплату труда в 2003 году на ОАО «Калугатрансмаш» увеличились с 50857,9 тыс.руб. до 57197 тыс. руб., т.е. на 11,2%.

(57197/50857,9 - 1) *100 = 11,2%)

2.Социальные выплаты, предусмотренные законом, в 2003 году увеличились с 16550 тыс.руб. до 18868 тыс.руб. при плане на 2003 год 19000 тыс.руб., т.е. увеличение составило 2318 тыс.руб. или 14%. В то же время экономия затрат на социальные выплаты, по сравнению с планируемыми затратами, составляет 132 тыс.руб. или 0,7%.

3.Затраты на дополнительные поощрительные выплаты в 2003 году увеличились с 430,2 тыс.руб. до 512,6 тыс.руб. при плановом фонде материального поощрения в 2003 году 500 тыс.руб., т.е. затраты на поощрительные выплаты возрасли на 82,4 тыс.руб. или на 19%. Превышение затрат на дополнительные поощрительные выплаты в 2003 году, по сравнению с планируемыми затратами, составляет 12,6 тыс.руб. или 2,5%.

4. Затраты на содержание социальной инфраструктуры, здравпункта обслуживающего персонал ОАО «Калугатрансмаш», увеличились в 2003 году с 377 тыс.руб. до 436,8 тыс.руб., т.е. на 15,9%.

5. Затраты на оплату отпусков в 2003 году увеличились с 3720тыс.руб. до 4263,5 тыс.руб. при плане на 2003 год 4200 тыс.руб., т.е. увеличение составило 543,5 тыс.руб. или 14,6%. Превышение затрат на оплату отпусков в 2003 году, по сравнению с планируемыми затратами, составляет 63,5 тыс.руб. или 1,5%.

6. Затраты на оплату больничных листов в 2003 году уменьшились с 1581 тыс.руб. до 1573 тыс.руб. при плане на 2003 год 1500 тыс.руб., т.е. снижение затрат составило 8 тыс.руб. или 0,5%. Превышение затрат на оплату больничных листов в 2003 году, по сравнению с планируемыми затратами, составляет 73 тыс.руб. или4,9%.

7. Затраты на мероприятия по технике безопасности в цехах и подразделениях в 2003 году увеличились с 1097 тыс.руб. до 1256тыс.руб. при плане на 2003 год 1200 тыс.руб., т.е. увеличение затрат составило 159 тыс.руб. или 12,7%. Превышение затрат на мероприятия по технике безопасности в 2003 году, по сравнению с планируемыми затратами, составляет 56 тыс.руб. или 4,7%.

8. Затраты на мероприятия по улучшеню экологической обстановки в 2003 году увеличились с 1540 тыс.руб. до1830 тыс.руб. при плане на 2003 год 2000 тыс.руб., т.е. увеличение затрат составило 290 тыс.руб. или 18,8%. В то же время экономия затрат на мероприятия по улучшеню экологической обстановки в 2003 году, по сравнению с планируемыми затратами, составляет 170 тыс.руб. или 8,5%.

9. Затраты на обеспечение сотрудников спецодеждой в 2003 году увеличились с 298 тыс.руб. до 330 тыс.руб. при плане на 2002 год 300 тыс.руб., т.е. увеличение составило 32 тыс.руб. или 10,7%. Превышение затрат на обеспечение сотрудников спецодеждой в 2003 году, по сравнению с планируемыми затратами, составляет 30 тыс.руб. или 10%.

10. Итого затраты на персонал ОАО «Калугатрансмаш» в 2003 году составляют 86266,9 тыс.руб. и увеличились по сравнению с 2002годом на 9815,8 тыс.руб. или на 11,4%.

Экономически эффективное использование персонала выражается благоприятным соотношением произведенной сотрудниками работы и расходами на содержание персонала. Поэтому каждое мероприятие в области кадровой политики необходимо изучать с точки зрения влияния на работу персонала и на расходы по его содержанию. Изолированное рассмотрение вопросов о произведенной работе и о расходах может привести к ошибочным решениям. Такая опасность имеется, например, при анализе так называемых общих расходов, в рамках которого выявляются и сокращаются “лишние” расходы на содержание персонала: если при этом не учитывается выполненная работа, то может ухудшиться экономическая эффективность организации, хотя была получена “экономия”.

Причины кроются в различных реакциях сотрудников на сокращение “лишних” расходов на содержание персонала. Обычно работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени. В результате этого на предприятиях и в организациях увеличивается текучесть кадров и возрастают восстановительные затраты на персонал организации.

Показателями экономической эффективности затрат на персонал организации являются:

1. Доля издержек на персонал в объеме реализации. Показатель величины издержек на персонал является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на персонал в объеме реализации, дающий представление о том, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на персонал на объем реализации за этот же период.

Показатель доли издержек на персонал следует анализировать в динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Его рост является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек и реализовать в качестве прибыли.

2. Издержки на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на персонал за исследуемый период на численность сотрудников организации. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во сколько в среднем обходится один сотрудник в течение исследуемого периода.

Определим издержки на одного сотрудника ОАО «Калугатрансмаш».

Затраты на персонал ОАО «Калугатрансмаш» составили (табл. 3):

В 2002 году - 76451 тыс.руб.

В 2003 году - 86266,9 тыс.руб.

Численность персонала ОАО «Калугатрансмаш»