Контроль как управленческая функция

Размещено на http://www.allbest.ru/

26

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Контроль как управленческая функция

1.1 Сущность, смысл и содержание функции контроля

1.2 Место контроля в общей концепции управленческой деятельности

1.3 Средства реализации управленческого контроля

1.4 Адекватность содержания решения и формы контроля

1.5 Технологии производительных производств как объект контроля

Глава 2. Характеристики контроля как функции управления

2.1 Процесс контроля

2.2 Количество и качество как объект контроля

2.3 Формы контроля качества как управленческое действие

2.4 Контроль реагирования и корректирования

Глава 3. Совершенствование эффективности контроля

3.1 Японский опыт контроля качества

3.2 Характеристика эффективности контроля

3.3 Направление совершенствования контроля

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Тема выбрана мною, так как она очень актуальна в данное время. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации.

Контроль - это функция управленческой деятельности. Одной из задач управленческой деятельности является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Для этого руководитель сопоставляет плановые и фактические показатели и выявляет их совпадение или несовпадение. При несовпадении он вынужден реагировать и регулировать деятельность подчиненных. Это приводит к необходимости проверки разнообразных параметров деятельности организации и, следовательно, появлению разных видов контроля. Мы различаем контроль по времени осуществления, степени охвата, срокам проведения и форме осуществления.

С другой стороны, реализация контрольной функции в управлении всегда растянута во времени и, следовательно, мы вправе говорить о процессе контроля, который основан на целях контроля и состоит из четырех этапов: установление целей контроля, проведение наблюдений и измерений, сравнение со стандартами и коррекция деятельности.

Для успешной управленческой деятельности необходим эффективный контроль, и он становится эффективным только при наличии следующих характеристик: действенность, гибкость, систематичность, комплексность, экономичность, гласность, своевременность и понятность.

Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются. В передовых организациях успешно применяются инновации в контроле, и такими основными инновационными направлениями в контроле являются TQM - всеобщее руководство качеством, контроллинг и самоконтроль менеджеров.

Данная работа будет посвящена контролю, как одной из важнейших функций менеджмента.

Цель данной курсовой работы состоит в том, что научиться применять контроль в организации для ее эффективной работы.

С помощью контроля мы решаем следующие задачи:

Ш предупреждаем возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Таким образом, функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризисную ситуацию;

Ш поддержание успеха в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководители получают возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным условиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Данная курсовая работа состоит из трех глав, введения , заключения и списка литературы.

Первая глава: Контроль как управленческая функция

Вторая глава: Характеристики контроля как функции управления

Третья глава: Совершенствование эффективности контроля

Объем курсовой работы 48 страниц



Глава 1. Контроль как управленческая функция

1.1 Сущность, смысл и содержание функции контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижения целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль является процессом установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в процессе труда. Контроль имеет двоякий характер, с одной стороны - это элемент каждой общей функции менеджмента, с другой - это самостоятельная функция управления, так как деятельность по контролю представляет собой её самостоятельный вид. Как и другие функции управления, контроль подразделяется на несколько видов. По времени осуществления контроль делится на предварительный, текущий и заключительный. По масштабам контроля: полный и выборочный. По целям контроль различают на оперативный и стратегический.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т. е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, при успешном функционировании организации. Без него начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становиться невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: “Контроль и определение направления - это синонимы”. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.[8]

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.[10]

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, гибок, своевременен, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Содержание функции контроля

Контроль как функция отличается от контроля как действие своей масштабностью и растянутостью по времени.

Контроль как управленческое действие представляет собой действие одномоментного свойства, даже если речь идет, скажем, о пооперационном контроле.

Управленческая же функция контроля (если контроль действительно рассматривать как функцию) пронизывает все этапы целостной управленческой деятельности -- от проектирования товара до его эксплуатации потребителем.

Менеджер при этом, помня о важности контроля и необходимости использования самой простой -- из всех доступных -- и самой эффективной формы контроля качества продукции, стремится организовать производительный процесс в такой форме, чтобы свести к минимуму саму возможность производства некачественной продукции.

В идеале управленческая функция, задача менеджера сводятся к тому, чтобы создать для работников такие условия производства, в рамках которых брак допустить было просто невозможно, даже если бы кто-то специально задался этой целью. Но это в идеале. На практике же добиться 100%-ного претворения такого тезиса невозможно, но целевая ориентация менеджера -- стремление именно к реализации этого идеализированного тезиса. Менеджер при этом исходит из понимания того, что товар необходимо сконструировать таким образом, чтобы его производство, с точки зрения каждого участника процесса производства, представлялось бы как можно более простыми действиями, чтобы совершение таких действий не вызывало никаких трудностей со стороны исполнителей. Напомним, что это стремление существует на уровне сознания менеджера как идеальное устремление. Но именно посредством такого устремления закладываются основы высоких качественных характеристик будущего фактически производимого товара.

«Чем проще действия исполнителей, тем больше надежд, что будут обеспечены высокое качество работ и высокие качественные характеристики будущего товара» -- этот тезис служит основой для задания, формулируемого менеджером для конструкторов, разработчиков нового товара и для тех, кто проектирует процедуру или схему организации производительного процесса. При этом особый упор делается на использование качественных или высококачественных исходных материалов, сырья, полуфабрикатов.[11]

Практика же (особенно российская) сводится к тому, что почти все практикующие менеджеры игнорируют это требование -- на стадии конструирования товара мало кто из практикующих менеджеров соблюдает такое требование, ограничиваясь при этом осознанием ложного тезиса, что конструирование товаров не их компетенция, а функция конструкторов.

Функция контроля качества производимых товаров предполагает, естественно, и оптимальное планирование рабочих операций, которые необходимо осуществлять для производства товара.

Задачей менеджера при этом выступает как можно более детальное планирование рабочих операций и закрепление их за рабочими местами таким образом, чтобы на этих рабочих местах работники выполняли как можно более узкие функции, чтобы работники специализировались на ограниченных действиях. «Чем меньше разнообразие действий, исполняемых каждым отдельным работником на своем рабочем месте, тем больше надежд на то, что такие действия будут выполняться более качественно или с максимально высоким качеством» -- такая посылка руководит действиями менеджера при планировании им рабочих операций. Другое дело, что менеджер не всегда -- в силу ограниченности ресурсов и по другим причинам -- может обеспечить именно такую форму организации производства, но стремление к этому означает для него поиск оптимальных условий обеспечения высокого качества производимой продукции. Правда, менеджер при этом должен помнить и о том, что чем уже специализация работника, тем утомительнее для него становится процесс производства. Как менеджер может учесть это обстоятельство? Только, видимо, через соответствующие такому характеру рабочего процесса условия среды, через придание этой среде обитания работников в ходе производительного процесса каких-то облагораживающих условий -- комфортности рабочего места, перерывов в работе, использования музыкального сопровождения (если это возможно), т.е. введение всего того, что могло бы скрасить монотонный характер трудового процесса.

Менеджер конечно же стремится и к тесной увязке размера вознаграждения работника и качества его работы, т.е. совершаемых им профессиональных действий. «Чем выше качество работы, тем выше размер вознаграждения в любых его формах» -- содержание этого тезиса лежит в основе всех действий менеджера, способствующих вынудить работника к практическому осознанию требования: некачественная работа невыгодна прежде всего ему самому.

Важное значение в рамках концепции управленческой функции контроля качества придается менеджером и выбору того подчиненного, на которого можно гГыло бы возложить функции контроля качества (а точнее, делегировать полномочия по осуществлению такого контроля).

Немаловажное значение в рамках этой концепции имеет и простота эксплуатации потребителем производимого организацией товара. «Чем проще товар в эксплуатации, тем более высоко он ценится потребителем» -- такая посылка также выступает как основа для формулирования задания конструкторам на разработку нового товара или модификацию традиционного для организации гадания со стороны менеджера, ориентирующегося на производство высококачественных товаров и создание оптимальной системы контроля качества фактически производимых товаров.

1.2 Место контроля в общей концепции управленческой деятельности

При определении места функции контроля мы обращаемся к целостной схеме управленческого процесса. Если менеджер принял решение, если он спланировал, как это решение реализовать, если он организовал работы по выполнению такого плана, если он сумел мотивировать исполнителей (в случае необходимости), то следующей его функцией, подлежащей обязательному исполнению, является контроль (рис. 1.1).

Рис.1.1 Управление: функции менеджмента

Функция контроля выступает как бы завершающим этапом его деятельности применительно к принятому решению. Но утверждение о завершающем этапе носит относительный характер. Во-первых, менеджер может быть неудовлетворен результатами контроля. В этом случае он корректирует ранее принятое решение, применительно к выполнению которого он осуществлял свои контрольные функции. Но он может принять и другое решение, а не вносить коррективы в ранее принятое, если он действительно не удовлетворен результатами контроля. В обоих случаях -ив случае внесения корректив, и в случае принятия другого, более эффективного, чем прежнее, решения -- он вынужден вновь совершать целостный цикл своих профессиональных обязанностей, возвращаясь к исходной позиции (рис. 1.2).

Вывод:

неудовлетворительный результат

Рис.1.2 Менеджер: неудовлетворенность результатами контроля

Менеджер в этом случае вынужден начинать второй цикл своей профессиональной деятельности, проходя вновь по всем стадиям целостной схемы управленческой деятельности (рис. 3.3).

Во-вторых, относительный характер завершения целостной процедуры управленческой деятельности связан с тем, что менеджер одновременно работает над реализацией совокупности (совокупной множественности) решений, которые взаимосвязаны, взаимоувязаны, взаимозависимы, и получение конкретного (пусть даже удовлетворяющего менеджера) результата вовсе не означает завершения его профессиональной деятельности, поскольку необходимо работать над другими решениями. Более того, необходимо принимать другие решения, поскольку функционирование менеджера (как и жизнь каждого из нас) проистекает в условиях постоянно меняющегося мира, а постоянные изменения, с точки зрения менеджера, вызывают необходимость адекватного реагирования на них через принятие решений. По этой причине процесс управления является бесконечным.[3 ст.843]



Рис 3.3. Менеджер: переход ко второму циклу управленческой деятельности

В-третьих, профессионально ориентированный менеджер редко бывает удовлетворен результатами контроля: ему постоянно хотелось бы совершенствовать все то, что выступает в качестве его объекта управления. Стремление же к совершенствованию имеющегося вновь свидетельствует о том, что, получив конкретный (пусть даже совсем неплохой) результат, он будет думать о том, как добиться еще лучшего результата, еще большего совершенства, а стремление к совершенству означает новый цикл управленческой деятельности, поскольку все приходится начинать с принятия решения -- той базисной его функции, которая дает толчок к исполнению менеджером (хочет он того или нет) тех четырех функций, которые объединяются понятием «технология управленческой деятельности».

1.3 Средства реализации управленческого контроля

Управленческий контроль --это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация,

руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.

Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения. Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа. Фирмы широко используют две формы контроля:

ь финансовый (как основа общего управленческого контроля)

ь административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения.

Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью.

Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль :

— за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете;

— производится сравнение объема фактических и планируемых продаж;

— анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка,

— состояние портфеля заказов.

Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль -- децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.



1.4 Адекватность содержания решения и формы контроля

Применительно к таким ситуациям острые языки отпускают язвительные замечания, типа: «Дела идут, контора пишет...» Действительно, если, например, президент России Указом № 1 провозглашает поддержку образования, но на следующий же день после подписания забывает о нем и ничего, абсолютно ничего не принимается по его реализации, то последующие указы воспринимаются как фикция, как бумажка с красивой подписью весьма важного человека. И в коммерческих структурах происходит нередко то же самое, и не только в России, но и в весьма эффективно функционирующих странах.

Контроль в управленческой деятельности важен не только потому, что сама культура управления и эффективность этой профессиональной деятельности предполагают обязательность его совершения. Контроль и его итоги выступают в рамках концепции эффективного управления той базой, которая служит основой для принятия последующих решений такого типа в целях дальнейшего совершенствования деятельности организации, повышения ее эффективности, результативности или прибыльности. Если вы действительно знаете, каких фактических показателей качества производимых товаров вы добились, то можете планировать и свои дальнейшие шаги, а если сие вам неизвестно? Тогда, по всей вероятности, вы и планировать в этом отношении больше ничего не будете[12]

Поскольку менеджер в своей профессиональной деятельности принимает множество различных решений, то и формы контроля за их исполнением качественно различны.

Так, менеджер может осуществлять контроль за выдачей заработной платы. В таком случае контроль предполагает только ответ на вопрос: «Выдана заработная плата или нет?» Его в данном случае интересует только состоявшийся или несостоявшийся факт.

Менеджера, однако, может при этом интересовать и другое -- правильно или неправильно была начислена заработная плата за истекший период. В этом случае ему необходимо будет совершить действия значительно большего объемного содержания. Если, например, его при этом заинтересует, исполняются ли при начислении заработной платы утвержденные им ранее нормативы, то и контрольные действия будут отличать совсем иные поступки менеджера.

Основной же сферой контроля для менеджера выступает, естественно, все то, что непосредственно связано с производством товара, продукта, услуги, на чем и специализируется организация.[12]

1.5 Технология производительного процесса как объекта контроля

При осуществлении контрольных функций менеджер разрабатывает систему приоритетных объектов внимания, т.е. выделяет те направления в деятельности организации, которые, с его точки зрения, в первую очередь должны подвергаться постоянному контролю. Среди всех выделяемых им объектов контроля первостепенная роль в любом случае (при любой системе приоритетов) сохраняется за технологией производства.

Контроль менеджера за технологией производительного процесса означает его стремление обеспечить в рамках организации соблюдение избранного технологического режима, не допускать его сбоев, нарушений, срывов. Посылка, лежащая в основе такого его стремления, сводится к тому, что любая избираемая технология производительного процесса предполагает получение количественных и качественных результатов организованного труда только в случае соблюдения всех требований, правил и процедур, свойственных этой избранной технологии или сопровождающих (обусловливающих) ее. Любое нарушение любого такого правила, процедуры, требования чревато или браком, или снижением качественных или количественных параметров труда.

В связи с этим каким бы хорошим организатором ни был менеджер, какими бы высокими ментальными потенциями он ни обладал, знание технологии производительного процесса (хотя бы не столь досконально, как это должно быть свойственно технологу или инженеру) -- его прямая обязанность. Без точного представления о требованиях, правилах, процедурах свойственных, технологии, менеджер не может самостоятельно осуществлять свои контрольные функции, а «управление через подсказку» не самый эффективный метод осуществления управленческих функций.[3]

Беда многих российских предприятий заключается именно в том, что часто происходят сбои в технологическом процессе, из-за чего страдают и качество результата производительной деятельности, и финансовые итоги. Конечно, менеджер при осмыслении этой проблемы должен помнить о том, что самой эффективной будет та технология производительного процесса, в рамках которой предполагаемые нарушения и возможные сбои сведены до минимума, т.е. та технология, при нарушении требований которой сам процесс производства становится невозможным. Такими характеристиками может обладать только полностью автоматизированный процесс производства, исключающий участие человека. Поскольку на практике это невозможно, то такая модель может выступать лишь в качестве идеальной, к которой следует стремиться, но которая практически невозможна для ее практического достижения. Однако при всем при этом стремиться к использованию такой технологии, в рамках которой для работника было бы как можно меньше соблазнов и возможностей для нарушений, -- вещь вполне реальная и вполне достижимая практически для любого менеджера и почти для любой отрасли экономики.



Глава 2. Характеристики контроля как функции управления

2.1 Процесс контроля

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

1. выработка стандартов и критериев

2. сопоставление с ними реальных результатов

3. принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок. В которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что осталось не сделанным?”

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.[16]

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели. Выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удаётся. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворённости работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворённости работой.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая пример, можно отметить, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики страны. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно всё время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна слить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознаётся его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьёзными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.[8]

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и её оценке.

Показатель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержаться реалистичные допуски параметров цели. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшое отклонение, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации, в подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы.[8]

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, следует отметить, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.[14]

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты,- это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счете, и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость. Частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Распространение информации играет ключевую роль обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо понятны сотрудникам. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация-это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Третий этап- действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения:

Ш ничего не предпринимать

Ш устранить отклонение

Ш пересмотреть стандарт

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела идут не всегда плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп люде, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путём улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может считать, что основной переменной величиной, вызывающей отклонение фактических результатов от желаемых, является структура организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен в начале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы на будущее.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами:

контроль управленческий качество

1. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.

3. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

4. Контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Как правило, эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведёт к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией.

7. Экономичность - как одна из характеристик эффективности контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Никогда не следует забывать, что затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Конечно. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твёрдое правило контроля, который стоит больше, чем он даёт для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является ещё одним синонимом потери контроля.

8. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то контроль в этом случае осуществлять труднее. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса. Очевидно, что чем более глобален их бизнес, тем труднее осуществлять функцию контроля. Важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.[14]

2.2 Количество и качество как объект контроля

Количество как объект контроля

При принятии любого решения, связанного с организацией производительного процесса, менеджер фиксирует количественный параметр будущего результата:

o сколько товаров необходимо произвести;

o в каком объеме требуется получить прибыль;

o сколько товаров на каждом рынке следует реализовать как минимум;

o сколько сырья следует закупать у партнеров-поставщиков и т.д.

Этим самым облегчается функция менеджера по контролю за количеством: если фактический результат при сопоставлении отклоняется от результата, зафиксированного менеджером на уровне его сознания, то очевидными становятся и итоги деятельности организации или итоги реализации принятого ранее решения. При этом превышении фактического результата по количеству над запланированным количеством (т.е. результатом на уровне воображения) означает, что:

· решение принималось на основе учета рисков, т.е. на основе фиксации минимально допустимого количества с ориентацией на достижение на практике возможного максимума («... мы должны в этом месяце произвести не менее...»);

· было принято не самое оптимальное -- из всех возможных вариантов -- решение;

· нарушена технология производительного процесса, если решение о количестве принималось на основе учета оптимальных возможностей технологического процесса.

При фиксации же меньшего по количеству фактического результата над запланированным менеджер делает вывод о том, что:

· было принято слишком оптимистическое решение (без учета особенностей организации и вовлеченной в процесс производства рабочей силы;

· произошло нарушение технологического процесса, в результате которого пострадала количественная сторона производительного процесса.

При этом возможны конечно же и другие выводы, которые менеджер может сделать при таком сопоставлении, если он знает свое производство.

Любой вывод, к которому менеджер приходит в результате сопоставления, служит основой или для корректирования ранее принятого решения, или же для принятия нового, более эффективного для организации решения. Если, например, менеджер делает вывод о том, что фактически произведено меньше продукции, чем это было запланировано, а связано это с тем, что работниками нарушен технологический режим, то он принимает в такой ситуации и соответствующие решения.[3 ст.850]

Контрольные функции менеджера -- это не только выявление фактического результата, но в то же самое время и проверка эффективности, правильности, обоснованности ранее принятых решений, а также выявление фактической базы, которая позволяет или осуществить коррекцию ранее принятого решения, или же принять новое решение, более соответствующее фактическому положению, свойственному организации.

Качество как объект контроля

Контроль за качеством фактически производимого организацией товара, продукта, услуги относится к категории наиболее сложных управленческих проблем, с которыми сталкивается менеджер при исполнении им своих профессиональных обязанностей. Связано это в первую очередь с тем, что следует избрать из всех возможных самую оптимальную форму контроля. Важность исполнения менеджером этой функции объясняется тем, что в условиях товарного насыщения и перенасыщения рынка, усиливающихся политикой «открытых дверей», при которой обеспечивается свободный доступ на внутренний рынок товаров иностранного производства, проблема качества производимых товаров обостряется. Конкуренция между производителями перемещается именно в сферу качества. Все это вынуждает менеджера формулировать все более высокие требования к качеству производимой продукции. Однако формулирование качественных требований не обеспечивает, естественно, автоматического повышения качества производимой продукции. Необходимо убедиться в том, что новые качественные требования, формулируемые менеджером, воплощаются в производимой, фактически выпускаемой продукции. Такое убеждение происходит только в момент контроля фактически качественных характеристик, свойственных фактически выпускаемому товару. Проблема, как это ни странно звучит, заключается в том, что весьма часто менеджер не имеет адекватного представления о фактическом качестве товаров, которые выпускаются его организацией. Он может получить адекватное представление при этом только тогда, когда получает отклики потребителей о качестве выпускаемых товаров, и то, только в том случае, если он наладил обратную связь с потребителями товаров, выпускаемых возглавляемой им организацией. Отсутствие адекватного представления о качестве товаров связано чаще всего с тем, что менеджер делегирует (как и ряд других) свои полномочия по контролю за качеством продукции своим подчиненным -- специально уполномоченным контролерам, отделу технического контроля (ОТК) и т.д. Как они действительно исполняют свои функции менеджер не может точно знать, он полагается на них, но они могут исполнять возложенные на них функции халатно, формально, не обременяя себя заботой о реноме организации. Контролер, как и любой человек, может пойти на поводу у других его коллег, которых ему не хочется огорчать, делая вывод об их некачественной работе... Кроме того, если контролер не подчиняется напрямую первому лицу в организации, то низшее управленческое звено для обеспечения своего эгоистического интереса может оказывать давление на контролера, заставляя его или принуждая к тому, чтобы он некачественную продукцию принимал как качественную. Вывод из этого рассуждения очевиден. Контролер должен конечно же напрямую подчиняться только первому лицу в организации и не должен испытывать давления на процедуру осуществления им возложенных на него функций ни от одного должностного лица, пусть даже занимающего вторую, третью, десятую позицию в иерархии управления организацией. Самой же эффективной формой контроля за качеством производимой продукции выступает создание атмосферы, в которой каждый (каждый!) работник на своем рабочем месте выступает и контролером качества, выполняя другие -- должностные -- свои функции. Только на этом основании, на основе фактической втянутости в процедуру контроля за качеством продукции каждого работника организации можно говорить об эффективной форме контроля качества. Но такая система может действовать в организации только тогда, когда каждый работник оказывается втянутым в эту процедуру не через приказную форму, а через осознание важности этой деятельности не только для организации, где он работает, но и для себя лично. Менеджеру, стремящемуся к созданию подобной ситуации и атмосферы в своей организации, следует найти эффективные формы воздействия на индивидуальные эгоистические интересы каждого работника, в результате которых они могут сделать однозначный вывод о важности исполнения лично им, каждым работником, функций по контролю за качеством выпускаемой продукции.[3 ст.852]