Контроль как управленческая функция

2.3 Формы контроля качества как управленческое действие

При осуществлении контроля как управленческого действия менеджер обращается к одной из четырех возможных форм контроля или же к комбинации нескольких из них. Перечислим эти четыре формы контроля:

Ш пооперационный;

Ш промежуточный;

Ш окончательный;

Ш выборочный.

Выбор конкретной формы контроля или комбинации двух или более форм зависит от ряда факторов. Прежде всего от профиля деятельности организации. Так, в издательском деле определяющей выступает форма пооперационного контроля. В строительстве -- окончательный контроль, как правило. Выбор зависит и от самого менеджера: если он обладает достаточными познаниями о всех возможных формах, то выбор, естественно, осуществляется в пользу наиболее эффективной формы. Выбор зависит и от конкретных проблем, с которыми сталкивается организация и которые в текущий момент менеджер стремится разрешить. Однако при всем многообразии причин основную роль играет прежде всего квалификация самого менеджера.[3 ст.851]

Пооперационный контроль

Для ряда производств и определенных ситуаций самой эффективной формой считается пооперационный контроль. Незаменимой такая форма контроля считается для производства, содержание которого сводится к совершению ряда или совокупности рабочих операций, которые выполняются разными исполнителями, кооперирование которых в процессе производства и делает возможным получение готового с точки зрения организации товара, продукта, услуги. В полной мере это относится прежде всего к организациям, использующим форму конвейерного производства, или же к сборочным производствам, в рамках которых каждый работник выполняет одну рабочую операцию или блок таких операций и передает полуфабрикат другому исполнителю для его последующего усложнения, для выполнения следующей рабочей операции или блока таких операций.

Пооперационный контроль означает такую форму кооперирования ряда исполнителей, при которой каждая последующая операция не исполняется до тех пор, пока не будет закончена проверка предшествующей рабочей операции на предмет правильности (качественности) ее фактического исполнения. При этой системе контроля проверку правильности исполнения предшествующей рабочей операции производит работник, который должен осуществлять следующую -- в соответствии с избранной или применяемой технологией -- рабочую операцию (под рабочей операцией при этом может пониматься и блок рабочих операций). Эта форма контроля исходит из того, что каждый работник в этой схеме кооперации владеет фактической технологией осуществления не только своей рабочей операции (закрепленной за ним в силу занимаемого рабочего места), но и технологией осуществления рабочей операции, выполняемой тем его коллегой, который выступает в качестве предшественника в общей цепочке кооперирующихся (или кооперированных) исполнителей, каждый из которых в процессе кооперации исполняет строго обозначенные функции.[3 ст.853]

Использование такой системы контроля за качеством фактически проводимых работ (а следовательно, и за качеством выпускаемой продукции) нацелено на своевременную выбраковку продукции: продукция выбраковывается сразу же, т.е. моментально по факту ненадлежащего исполнения каким-то работником его функций. Менеджеру в данной ситуации приходится разрабатывать схему вывода из производства бракуемого продукта труда. У очередного исполнителя, который бракует работу предшественника, нет времени подробно разбираться, действительно это брак или нет. Он выбраковку производит часто по внешним признакам, часто -- по наитию. Следовательно, после осуществления им вывода бракованной (на его взгляд) продукции кто-то -- то ли мастер цеха, то ли инженер, то ли контролер -- должен внимательно, не спеша разобраться в создавшейся ситуации и принять окончательное решение: то ли исправить брак, то ли пустить изделие дальше по цепочке кооперированных исполнителей, то ли снять бракованное изделие с производственной линии, признав брак неисправимым и зачислив такое бракованное изделие в категорию потерь, непроизводительно использованных ресурсов. Введение такой системы нацелено одновременно на получение на выходе 100% качественной продукции: из сферы производства выходит только признанная качественной продукция.

Контролеру при этом приходится обращать внимание в основном на итог последней рабочей операции, поскольку качество всех других предыдущих операций было уже проверено, проконтролировано самими исполнителями рабочих операций.

Приведенная система контроля за качеством при всей ее обременительности оказывает позитивное воздействие на все стороны деятельности функционирующей организации: финансовые итоги, реноме организации, снижение потерь и непроизводительных затрат и т.д.

Такая форма контроля издавна использовалась в нашей стране, однако с рядом специфических оговорок. Во-первых, пооперационный контроль был свойствен исключительно тем организациям, которые работали на ВПК (военно-промышленный комплекс), на оборонку и космос. Во-вторых, проверку качества рабочих операций, а точнее блоков рабочих операций, проводили специально уполномоченные на то люди -- военпреды (военные представители), которые не подчинялись даже первому лицу организации и без одобрения которых продукция предприятий не выпускалась «за ворота».

В полной же мере эта система используется на большинстве японских предприятий, даже таких крупнейших, как «Тойота».

Пооперационный контроль охватывает все стадии целостного производительного процесса вплоть до контроля качества поступающих извне (т.е. от других организаций) сырья, комплектующих, полуфабрикатов даже через непосредственное ознакомление с процессом производства смежников. Такое ознакомление осуществляется через регулярное посещение смежников специалистами организации, использующей систему пооперационного контроля.

Система пооперационного контроля именуется в практике менеджмента как система всеобщего контроля качества производимой продукции и осуществляемых рабочих операций.

Промежуточный контроль

Эта форма контроля качества производимой продукции схожа с системой пооперационного контроля, но схожесть весьма отдаленная и не дает такого эффекта, как система пооперационного контроля.

Промежуточный контроль, как правило, предполагает проверку фактического контроля качества продукции в несколько этапов -- при передаче полуфабриката от одного изготовителя другому для его последующей обработки. Эта система, например, используется при цеховой или бригадной форме кооперирования производителей (не при индивидуальном кооперировании производителей, как при системе пооперационного контроля). Контроль при этом осуществляется не по окончании очередного блока работ, а при передаче продукта труда от одного исполнителя другому. При всех очевидных недостатках такой формы контроля она все же считается более эффективной, чем система окончательного контроля качества, хотя и сопровождается обязательно такой формой контроля также: готовый к выпуску результат труда проходит при промежуточном контроле и обязательное итоговое тестирование.

"Производительность труда, например, при такой системе, может быть, немного ниже потенциально возможной производительности в условиях игнорирования такой системы контроля -- ведь какую-то часть своего рабочего времени работник будет затрачивать не на созидание, а на контроль итогов работы его предшественника. Однако этот тезис касается только индивидуальной производительности труда. Коллективная же производительность труда при этом может возрасти, поскольку на ее величину оказывает воздействие только количество качественно производимой продукции, а эта система как раз и нацелена на как можно своевременную ликвидацию непроизводительных усилий.[3 cт.853]

Окончательный контроль

Форма окончательного контроля или итогового тестирования выпускаемой организацией продукции означает вывод о соответствии фактических качественных характеристик произведенного товара принятым организацией стандартам, стандартным требованиям, стандартным показателям качества товара. Даже если организация специализируется на производстве единичной или заказной продукции (работа по индивидуальным заказам), то все равно перед началом производства организацией фиксируются определенные стандартные требования к качеству будущей продукции.

Под стандартом понимается также и нормативно-технический документ (и именно это важно в менеджменте), устанавливающий единицы величин, термины и их определения, требования к продукции и производственным процессам, требования, обеспечивающие безопасность работников и сохранность материалов, ценностей и т.д.

Стандартный товар в менеджменте -- товар, соответствующий существующему стандарту, эталону, образцу, модели (в отличие от общебытового понимания термина, когда стандартный означает шаблонный товар, лишенный индивидуальности).

Окончательный контроль может использоваться и как самостоятельная и единственная форма контроля качества производимой продукции, и как дополнение к другим формам контроля -- пооперационному и промежуточному.

Основным недостатком окончательной формы контроля выступает часто возникающая невозможность исправления обнаруженного брака, когда готовая продукция списывается, в отходы производства или когда ее вынуждены реализовывать по сниженной, бросовой цене, не достигающей даже уровня внутренней себестоимости, что означает фактические убытки организации. Невозможность устранения обнаруженного брака связана с технологией производства товара или результата труда, в отношении которого осуществляется проверка качества и стоимость демонтажа которого превышает стоимость изготовления.

Например, если по завершении строительства жилого 16-этажного здания обнаруживается трещина в стене, скажем с 3-го по 6-й этаж, проблема становится трудноразрешимой.

Использовать форму окончательного контроля целесообразно тогда, когда у, менеджера есть уверенность, что ничего экстраординарного в процессе производства произойти не может и процент возможного брака не будет превышать установленные для организации нормы.

Однако, если менеджер знает, что при производстве продукции возможны случаи «скрытых дефектов», от такой формы контроля лучше отказаться. Под скрытыми понимают те дефекты, которые не обнаруживаются при визуальном контроле и при окончательном тестировании продукции, а выявляются только в ходе эксплуатации товара.[17]

Скажем, такая характеристика как хрупкость изделия, может быть выявлена только в процессе эксплуатации, т.е. использования по назначению производимого товара. Эта характеристика, скажем, для горных лыж является определяющей. Она воздействует и на реноме организации, производящей такой товар, и уровень продаж. Та же самая характеристика коленчатых валов для автомобилей означает не меньший драматизм (если не трагизм) как для производителя, так и особенно для потребителей, покупателей.[3 ст.856]

Выборочный контроль

При массовом производстве технически или технологически несложной продукции используется выборочный контроль.

Форма выборочного контроля, именуемая еще и как статистический контроль, означает, что надлежащему контролю качественных характеристик подвергается, скажем, каждая 50-я товарная единица производимой массы продукции. Эта форма контроля используется, скажем, при производстве молочных или хлебопродуктов, когда производство поставлено на поток и когда качество каждой товарной единицы зависит от качества вводимых сырьевых ресурсов или изготовленной массы полуфабриката (например, от качества теста или замеса при производстве хлебопродуктов и хлебобулочных изделий). Проверка качества в таком случае ограничивается фиксацией внешней формы производимого товара, веса и других визуальных характеристик и выводом о соответствии или несоответствии этих товаров используемым стандартам.

Наиболее широкое применение форма выборочного контроля имеет для организаций, осуществляющих оптовые закупки товаров для их последующей реализации через розничную сеть. При оптовых закупках, например, обуви контролю качества подвергается обычно каждая 20-я или 50-я пара обуви: если при этом количество выявленного брака достигает 20% или превышает этот показатель, то забраковывается вся партия товара*. Та же самая процедура контроля качества может осуществляться и при купле-продаже других товаров.

Кстати сказать, именно форма контроля иногда выступает в качестве действенного средства так называемых нетарифных ограничений во внешней торговле, когда при разрешении ввоза конкретного товара в определенную страну, эта страна устанавливает столь обременительную для ввозящего процедуру проверки качества ввозимых товаров, что ввозящий добровольно отказывается от ввоза. Так случилось, например, в свое время, когда Европейское экономическое сообщество (ныне -- Европейский союз) установило для японцев такую процедуру. Видеотехника японского производства может ввозиться на территорию Сообщества только через один морской порт -- порт Марселя, что уже само по себе японцам было очень неудобно и достаточно дорого. При этом контроль качества проводился не в Марселе, а в небольшом городке в 500 км от Марселя. Но и это еще не все -- контролю подвергался каждый ввозимый товар, каждая товарная единица, которую нужно было распаковывать, демонстрировать в течение продолжительного периода времени в работе, затем опять запаковывать одобренный комиссией товар... Конечно, японцы вскоре отказались от ввоза в «объединение Европу» своей видеотехники и возобновили только после того, как были изменены правила такой процедуры(а введение такой процедуры потребовалось, чтобы дать возможность европейским компаниям ликвидировать отставание от японцев в производстве этой техники).[3ст.857]



2.4 Контроль реагирования и корректирования

Контроль и реагирование

Эти две функции менеджера рассматриваются как единое целое в деятельности управленца: раз осуществляешь контроль, то вынужден реагировать на результаты контроля, а эффективно можно реагировать на происходящий или осуществляемый производственный процесс только через контроль. Сразу же возникает вопрос: что же представляет собой контроль? В чем содержательное значение этого управленческого процесса?

Под контролем в управлении понимается сравнительный анализ получаемых в практике производственной деятельности конкретных и реально осязаемых результатов с запланированными ожидаемыми -- на этапе планирования (прогнозирования) -- результатами и принятие дополнительных мер по приближению (сближению) полученного результата к результату ожидаемому (если ситуация действительно такова) или по превышению -- как можно большему -- полученного результата над уровнем запланированного результата (если такая задача действительно стоит перед организацией). Вот это последнее действие менеджера и представляет собой реагирование на результаты контроля.[8]

Качественное (эффективное) исполнение менеджером своих контрольных функций предполагает наличие определенных условий. Прежде всего имеется в виду форма оценки результатов -- в чем, в каких показателях, по каким признакам можно определить результат (имеется в виду результат, как ожидаемый, так и реально получаемый). Проблема эта не так проста, как она может показаться на первый взгляд: только количественная оценка страдает известной оторванностью от качественной стороны, а определение качества результата затруднено наличием множественности форм оценки, в чем таится опасность выбора из такой множественности не самой эффективной формы. Более того, в оценке результата должно содержаться стимулирующее начало: сама по себе оценка в совокупности с другими факторами (например, с оплатой труда) должна побуждать работника к достижению более высоких результатов, к превышению получаемого результата над результатом ожидаемым -- пока эта проблема разрешается каждым менеджером по-своему.[3 ст.860]

Итак, теперь мы можем попытаться изобразить графически схему действий менеджера по контролю (рис. 2.5).

Рис 2.5. Схема действия менеджера по контролю

Контроль и корректирование

При осуществлении контроля как одной из основных его функциональных обязанностей менеджер нередко сталкивается с необходимостью неприятного (нежелательного) вывода о том, что запрограммированный им (или для его организации) ожидаемый результат в ходе осуществления реального производственного процесса не получен и не может быть получен, поскольку процесс программирования осуществлялся без учета (или без должного учета) реальностей. Если только менеджер действительно на основе достаточно серьезного анализа приходит к такому выводу, то это свидетельствует о его стремлении осуществить корректировку планов.

В таком случае менеджер действует несколько иначе, чем это описано в предыдущем разделе: при выявлении расхождения между ожидаемым результатом и реально полученным результатом в пользу первого менеджер анализирует эту ситуацию применительно к целостной деятельности организации, пытаясь выявить, какие же факторы, обстоятельства или причины воздействуют на этот процесс и не дают возможности достичь нужного (искомого) результата.[9]

Что же было не учтено, что было не принято во внимание при прогнозировании результата и что необходимо предпринять для устранения всего того, что не позволяет приблизиться к получению на практике результата, равного ожидаемому (или запрограммированному) -- вот те вопросы, на которые менеджер пытается найти ответы и реорганизовать деятельность организации, если только он сумеет найти ответы на эти вопросы, а содержание ответов будет отвечать его возможностям.



Если же менеджер убежденно придет к заключению о том, что реорганизация невозможна, что предпринять для улучшения ситуации в организации ничего нельзя (а то что можно было бы -- невозможно из-за отсутствия требуемых условий), он вынужден приступить к корректировке плана, прогнозируемого результата.

Корректировка в данном случае означает приведение в соответствие уровня (или объема) ожидаемого результата и тех реалий, что свойственны возможностям организации -- прежде всего производственному процессу.[3 ст.860]

Графически схему действий менеджера в этом направлении можно изобразить следующим образом (рис. 2.6).



Глава 3. Совершенствование эффективности контроля

3.1 Японский опыт контроля качества

В настоящее время фирменная служба качества в Японии складывается из пяти основных функциональных элементов:

а) статистический анализ качества;

б) «тотальный» контроль качества в рамках фирмы;

в) массовое обучение персонала контролю качества;

г) пристальное внимание группам (кружкам) качества;

д) руководство движением за качество со стороны высшего звена управления.

Контроль качества, утверждают японцы, исходя из своего опыта, требует тщательного статистического анализа всех трудовых процессов. Еще профессор Деминг внушил японцам идею о том, что все, кто вовлекается в систему контроля, должны быть вооружены знанием прикладной статистики. С точки зрения Деминга, полезными являются только те методы статистического анализа, которые хорошо понятны всем категориям работников и лучше всего приспособлены для выявления причин производственных дефектов. Обоим этим требованиям, считают японцы, удовлетворяют диаграмма Парето, схема Исикава, гистограммы, карты рассеяния, графы, контрольные карты, проверочные листы. Во многих японских фирмах в связи с этим распространены призывы: « Знай семь статистических методов!», «При статистическом анализе причин брака пользуйся семью методами статистики!» и т. п.

Статистические методы анализа, считают японцы, необходимы им потому, что только с их помощью можно объективно определить реальную взаимосвязь между многочисленными факторами, оказывающими влияние на производство изделия и его качество на выходе. Статистика дает возможность установить причинно-следственные связи, обусловившие появление брака. Она позволяет отрегулировать технологический процесс таким образом, что производственные дефекты оказываются сведенными к минимуму. Однако и об этом красноречиво свидетельствует опыт Японии, статистика только тогда становится по-настоящему действенным средством управления качеством, когда ее методы применяются последовательно, комплексно и практически на всех участках производства. Эпизодическое применение статистики на каком-то отдельном участке дает очень мало.[11]

Нужно сказать, что использование статистических методов управления качеством в Японии охватывает, как правило, все «этажи» производственно-сбытовой пирамиды, на вершине которой находится головная фирма. Проведение статистического анализа качества требуется от поставщиков, посредников, дилеров, розничных торговцев. Диапазон применения статистических методов анализа в Японии очень широк, и он, конечно, не ограничивается указанными семью основными методами. Семь статистических методов как бы образуют страховочную сеть движения за качество, ограничительный барьер, не дающий ему свернуть с русла, обозначенного объективными цифровыми показателями.

Начальная разработка концепции «тотального» контроля была осуществлена руководителем координационного комитета по управлению качеством продукции в американской фирме «Дженерал электрик». В. Фейгенбаумом. Развив эту концепцию, адаптировав ее к местным условиям, японцы теперь не мыслят существование системы контроля качества без нее.

Основные положения концепции сводятся к следующему:

1) контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции;

2) в систему контроля включаются все работники фирмы - от секретаря-машинистки до президента (секретарь может делать ошибки, печатая документы; президент может ошибаться при отдаче приказов и распоряжений);

3) ответственность за качество продукции распространяется на всех работников (отдельных виновников при обнаружении дефектов не ищут);

4) высшие эшелоны управления поддерживают мероприятия «тотального» контроля и всячески содействуют их реализации.

«Тотальный» контроль качества в японских фирмах осуществляется на основе ряда принципов, оформленных в виде лозунгов. Среди них можно выделить следующие:

Ш «Путь к достижению высокого качества продукции должен быть ясен как день!»

Ш «Будь настойчив в достижении высокого качества!»

Ш «Любой работник имеет право остановить конвейер, если видит, что пошел брак».

Ш «Осуществляй 100%-ную проверку выпускаемых изделий! »

Ш «Постоянно стремись к повышению качества!»

Поскольку «тотальный» контроль предполагает поголовное вовлечение всех работников в движение за качество, специалисты штатных контрольных подразделений превращаются в консультантов. Директивные полномочия перестают быть их «монопольной» собственностью. Полномочиями этими начинают располагать непосредственно производители продукции. Такой многозначительный сдвиг, естественно, означает, что японская система контроля качества немыслима без массового, целенаправленного обучения персонала.[16]

Обучение контролю качества в Японии ведется по трем направлениям: тренировки в группе, обучение в учебных центрах фирмы, учебно-образовательная подготовка в рамках общенациональных мероприятий.

В самом начале движения за качество обучение персонала находилось в руках начальников цехов и производственных мастеров. Программы обучения инициировались менеджерами на уровне директоров предприятий. Но постепенно инициатива во все больших масштабах оказывается в руках рабочих. Производители товаров сами начинают работать над собою. Однако эта работа отличается от самотренировки в нашем понимании, ибо она проводится не индивидуально, а в рамках рабочей группы. Члены группы, вовлекаясь в совместную деятельность, расширяют сферу взаимного влияния, перенимают другу у друга опыт обнаружения дефектов и нахождения конкретных путей их устранения. При этом практикуются встречи с рабочими группами смежников, организуются посещения семинаров и конференций, проводимых штабами качества.

Обучение в учебных центрах фирмы преследует цель вооружить персонал теоретическими основами контроля качества, а также развить у него практические навыки работы со статистическими методами выявления причин производственных дефектов. Программа обучения включает цикл тренировок, рассчитанный обычно на шесть-восемь недель. Занятия, как правило, проводятся во внерабочее время.[18]

В общенациональном масштабе обучение организуется в учебных центрах Союза японских ученых и инженеров, а также Японской ассоциации стандартов. Средние и мелкие фирмы, не имеющие своих учебных курсов, пользуются этими центрами регулярно. К числу общенациональных мероприятий относятся общеяпонские конференции по качеству и мероприятия «месяца качества» (напомним, что таковым объявлен ноябрь).

Массовое обучение рядовых работников соседствует в японских фирмах с обучением мастеров и менеджеров. Разработанные для них учебные программы включают следующие разделы: управление движением за качество, статистический анализ причин производственных дефектов, отработка решения практических задач на примерах из конкретного производства.

Как уже говорилось, существенным элементом службы качества в японских фирмах является то внимание, которое уделяется высшими эшелонами администрации группам (кружкам) качества. Многие исследователи, особенно сами японцы, подчеркивают стихийный характер образования этих групп. На самом же деле группы качества стимулируются « сверху ». Им действительно предоставляется широкое поле для проявления инициативы, но конкретные проблемы нередко ставит перед ними руководство.

Беря на себя роль лидеров движения за качество, японские менеджеры считают своим долгом в деталях знакомиться с деятельностью групп качества. Они посещают заседания этих групп, лично принимают участие в обсуждении конкретных вопросов, скажем вопроса об улучшении формы вполне определенной детали. Вникая в, казалось бы, самые заурядные проблемы движения за качество, менеджеры получают возможность наполнять реальным содержанием генеральный курс фирменной политики на этом участке, разработка которого является их первейшей обязанностью.

3.2 Характеристика эффективности контроля

Контроль - это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений - он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

Ш принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;

Ш принятых методик организации функции контроля;

Ш системности и комплексности осуществления функций контроля;

Ш инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;

Ш полноты анализа, причин отклонений.

Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.

Итак, контроль должен быть:

ь действенным;

ь гибким;

ь систематическим;

ь комплексным;

ь экономичным;

ь гласным;

ь своевременным;

ь понятным.

Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.

Действенность. Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

Гибкость. Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.

Систематичность. Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.

Комплексность. Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.

Экономичность. Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение. Гласный. Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

Своевременность. Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.

Понятность. Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

Самым главным фактором повышения эффективности контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства - управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля.[12]

Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.

3.3 Направление совершенствования контроля

Фиксация различий между действием и функцией

Любой практикующий менеджер, таким образом, должен различать контроль как управленческое действие и контроль как управленческую функцию, если он стремится к оптимизации своей управленческой деятельности, к повышению эффективности исполнения им его должностных обязанностей. Различия между этими двумя понятиями играют важную роль в деятельности менеджера: если первое относится к его повседневной деятельности, то второе (контроль как функция) скорее относится к профессиональной идеологии практикующего менеджера.[3 ст.865]

Обычно выделяют три этапа в осуществлении контроля как управленческого действия (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Процесс контроля



На первом этапе вырабатываются, как видно из рис. 3.7, стандарты или критерии оценки фактически получаемого результата и показатели, через которые будет определяться результативность.

Стандарт -это заранее обозначаемые характеристики (качественные и количественные параметры) результата труда, формирующие представление о продукте труда, который еще должен быть произведен, на уровне сознания. Чаще всего стандарты увязываются с какими-то временными рамками.

Весьма важно определить показатель результативности при наличии выработанных стандартов.

Второй этап -- сопоставление фактически полученного результата со стандартами (критериями) и установление отклонений.

Третий этап -- это выбор конкретной линии поведения менеджера, связанной с выявленными результатами контроля.

Профессионально действующий менеджер фактически придерживается поведения, ориентированного на контроль, содержание которого сводится к таким действиям, как:

ь установление осмысленных и понятных стандартов;

ь стандарты при этом фиксируются на достижимой, хотя и весьма жесткой базе;

ь менеджер стремится при этом избегать чрезмерного контроля за действиями подчиненных, хотя и не допускает ослабления контрольных функций;

ь контрольные функции осуществляются менеджером на основе двустороннего общения с подчиненными, действия которых им контролируются.

Начало осуществления функций контроля: окончание формулирования целей при наличии созданной организации.

Предварительный контроль: некоторые контрольные функции осуществляются в замаскированной форме, поскольку реализуются до начала работ. К ним относятся:

a) реализация правил, процедур, норм поведения;

b) уровень квалификации, знаний, навыков (предварительный контроль за персоналом);

c) определение стандартов или качественных характеристик на сырье, мате риалы и пр. (предварительный контроль за материальными ресурсами);

d) бюджет или смета (предварительный контроль за финансовыми ресурсами).
Текущий контроль -- осуществление контрольных функций в ходе выполнения работ.

Текущий контроль возможен только тогда, когда аппарат управления имеет отлаженную систему обратной связи (каналы обратной связи).

Обратная связь в этом случае -- информация (данные) о полученных в ходе работ результатов. При этом процесс контроля носит запаздывающий характер по отношению к моменту осуществления текущей работы:

o момент осуществления контроля

o моменты текущей работы

Организационные системы с обратной связью -- это системы, стремящиеся обеспечить выходные характеристики на заданном уровне, но эффективной такая система будет тогда, когда она адекватно реагирует на изменения (внешние, внутренние).

Заключительный контроль: сравнение полученных результатов с ожидаемым.

Цели:

a) получить данные для планирования;

b) скорректировать мотивационные устремления работников;

c) соотнести результаты с внешними условиями (новые требования?);

d) Предотвратить поступление брака потребителю.

Таким образом, различают такие типы контроля, как:
предварительный контроль; текущий контроль и системы обратной связи; заключительный контроль.

При этом различают и возможные формы контроля:

финансовый контроль (в том числе оперативный в отличие от стратегического): баланс; отчет о доходах, прибылях, убытках; отчет об изменениях в финансовом положение организации; контроль качества продукции.

Цели контроля:

ь повышение качества;

ь бездефектная работа;

ь партнерство с поставщиками (скрытые дефекты);

ь повышение квалификации работников;

ь внутрифирменный учет и отчетность как форма контроля за состоянием дел в организации.

Контроль при этом рассматривается менеджером как процесс обеспечения достижения целей организации. В рамках такого подхода менеджер стремится к созданию в организации информационно-управленческих систем, которые позволяют автоматизировать (в какой-то степени) процесс контроля, а также получить возможность сбора и обработки информации, необходимой для принятия решений.

«На рынке, -- отмечает наш известный российский исследователь Б.Л. Соловьев, -- находится в обращении более 2 млн. наименований товаров, что осложняет задачу потребителю сделать оптимальный выбор. Для удовлетворения его запросов отечественная продукция должна превосходить зарубежную по потребительскому эффекту, оцениваемому соотношением «цена--качество», или, проще говоря, потребитель должен знать, сколько качества он получит за единицу цены. Чтобы убедить его в обоснованности своего выбора в пользу отечественных товаров, требуются соответствующие действия. Их основой должна стать объективная и достоверная информация о потребительских свойствах товаров и услуг. Согласно международным нормам информация о товаре является ключевой позицией консюмеризма, призванной обеспечить объективность формирования потребительских предпочтений. Добиться успеха в этом направлении можно лишь при правильной ориентации действующей системы испытаний (тестирования) товаров и услуг, разумного сочетания ограничительных и конструктивных результатов тестирования».[3 ст.867]

Проблема качества всегда считалась одной из основных проблем, рассматриваемых в менеджменте с самого зарождения этой науки. Уже в работах Ф.У. Тейлора эта проблема рассматривается как центральная. Основатель менеджмента как системы научных воззрений обращал внимание на понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводя такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывая необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для «бракоделов» и т.д., форм и методов воздействия на качество продукции.

Правда, позднее проблема управления качеством стала рассматриваться параллельно как инженерно-техническая и как организационно и даже социально-психологическая проблема.

К началу 90-х годов XX столетия системы управления качеством, которые широко использовались во всем промышленно развитом мире (система всеобщего контроля качества, различные статистические теории контроля качества, включая теорию Э.У. Деминга, американского ученого, оказавшего сильное влияние на становление системы контроля качества в Японии, где до сих пор лучшим формам по качеству выпускаемой продукции ежегодно вручаются медали Э.У. Деминга), трансформируются в теории инжиниринга качества.

В то же самое время сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмента на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:

v 24 международных стандарта ИСО семейства 9000 (включая и ИСО 14 000 по экологическому менеджменту);

v международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;

v международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 10 000 специалистов из многих стран мира;

v практически сложившаяся система аудита менеджмента;

v то же самое на многих региональных и национальных уровнях;

v 70 000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.

При этом происходит сращивание таких теорий, как Управление по целям и Менеджмент на основе качества.

Теории контроля качества базировались на развитии таких направлений, как: стандартизация; метрология (отрасль физики, занимающаяся установлением единиц измерения, создания эталонов единиц и разработкой методик точных измерений); квалиметрия (область науки, объединяющая методы количественной оценки качества продукции); сертификация (тестирование качества производимой продукции и методы осуществления такого тестирования).

Среди множества теорий управления и контроля качества выделяются такие, как Management by Quality (MBQ) -- Менеджмент на основе качества; Management by Objectives (MBO) -- Управление по целям; Total Quality Management (TQM) -- Всеобщий менеджмент качества; Universal Quality Management (UQM) -- Универсальный менеджмент качества; Quality Management (QM) -- Менеджмент качества; Total Quality Control (TQC) -- Всеобщий контроль качества; Company Wide Quality Control (CWQC) -- Контроль качества в масштабе всей компании; Quality Circlis (QC) -- Кружки контроля качества; Zero Defect (ZD) -- Система «Ноль дефектов»; Quality Function Deployment (QFD) -- Развертывание функции качества; Statistical Quality Control (SQC) -- Статистический контроль качества.

К этому следует добавить, что важную роль в деятельности многих фирм (особенно японских) играют кружки качества, добровольные объединения работников, которые в свободное от основной работы время занимаются поисками конкретных путей улучшения качества производимой продукции.[14]

По заключению японцев того периода времени, когда в Японию был приглашен Э.У. Деминг (а это был 1950 г.) и провел ряд семинаров, посвященных статистическим методам контроля качества, проверка качества сама по себе не делает продукцию качественной. Продукция становится таковой только в процессе ее производства. Следовательно, необходимо организовать производство (именно производство) таким образом, чтобы все сотрудники фирмы были ответственны за качество своего труда и результат этого труда, а для достижения такой ситуации необходимо, чтобы все работники обладали соответствую- щей квалификацией и навыками. Именно с этим было связано появление кружков качества.

Со временем, как известно, эти кружки качества, внесшие весьма весомый вклад в становление Японии как промышленного гиганта, переросли в так называемые малые самоуправляемые группы, своего рода элементарные, неделимые клеточки японской фирмы, включающие в себя как молодых, так и опытных работников. Такие группы сами ставят перед собой задачи по достижению общей производственной цели, решать их и контролировать их выполнение. Конечно же все эти группы пользуются эффективной системой поддержки и стимулирования со стороны руководства фирм.



Заключение

На основании проведенной работы можно сделать следующие выводы:

1. В самом общем виде контроль есть часть управленческого процесса, которая в содержательном плане предусматривает получение информации о результатах управленческих воздействий.

2. Для осуществления процесса контроля необходимо: наличие системы показателей (нормы функционирования); наличие способности у системы познавать реальность и сопоставлять ее с системой критериев; выработка корректирующих мер.

3. В контроле как функции управления можно выделить две основные стороны:

Ш познавательную, связанную с восприятием и изучением информации

Ш воздействующую, заключающуюся в возможности обеспечить управляющую систему данными для осуществления корректирующих мер.

4. При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

5. Контроль является неотъемлемой функцией управления организацией.

6. Контроль - это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия. Исходным условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На следующем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и последний этап процесса контроля заключается в проведении коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.

7. Для оптимального решения задач организации контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным.

8. Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности: TQM, контроллинг а и самоконтроля персонала.

9. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном. Существует рыночный и бюрократический виды контроля. Возможен контроль результатов, контроль за реализацией планов и контроль успешного ситуационного управления.

10. Итак, контроль - это процесс, основанный на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности.

11. 

Список используемой литературы

1. .Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. - М.: АиСТ-М, 2003.

2. Бусыгин В.И Менеджмент-М.2005г.Тема33 ст.848-867

3. .Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004.

4. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 212 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

6. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. - М.: ИД «Вильямс», 2000. - 398 с.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб: Питер, 2000, 832с.

8. Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента.-М., 1992.-Раздел 1,2,3 С.7-49

9. Герчикова И.Н. Менеджмент.-М., 1994.-Гл.2. с.48-84, Гл.4.С.106-146, Гл.5.С147--170

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

11. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с.

12. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. - 6-е изд.: Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2004.

13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 7-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2004.

14. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКа, 2004, 896 с

15. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. - СПб.: Питер, 2004, 368 с.

16. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004.

17. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2003.

18. Соловьев Б.Л. Потребительский эффект-основа оценки качества товара//Стандарты и качество.-1997.-№6-С.3-6

19. Швец В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента//Стандарты качества.-1997.-№6 С.48-50

Размещено на Allbest.ru