Стратегический менеджмент человеческих ресурсов ОАО "Каустик"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический кадровый управление человеческий ресурс

В настоящее время всё большее число руководителей предприятий и организаций обращают внимание на один из ресурсов организации - трудовой ресурс. Так как мировая практика показывает, что чем эффективнее управление персоналом организации, тем результативнее будет процесс производства и предоставления услуг данного предприятия. Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе. Управление человеческими ресурсами мы находим актуальной проблемой на сегодняшний день, т.к. работники в организации выходят на первый план.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Проблему использования человеческого ресурса рассматривалась многими отечественными учеными, психологами и публицистами как Шкатулло В.И., Шекшня СВ., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Объект исследования данной курсовой работы - стратегический менеджмент человеческих ресурсов ОАО «Каустик».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие при стратегическом управлении человеческими ресурсами.

Цель курсовой работы - анализ стратегического менеджмента человеческих ресурсов и разработка путей его совершенствования на химическом предприятии ОАО «Каустик».

Для достижения данной цели надо выполнить ряд задач:

- рассмотреть необходимость управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации;

- раскрыть понятие «концепция управления человеческими ресурсами»;

- рассмотреть этапы управления и их эффективность;

- проанализировать положение ОАО «Каустик»;

- оценить работу кадровой службы ОАО «Каустик»;

- дать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами.

В процессе написания данной курсовой работы были использованы работы Майкла Армстронга «Теория и практика стратегического управления человеческими ресурсами», Травина В. «Персонал и планирование на предприятии», Базарова Т.Ю. «Управление персоналом» и др.

Курсовой проект состоит из 3 глав, введения, заключения, списка используемой литературы.

1. Теоретические основы стратегического менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Необходимость управления человеческими ресурсами в системе менеджмента организации

стратегический кадровый политика менеджмент

Управление организацией - сложный и трудоёмкий процесс. Он представляет собой совокупность мер по рациональному использованию имеющихся ресурсов организации для достижения поставленных целей и получения прибыли. Особую актуальность в сфере управления приобретает управление трудовыми ресурсами организации. В данной главе будут рассмотрены традиционные методы управления персоналом, переход от управления персоналом к концепции управления человеческими ресурсами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода [3].

Максимально эффективное использование персонала (кадрового капитала предприятия) - важнейший фактор успеха в любой сфере деятельности. Новые идеи, технологии и оборудование, самые благоприятные условия не позволяют добиться устойчивого успеха в работе без хорошо подготовленного, сбалансированного и сплоченного персонала. Адекватное управление кадрами формирует среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений.

Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина - в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, «архитектурная» модель[6].

Процесс преобразования управления персонала в управление человеческими ресурсами выражается в следующих тенденциях:

- все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

- повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

- резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

- в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом[2].

Миссия этой системы - в числе других приоритетных стратегических

целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

- организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

- высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

- функциональную - вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. - и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала;

- высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Современные корпорации, пронизанные творческим духом [4] выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами. Рассмотрим различия между управлением персоналом и человеческими ресурсами [2]:

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

1.2 Концепция стратегического управления человеческими ресурсами

Стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР) - это термин, описывающий интегрированный подход к разработке стратегий ЧР, которые дают организации возможность достичь своих глобальных целей.

Стратегическое УЧР занимается взаимоотношениями между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением данной фирмой. Стратегическое УЧР касается общего направления, которому данная организация намерена следовать, чтобы при помощи работников достичь своих целей. Утверждается, что поскольку интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества и, в конечном счете, именно люди реализуют разработанный стратегический план, высшее руководство, разрабатывая корпоративную стратегию, должно принимать во внимание эти ключевые моменты [2].

Стратегическое УЧР обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами. Оно связано как с удовлетворением требований человеческого капитала, так и с развитием способности реализовать процессы, то есть с возможностью эффективно выполнять действия. В целом, оно должно рассматривать все главные вопросы, связанные с людьми, которые влияют, или на которых влияет стратегический план конкретной организации. Как заметил Боксал «Основные вопросы УЧР, такие, как выбор исполнительным руководством направления или формирование позитивных образцов трудовых отношений, в любой фирме являются стратегическими».

Стратегическое УЧР сосредоточено на том, что отличает данную фирму от ее конкурентов. Оно вырабатывает заявление о намерениях, которое определяет средства достижения целей, а это связано с долгосрочным размещением важных ресурсов компании и с тем, чтобы эти ресурсы и возможности соответствовали внешнему окружению. Стратегия - это способ рассмотрения самых важных вопросов и факторов успеха, и стратегические решения направлены на то, чтобы оказать серьезное и долгосрочное влияние на поведение и успех данной организации.

Согласно Хендри и Петтигрю, стратегическое УЧР преследует четыре цели [2]:

- применение планирования;

- логичный и последовательный подход к проектированию систем персонала и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется некой «философией»;

- установление соответствия между деятельностью и политикой УЧР и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

- рассмотрение работников данной организации в качестве «стратегического ресурса» для достижения «преимущества в конкуренции».

Основной целью стратегического УЧР является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. УЧР предназначено для того, чтобы сохранить ощущение общего направления в часто бурной окружающей среде с тем, чтобы, разрабатывая и внедряя последовательные и практичные программы по ЧР, можно было удовлетворять деловые потребности организации, а также индивидуальные и коллективные потребности ее работников. Как замечают Л. Дайер и Т. Холдер, стратегическое УЧР должно обеспечивать «объединяющую структуру, которая является одновременно полной, интегрирующей и основанной на изменяющихся обстоятельствах».

Рассматривая цели стратегического УЧР, необходимо учитывать степень, в которой стратегия УЧР должна принимать во внимание интересы всех групп заинтересованных в организации лиц, всех ее работников в целом так же, как владельцев и руководящих сотрудников. Используя терминологию Стори, «мягкое стратегическое УЧР» будет больше внимания уделять аспекту человеческих отношений в руководстве людьми, подчеркивая надежность трудовой занятости, постоянное развитие, коммуникацию, участие, качество трудовой жизни и равновесие во весь период трудового стажа. Важными будут считаться этические вопросы. С другой стороны, «жесткое стратегическое УЧР» будет делать акцент на доход, который должен быть получен от инвестиций в человеческие ресурсы в интересах бизнеса.

В идеале стратегическое УЧР должно попытаться достичь правильного равновесия между мягкими и жесткими элементами. Все организации существуют для того, чтобы достигать определенных целей, они должны обеспечить себя необходимыми ресурсами для того, чтобы это сделать, и эти ресурсы должны использоваться эффективно. Но, кроме того, компании должны учитывать вопросы, связанные с человеческим фактором, которые содержатся в концепции мягкого стратегического УЧР. Говоря словами Д. Квина Милза, они должны планировать, думая о людях, принимая во внимание потребности и стремления всех членов организации. Проблема заключается в том, что во многих организациях моменты, связанные с жестким вариантом, выходят на первый план, оставляя далеко позади аспекты мягкого стратегического УЧР.

Основанием для стратегического УЧР является то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованной и осознанной базы для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу. К. Ленник-Хол и М. Ленник-Хол предположили, что в основе этой базы в бизнесе лежит идея достижения конкурентного преимущества через УЧР: «Конкурентное преимущество является основной сутью конкурентной стратегии. Оно заключает в себе способности, ресурсы, отношения и решения, которые позволяют любой организации использовать возникающие на рынке благоприятные возможности и избегать опасностей, могущих помешать ей занять желаемую позиции». Они утверждают, что все шире признается тот факт, что ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР, как он описан ниже, является ключом к созданию конкурентного преимущества[2].

Концепция ориентированного на ресурсы стратегического УЧР основывается на мнении, высказанном Хамелем и Прахаладом о том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Барней утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования группы отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. Уникальные таланты работников, включая превосходные показатели работы, производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать высокий уровень персонального обслуживания заказчиков, - вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции организации. Люди дают ключ к управлению осью взаимодействий между службами организации и внешним окружением. Можно сказать, что несомненной выгодой, возникающей в результате конкурентного преимущества, основанного на эффективном управлении людьми, является то, что это преимущество трудно повторить. Стратегия, политика и практика ЧР организации являются уникальным сочетанием процессов, процедур, людей, стилей, способностей и организационной культуры. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим заказчикам данная организация и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии ЧР, которая обеспечивает то, что:

- кадры данной фирмы более высокого качества, чем у ее конкурентов;

- уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная компания, развивается и обучается;

- развивается культура, которая поощряет организационное обучение. Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов. В соответствии с теорией интеллектуального капитала, ориентированный на ресурсы подход подчеркивает, что капитальные вложения в кадры увеличивают их ценность для фирмы. Подход, ориентированный на ресурсы, как указывает Барней, может развивать стратегические возможности. Стратегической целью будет «создание фирм, которые являются более интеллектуальными и гибкими, чем их конкуренты», для чего на работу должны будут приниматься и более талантливые сотрудники, чьи навыки следует развивать и расширять.

Ориентированная на ресурсы стратегия, таким образом, занимается расширением интеллектуального капитала фирмы. Как комментирует Д. Ульрих: «Знание стало непосредственным преимуществом в конкурентной борьбе для компаний, продающих идеи и отношения. Задача организаций - обеспечить возможность найти, приспособить, оплатить и сохранить тех талантливых людей, которые им нужны» [2].

Когда внешнее окружение находится в состоянии постоянного изменения, ресурсы, принадлежащие фирме, и ее возможности могут быть гораздо более устойчивой основой, на которой можно построить самобытность фирмы. Отсюда следует, что определенность предприятия, с точки зрения того, что оно способно делать, может предложить более постоянную основу для стратегии, чем определенность, основанная на потребностях (например рынка), которые бизнес стремится удовлетворить.

Ориентированный на ресурсы подход к стратегическому УЧР уделяет особое внимание удовлетворению потребностей интеллектуального капитала организации. Поэтому стратегическое УЧР рассматривает развитие потенциала ресурсов и достижение стратегического соответствия в целом и, в частности, оценивает относительные достоинства подходов, основанных на лучших практических методах, занимается вопросами наилучшего соответствия и конфигураций.

Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества. Как отмечают Р. Шулер и Джексон: «В рамках этой структуры фирмы пытаются получить конкурентное преимущество, используя человеческие ресурсы, вырабатывая отличительные способности (умения), которые развиваются на базе отношений данной фирмы с ее поставщиками, заказчиками и сотрудниками».

Ключевым понятием стратегического УЧР является понятие соответствия или интеграции. Его иногда называют «моделью соответствия». Д. Уолкер определяет стратегическое УЧР как «средства нацеливания управления человеческими ресурсами на стратегическую суть данного бизнеса».

Стратегия ЧР должна соответствовать стратегии данной компании (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы стратегия ЧР была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в сфере человеческих ресурсов, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и на самом деле помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии ЧР, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению людьми, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Д. Гест предположил, что стратегическое управление человеческими ресурсами в основном занимается интеграцией и что одной из основных целей УЧР является обеспечение того, чтобы «оно была полностью интегрировано в стратегическое планирование так, чтобы правила в сфере УЧР согласовывались как между собой, так и со всеми остальными на иерархической лестнице, и УЧР использовалось бы руководителями подразделений на практике как часть их ежедневной деятельности». Уолкер указывал, что стратегии ЧР являются функциональными стратегиями, подобно стратегиям маркетинга, производства, информационных технологий, но их отличие в том, что они переплетены со всеми другими стратегиями. Управление кадрами - это не отдельная функция, а средство, с помощью которого реализуются все стратегии предприятия. Планирование ЧР должно быть неотъемлемой частью всех других стратегических формулировок. Там, где оно отделено, его следует внимательно согласовывать со всем остальным[2].

Три основных подхода к разработке стратегий ЧР были следующим образом сформулированы Р. Ричардсоном и М. Томпсоном:

- подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации;

- подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что не может быть универсальных рецептов для правил и практических решений УЧР (они зависят от окружения организации, ее культуры и бизнес-стратегии);

- «конфигурационный» подход делает акцент на поиске отличительной конфигурации - системы встроенных практических решений

ЧР, которые в сочетании с конкретными функциями организации более эффективны, чем если бы они существовали как не связанные единицы. Эту концепцию обычно называют «связыванием в один узел».

Данный подход основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР и что его применение приведет к наилучшим показателям работы организации.

Все эти практические решения могут считаться «хорошими», но в соответствии с теорией относительности, трудно согласиться, что они всегда являются «лучшими практическими решениями». То, что хорошо срабатывает в одной организации, не обязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы. Б. Бекер и др. отмечают, что: «Системы работы организаций с высокими показателями очень своеобразны и для достижения оптимальных результатов должны быть тщательно подогнаны к индивидуальной ситуации каждой фирмы».

Таким образом, каждой организации необходимо стремится к полноценному использованию мотивированных человеческих ресурсов организации для достижения максимальных результатов в своей деятельности и получение прибыли.

1.3 Эффективность процесса стратегического управления человеческими ресурсами

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели[1].

Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов.

й этап. Анализ влияния факторов внутренней и внешней среды.

На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

й этап. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами.

В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии. Исходя из корпоративной стратегии разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами.

Существуют различные классификации стратегии. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет классификация стратегии предприятия на:

- стратегию минимизации затрат;

- стратегию улучшения качества;

- инновационную стратегию.

Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Отрицательными моментами при этом является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллективе, а сама программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей.

Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

3-й этап. Составление долгосрочного бюджета. Расчет показателей эффективности инвестиционного проекта.

Для того чтобы произвести оценку вложений в человеческий капитал, необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. В последнее время на многих российских предприятиях вопросы бюджетирования стали особенно актуальными. Структурные подразделения, руководители и специалисты, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, становятся «центрами финансовой ответственности», а расходы на человеческие ресурсы - «центром затрат» - направлением расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности - краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования.

В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

й этап. Разработка кадровой политики

Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами. Кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом, которая, по своей сути, устанавливает правила игры в оперативной деятельности.

Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

й этап. Разработка системы управления человеческими ресурсами После того как выработана стратегия и разработана кадровая политика,

начинается этап разработки системы управления человеческими ресурсами. Это самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» также важна функция комплектования (в данном случае - увольнения) персонала, при стратегии «улучшения качества» - функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.

й этап. Составление краткосрочного бюджета

Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

й этап. Реализация системы управления человеческими ресурсами. Исполнение текущего бюджета.

Реализация системы управления человеческими ресурсами является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников. Это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

й этап. Оценка реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Анализ исполнения бюджета.

Несомненно, все процессы должны быть оценены. Этап оценки в управления человеческими ресурсами на предприятии сложно переоценить, так как результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия.

В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.

Для того, чтобы повысить эффективность управления человеческими ресурсами организации необходимо выбрать подходящий тип управления своей организацией: управление по результатам, управление посредством мотивации и др.

2. Анализ системы стратегического менеджмента персонала в ОАО «Каустик»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Каустик»

Открытое акционерное общество «Каустик» - одно из ведущих предприятий химической промышленности г. Волгограда. 15 июля 1967 года - начало выпуска технического хлорофоса - считается днем рождения предприятия, в 1976 году ВПО «Каустик» награждено орденом Трудового Красного Знамени. В декабре 2004 ОАО «Каустик» году приобрело лицензию сроком на 25 лет на разработку Светлоярского бишофитного месторождения, крупнейшего на территории бывшего СССР. Уникальная сырьевая база месторождения позволяет развивать производство различных хлормагниевых продуктов, с 2005 г. принадлежит британской компании «Никохим».

Целью общества является извлечение прибыли.

Акционерное общество осуществляет следующие виды деятельности:

- промышленный выпуск и реализация химической продукции;

- оказание услуг промышленного и непромышленного характера, в том числе

транспортных;

- переработка промышленных и бытовых отходов;

- ремонтные, наладочные работы на объектах производственного, социального и природоохранного назначения.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии): утилизация отходов; ремонт сосудов под давлением, подъемных сооружений, средств измерений; калибровочные работы; эксплуатация химически опасных производственных объектов, взрывоопасных объектов; тушение пожаров и др.

В процессе своей производственной деятельности предприятие ОАО «Каустик» получает каустическую соду, большой ассортимент производных хлора, моющие средства и многое другое. Основным сырьем для производства каустической соды и хлора является каменная соль (NaCl). В настоящее время производство в основном базируется на использовании соли в виде рассолов, получаемых подземным выщелачиванием пластов, содержащих соль на базе Светлоярского месторождения.

Прочее сырье, необходимое для производства продукции (парафины, моновинилхлорид, метанол, известняк, газ природный, смола, олеум, поддоны, мешки и др.), приобретается ОАО «Каустик» у иных постоянных партнеров (поставщиков).

Основными поставщиками сырья и материалов на ОАО «Каустик» являются ООО ПО «Кинеф» и ООО «Внешэкономторг».

Ответственными за доведение политики предприятия до сведения персонала (до штатных и временных работников) являются заместитель Генерального директора и руководители подразделений. Доведение политики до персонала предприятия осуществляется:

на производственных совещаниях;

при проведении обучения персонала;

при приеме на работу новых сотрудников;

методом наглядной агитации.

Основные положения стратегических программ обсуждаются на общем собрании, где разъясняется связь содержания программ с Политикой и стратегией организации, на производственных и оперативных совещаниях. Экземпляры стратегических программ находятся у каждого руководителя высшего звена. Так, определены 3 слагаемых успеха на сегодня:

все внимание потребителям;

наилучшая организация производства;

наилучшая организация службы клиентской поддержки.

Программы качества, оперативные планы находятся у каждого специалиста, руководителя среднего звена, которые участвуют в реализации этих планов (проектов).

Организационная структура ОАО «Каустик» - линейно-функциональная.

Рассмотрим кратко основные должностные инструкции. Главный инженер руководит техническим отделом, проектно - конструкторским отделом, которые в свою очередь занимаются ремонтом и обслуживанием оборудования. Директора по управлению персоналом, по транспорту занимаются распределением персонала, транспортного парка соответственно и др. Так аналогично происходит процесс и с другими крупными единицами управления на предприятии. Чтобы эффективно управлять предприятием, его ресурсами, с целью организации наиболее эффективной работы на каждом предприятии, в каждой организации существует множество отделов, каждый из которых выполняет собственную функцию и неразрывно связан с остальными отделами. Вместе они составляют неразрывную цепь, обеспечивающую бесперебойное производство продукции и своевременную поставку её заказчикам.

Предприятие функционирует стабильно, является перспективным. Но каждое предприятие стремится к повышению уровня эффективности осуществляемой деятельности и получению более высоких результатов своего труда. Как известно человеческий ресурс - один из самых важных и необходимых и есть смысл рассмотреть процесс формирования стратегии управления специального отдела по работе с трудовыми ресурсами - кадровой службы.

2.2 Формирование кадровой политики на основе стратегического подхода на предприятии

На ОАО «Каустик», как и на любом другом предприятии, существует служба по работе с персоналом. Одним из подразделений данной службы является центр оценки и развития персонала(ЦОиРП). Главной особенностью данного отдела является наличие молодого коллектива.

В центре трудятся менеджеры по персоналу, сфера их деятельности - оценка персонала, развитие личностного потенциала, исследование социально-психологических аспектов трудовой деятельности, социальное обеспечение и мотивация сотрудников (будет рассмотрена далее). Менеджеры по внутрикорпоративным коммуникациям занимаются вопросами формирования и поддержания корпоративной культуры в сотрудничестве с представителями собственной газеты «Химик», в которой освещаются новости и актуальные проблемы организации, помещаются заслуженные работники и др.

Девиз ЦОиРП - «Мы делаем лучший персонал» - как нельзя больше отвечает интересам компании, которой в свете больших планов на будущее, нужны квалифицированные специалисты. Именно творческие и перспективные, ответственные и исполнительные. Сегодня проблема управления и подбора персонала не менее важна, чем финансовая или техническая сторона деятельности предприятия. Какие бы финансовые ресурсы не привлекались, какие бы современные технологии технические решения не принимали, это не будет иметь никакого эффекта без людей-человеческого ресурса, грамотно расставленного и мотивированного. Поэтому кадровая политика, работа по управлению персоналом также является важнейшей частью стратегии рассматриваемой компании.

Хотя Волгоград достаточно большой город, найти компетентных специалистов по многим позициям сложно. Причем это касается как технических работников, управленцев среднего звена, так и рабочих кадров высокой квалификации. Следовательно, поиск и подготовка их ложатся на плечи HR-менеджеров. И закономерно, что на промышленных предприятиях вчерашние отделы кадров превращаются сегодня в целые службы по работе с персоналом, включающие несколько подразделений.

Кадровая стратегия ОАО «Каустик» относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Именно такой стратегии и придерживается руководство организации в осуществлении своей деятельности. Человеческий ресурс выступает как один из ведущих факторов успеха.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта:

лидерство в низких издержках;

дифференциации;

фокусирования.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. ОАО «Каустик» придерживается стратегии фокусирования, так как данное предприятие производит помимо хлора и его производных, занимаются выпуском моющих синтетических средств и др., а для каждого продукта, различного в применении (хлор, к примеру, используется другими химическими и не только предприятиями, соляная кислота в большом количестве приобретается волгоградскими пивоваренными компаниями; а средства для мытья посуды - обычными людьми) желательно формировать различные стратегии производства и сбыта продукции. Соответствующая стратегии фокусирования функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

На практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы следующих стратегий: умеренного роста и сокращения. В настоящее время осуществляется переобучение кадров, происходит сокращение единиц, стремятся отправить работающих пенсионеров на заслуженный отдых. Год назад была большая волна сокращений, которая была обусловлена экономическим кризисом: сокращено большое число единиц, многие остались без работы, были переведены на 2/3 оклада и др.

По характеру можно выделить три вида стратегий:

наступательную;

наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации);

оборонительную (стратегию выживания).

На предприятии ОАО «Каустик» применяется стратегия стабилизации, так как предприятие не придерживается либо стратегии нападения или выживания.

Следовательно, кадровая политика ОАО «Каустик» направлена на умеренный рост, движение вперед, перенос акцента с работников на управленческий персонал для достижения положительных результатов в применении, стимулировании имеющихся в распоряжении предприятия человеческих ресурсов.

2.3 Анализ и оценка эффективности деятельности подразделений предприятия по управлению персоналом ОАО «Каустик»

Фактическая среднесписочная численность промышленно-производственного персонала за 2008 год составила 5 120 человек, в том числе ОАО «Каустик» - 4780 человек, филиала ОАО «Каустик» «Волгоградская ТЭЦ-3» - 340 человек.

В отчётном году среднесписочная численность промышленно-производственного персонала предприятия уменьшилась по сравнению с 2007 годом на 200 человек в связи с проводимыми мероприятиями по сокращению численности, в том числе по ОАО «Каустик» без учета филиала «Волгоградская ТЭЦ-3» снижение среднесписочной численности составило 426 человек или 8,2%.

Фактический фонд заработной платы промышленно-производственного персонала в 2008 году составил 984 532,0 тыс. рублей, в том числе ОАО «Каустик» - 901 994,7 тыс. рублей, филиал «Волгоградская ТЭЦ-3» - 82 537,3 тыс. руб.

В целом по сравнению с 2007 годом фонд заработной платы в 2008 году увеличился на 13,9%, или на 120 313,9 тыс. рублей, в том числе по ОАО «Каустик» без учета филиала «Волгоградская ТЭЦ-3» на 58 034,0 тыс. рублей или 6,9%.Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда (см. таблицу 2.2)

Таблица 2.2. Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2008 году относительно 2007 года

Факторы, повлиявшие на рост ФОТ	Влияние на ФОТ, тыс. руб.
- включение в состав ОАО «Каустик» филиала «Волгоградская ТЭЦ-3» с 1 сентября 2007 года (затраты предприятия в 2007 г. - 4 месяца)	62 280,0
- повышение тарифных ставок (окладов) с 1 февраля 2008 года на 10%	22 430,4
- увеличение сумм выплат, связанных с повышением тарифных ставок и окладов с 01.02.2008 г.: премия, надбавка за расширение зоны обслуживания, доплаты за работу в вечернее и ночное время, переработка графика, доплата за отсутствующего работника, оплата отпусков, праздничных дней и пр.	35 509,2
- увеличение сумм выплат уволенным сотрудникам в связи с ростом количества уволенных сотрудников по сокращению штатов и в связи с выходом на пенсию	8 726,4
- выплата вознаграждения по итогам 2007 года по более высоким тарифам и окладам, чем в предыдущем периоде	2 993,5
- прочее	628,3
Всего:	132 567,8
Факторы, повлиявшие на снижение ФОТ	Отклонение, тыс. руб.
- уменьшение количества работников и объема работ, выполняемого рабочими со сдельной системой оплаты труда	4 846,7
- отмена дополнительного фонда стимулирования	3 526,9
- уменьшение размера и количества выплат за трудовые заслуги и в честь профессиональных праздников (в 2007 году отмечалось 40-летие ОАО «Каустик»)	1 993,0
- уменьшение количества выплат на питание	1 887,3
Всего:	12 253,9

Из данной таблицы видно, что был снижен фонд дополнительного стимулирования, фонд выплат на питание, но был увеличен размер выплат уволенным.

Целью анализа деятельности кадровой службы персонала является выявление ее недостатков и в случае их выявления путем целенаправленных мер попытаться изменить положение к лучшему. Данные, полученные в результате этого анализа должны нам дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие кадровой службы и применяемых ею мотивационных мер, и соответствует ли они их ожиданию.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, частично оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны, проводит празднование Дня химика.

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие. Эффективное использование потенциала работников включает

- планирование и совершенствование работы с персоналом; - поддержку и развитие способностей и квалификации работника. Основной задачей кадровой службы на предприятии является: - проведение активной кадровой политики, - обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Руководство предприятия для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономическим методом мотивации персонала на предприятии ОАО «Каустик» является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия (размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере. Также, работникам компании выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

На химическом предприятии ОАО «Каустик» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников компании (обучение оплачивает компания); оказание помощи работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.