Стратегический менеджмент человеческих ресурсов ОАО "Каустик"

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; вовлечение работника в управление производством; использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются: создание условий труда; создание системы оплаты труда.

На данном предприятии материальный фактор имеет большое значение для работающего персонала:

зарплата крайне важный показатель их деятельности;

- в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника.

Данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников рассматриваемого предприятия, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники имеют возможность выдвигать рациональные предложения, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, выдача путёвок на отдых в санатории Волгограда и КМВ.

Чтобы выявить некоторые показатели мотивированности персонала, был проведен опрос 30 человек, работающих на исследуемом предприятии, это как и рабочие, так и руководители.

В следующем задании для работников предприятия была предоставлена возможность выбора 3 факторов лично значимых для него в данный момент времени. Результаты приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Наиболее значимые факторы для работника ОАО «Каустик»

материальная мотивация сотрудников;

психологическая атмосфера в коллективе;

- условия труда, комфорт.

В настоящее время Россия, как и весь мир находится в кризисном состоянии: наблюдается массовая безработица, рост цен, сокращение объёмов производства и т.п. Кризис также коснулся и предприятий Волгограда и области. На ОАО «Каустик» наблюдается резкое сокращение рабочего персонала, текучесть и др. Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая. Старение кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для промышленного персонала в связи с вредными условиями труда в скором времени могут привести к тому, что предприятие будет ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников. Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за вредного производства или недостаточной величины заработной платы. Для предприятия в целом и для каждого работника в отдельности необходим рост производительности производства, т.к. от объёма выручки зависит процветание предприятия, а значит и доход каждого из работающих. Рассмотрим основные факторы, повышающие эффективность труда на предприятии.

Исходя из данной таблицы видно, что если улучшить отношение управляющих к участникам опроса, то их производительность возрастёт. Данный вариант поставили на первое место 77% опрошенных мною работников. Можно сделать вывод о важности нематериальных факторов стимулирования. Для людей деньги имеют первостепенное значение до определённого момента, когда он способен удовлетворять свои первичные потребности (по А. Маслоу: в еде, жилье), то он задумывается об достижении вторичных: в уважении, в славе и др.

Чтобы удовлетворить потребности в повышении своего статуса на работе, необходимо трудиться и повышать квалификацию.

В своей деятельности работники кадровой службы стремятся использовать достижения мировой практики менеджмента, психологии и социологии.

В итоге всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работникам хочется постоянного совершенствования факторов мотивирования. Так как к любому положительному изменению легко и быстро работающий коллектив привыкает, и необходимо тем самым каждый раз улучшать условия оплаты, работы и стимулирования персонала. Если, например, в одно полугодие повышают заработную плату, то спустя несколько месяцев работники уже не помнят и не замечают данной прибавки, в силу того, что выросли цены или просто потому что они уже привыкли к данному уровню оплаты и стимулирования. В третьей главе данной работы будут рассмотрены основные предложения и рекомендации по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами организации.

3. Предложения и рекомендации по совершенствованию системы стратегического управления человеческими ресурсами в ОАО «Каустик»

3.1 Внутрифирменное обучение как стратегия развития кадрового потенциала организации

Непрерывные и быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения: только это может гарантировать необходимую квалификацию. Невозможно в процессе трудовой жизни пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в высшем учебном заведении.

В современных рыночных условиях резко возрастает значимость качественных параметров трудовых ресурсов. Человек, с его способностями и профессиональными устремлениями к самовыражению, является ведущим фактором - главной производительной силой общества. Вложение в человеческие ресурсы и кадровую работу становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Поэтому в новых экономических условиях важно определить пути развития этого направления. Работники, их способности и квалификация становятся наиболее ценными ресурсами организации. Управление человеческими ресурсами и повышение их качества становится стратегической задачей. Чем сильнее развит человеческий потенциал, личный фактор, тем быстрее совершенствуются и лучше используются материально-вещественные факторы производства. Условия рыночной экономики требуют постоянной эволюции в компетенции работников, в том числе потенциальной, которую необходимо развивать. В США и в странах Западной Европы профессиональное обучение взрослых вышло на первый план еще в 60-70-х годах. Это было связано в первую очередь с расширением масштабов научно-технической революции, с развитием экономики, возникновением новых технологий, а также с таким социальным явлением, как массовая безработица в западных странах. Именно в этот период в таких странах, как США, Франция, Великобритания, ФРГ, Швеция, Япония, Испания, были предприняты действительно чрезвычайные меры по развитию образования взрослых. В частности, практически во всех странах мира были приняты соответствующие законодательные акты, определившие пути развития, источники финансирования и поддержки образования взрослых.

В то же время за рубежом все большие масштабы получали общеобразовательная и общекультурная, или общеразвивающая, подготовка взрослых. В развитых странах мира раньше, чем у нас, осознали, что для эффективной производственной деятельности человек должен не только хорошо владеть профессиональными навыками, но и быть достаточно развитым в культурном, нравственном, психологическом отношениях, он должен в полной мере ощущать себя полноценной личностью, полноправным членом общества, общины, семьи. А достичь всего этого можно не только и даже не столько путем приобретения полного среднего образования, сколько путем постоянного или, по крайней мере, регулярного обучения в системе образования взрослых. Проблемы развития образования взрослых оказались в фокусе внимания мировой научной общественности.

Основные цели и определяемые ими функции образования взрослых сводятся к удовлетворению потребностей личности, общества, экономики:

личности - в самосовершенствовании

общества - в формировании социально активной и адаптирующейся к реалиям жизни личности

экономики - в подготовке компетентного, эффективного работника. Конечной целью образования взрослых является формирование личности, активно, компетентно и эффективно участвующей в экономической, социальной и личной жизни.

Таким образом, образование взрослых можно определить как сферу образовательных услуг (формального и неформального образования) для лиц, отнесенных к взрослым обучающимся. В связи с этим внутрифирменное обучение как особая схема организации подготовки взрослых в настоящее время является актуальным вопросом. Развитие персонала посредством обучения является одним из важнейших факторов успешной деятельности организации. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия или организации и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. Поэтому область внутрифирменного обучения требует объединения методического взгляда на программы обучения взрослых и консультационного подхода к работе с организацией. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации.

Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких-либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить участников знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом - провести диагностику и подготовить план изменения ситуации.

Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в основной деятельности организации, но и существующей в ней корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В отличие от первого подхода в данном случае у участников должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоении эффективных приемов групповой работы, то есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения. Для анализа программ внутрифирменного обучения необходимо проанализировать цели организации. С точки зрения Т. Шайна все многообразие целей организации можно классифицировать на два типа:

- цели, способствующие адаптации организации к внешней среде

- цели, способствующие внутренней интеграции организации, сохранению ее целостности.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить следующие типы программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации, и соответствующие им методы обучения:

1. Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности). Методы поведенческого тренинга.

2. Программы командообразования. Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации.

Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов. Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры.

Управленческая подготовка. Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры.

Подготовка к организационным инновациям. Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций

организации. Из всех методов профессиональной подготовки и обучения наиболее результативным является тренинг. Эффективный тренинг способен дать человеку новые навыки, которые он сможет применять на практике, причем в таких сферах, как воздействие на производство, клиента или управление подчиненными.

Выделяется три основные функции тренинговых программ: - тренинг как способ ликвидировать разрыв между навыками сотрудников и требованиями к должности;

- тренинг как одно из средств построения корпоративной компетенции работников;

- тренинг как способ решения актуальных задач компании.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Обучение взрослых является одной из важнейших проблем современной России. В связи с существенными изменениями во всех сферах жизни и динамичным ростом объема и сложности, необходимых для профессиональной деятельности знаний и умений, совершенствование процесса обучения становится поистине центральным пунктом реализации намеченных реформ. Однако этот процесс до сих пор явно недостаточно обеспечен методически и дидактически. Прежде всего, это подтверждается весьма ощутимым дефицитом эффективных технологий обучения, ориентированных на взрослую аудиторию.

Таким образом, непрерывные и быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста. Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности. Для организации выгодно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. Система внутрифирменной полготовки может быть успешной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. В качестве одного фактора, который оказывает существенное влияние на ожидания слушателей по отношению к процессу обучения, выступают прошлый опыт и сложившийся при этом индивидуальный стиль овладения знаниями. Сегодня можно говорить о четырех основных типах индивидуального стиля обучения: функциональном, личностном, авторитарном и проектном.

3.2 Совершенствование стратегии управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики

Шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами на ОАО «Каустик» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности - динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на химическом предприятии должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности. Результатами такого анализа будут являются:

профессиограмма - комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

психограмма - список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 - критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Следовательно, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на рассматриваемом нами предприятии химической промышленности ОАО «Каустик»:

использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию. В кадровом консультировании можно использовать четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств - критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.

Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» - «здоровый»; «пригоден» - «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей. Одна из основных проблем - выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».

Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой. Применение формальных методов анализа при таком способе представления информации невозможно.

Итак, в данной главе были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами - довольно сложный и трудоёмкий как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь психолога - консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы предприятия на что лучше направить его труд. В мировой практике уже не ново применять различные тестовые задания, кейсы, кроме стандартного собеседования. И поэтому, на данном предприятии необходимо применять такую систему, это поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни.

Заключение

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

В первой главе были раскрыты теоретические аспекты стратегии управления человеческими ресурсами.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Во второй главе курсовой работы нами был дан анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ОАО «Каустик». Во-первых, была дана общая характеристика завода, а также краткий финансовый анализ предприятия за 2006-2008 гг. Был рассмотрен кадровый аудит предприятия, который включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ОАО, систему мотивации перонала.

На основании изученных данных нами были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО «Каустик».

Было предложено внутрифирменное обучение, которое не достаточно развито на рассматриваемом предприятии. Это проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут работникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им эффективнее выполнять возложенную на них работу, в результате - быстрое достижение целей компании и максимизация прибыли за счет снижения временных издержек.

Вторым предложением выступает введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления профессиональных особенностей потенциальных работников предприятия и аттестация и подтверждение знаний ранее работающего персонала.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Таким образом, если применять предложенные рекомендации в комплексе, то кадровая служба химического предприятия ОАО «Каустик» повысит свой уровень и уровень работающего персонала, что особенно важно, так как работники химических предприятий несут большую ответственность не только за себя, но и за местное население. Любая форс-мажорная ситуация при неправильном её разрешении может привести к несчастному случаю, так что нужно тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальной рабочей силы для ОАО «Каустик».

Список используемой литературы

Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст]: [пер. с англ.]/И. Ансофф.-М.:Экономика, 1989.

Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами [Текст]/М. Армстронг. - М.: ИНФР А-М.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]/ Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006.

Баринов, В.А. Стратегический менеджмент [Текст]: [пер. с англ.] /А.В. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента [Текст] / К. Боумэн. - М.: ЮНИТИ, 1997.

Веснин, В.Р. Стратегическое управление [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2004.

Вигмап, СЛ. Стратегическое управление [Текст] / С.Л. Вигман. - М.: Проспект, 2004.

Виссема, X. Стратегический менеджмент [Текст]: [пер. с англ.] / X. Виссема. - М.: Финпресс, 2000.

Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2001.

10. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.Д. Наумов. - М.:

Экономистъ, 2006. 11. Волгоградское открытое акционерное общество ОАО «Каустик»

[электронный ресурс] // Официальный сайт ВОАО «Каустик».-Режим

дocтyпa:www.kaustik.ru. 12. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление [Текст] / А.Л. Гапоненко, А.П.

Панкрухин. - М.: Омега-Л, 2004. И. Гертман, М. Стратегический менеджмент [Текст] / М. Гертман. - СПб.: Нева,

2003.

Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: практикум / В.Н. Глумаков [и др.]. - М.: Вузовский учебник, 2006.

Гончарук, В.А. Развитие предприятия [Текст] / В.А, Гончарук. - М.: Дело, 2000.

Гулидов, И.Н. Стратегический менеджмент. [Текст] / И.Н. Гулидов, Ю.И. Гулидова. - М.: ИД «ФОРУМ», 2007.

Гурков, И.Б. Стратегический менеджмент организации [Текст] / И.Б. Гурков. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

18. Зайцев, Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Экономисте, 2002.

19.3 уб, А.Т. Стратегический менеджмент [Текст]/А.Т. Зуб. - М.: Проспект, 2007.

Иноземцев, В.Л. Творческие начала современной корпорации [Текст] /В.Л. Иноземцев // МЭМО. - М. 1997. - №11. - С. 18-30.

Кэмбел, Д. Стратегический менеджмент [Текст]: [пер. с англ.] /Д. Кэмбел [и др.]. - М: Проспект, 2003.

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации[Текст]/С.В. Шешня- М, 1996.

Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления[Текст]:/Н. Маусов // Проблемы теории и практики управления. -2005. - №6. С. 50 - 56.

Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебно-практическое пособие/ под ред. Травина В.В. - М.: Дело, 2003.

25. Общий и специальный менеджмент[Текст]: учебн. пособие: В двух ч./ под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2001.

Панов, А.И. Стратегический менеджмент [Текст]/А.И. Панов. М.: ЮНИТИ, 2002.

Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент [Текст] / В.Н. Парахина [и др.]. - М.: КНОРУС, 2005.

Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. -2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2004.

Психология[Текст]: Учебник для экономических вузов/ Под общей ред. В.Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2000.

Попов, С.А. Стратегическое управление [Текст]: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» / С.А. Попов. - Модуль 4. - М.:ИНФРА-М, 2000.

31. Прокопчук, Л.О. Стратегический менеджмент [Текст] / Л.О. Порокопчук. - СПб. Михайлова В.А., 2004.

Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации[Текст]/ В.П. Пугачёв. - М.: Аспект Пресс, 2004.

Райзберг, Б.А. Программно-целевое планирование и управление [Текст] / Б.А, Райзберг, А.Г. Лобко. - М.: ИНФРА-М, 2002.

Розанова, В.А. Психология управленческой деятельности [Текст]: / В.А. Розанова. - М.: Издательство «Экзамен», 2003.

Семенов, А.К. Стратегический менеджмент [Текст]: практикум / А.К. Семенов. - М.: Дашков и К, 2003.

Соловьев, B.C. Стратегический менеджмент [Текст] / В.С, Соловьев. - Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.

Справочник менеджера[Текст]/под ред. Уткина Э.А.М., 1998.

Стратегический менеджмент [Текст] / под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2005.

Тарасов, В.К., Отбор и подготовка менеджеров[Текст]/В.К. Тарасов - Л.: Машиностроение, 2006.

Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент [Текст]: [пер. с англ.] / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. - М.: Вильяме, 2003.

Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента[Текст]/В.В. Травин- М.: Дело, 1995.

У правление персоналом [Текст]: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов под ред. Дятлов В.А. - М.: «Издательство ПРИОР», 2003.

Управление персоналом[Текст]/: Энциклопедический словарь/под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998.

Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]/Р.А. Фатхудинов.-М: Дело, 2002. Г-

Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ [Текст] /// I

«Российская газета» №46 от 29.12.1995 г.

Размещено на Allbest.ru