Шляхи підвищення ефективності управління персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

на тему: Шляхи підвищення ефективності управління персоналом

Зміст

Вступ

1. Роль і значення управління персоналом в системі стратегічного управління в організації

1.1 Сутність основних категорій управління персоналом

1.2 Трансформація управління персоналом в систему стратегічного управління людськими ресурсами

2. Дослідження вітчизняного і зарубіжного досвіду розбудови сучасної системи управління персоналом

2.1 Огляд найбільш суттєвих проблем оновлення діючих вітчизняних систем управління персоналом

2.2 Оцінка передумов запровадження зарубіжного досвіду трансформації систем управління персоналом

3. Рекомендації і пропозиції щодо удосконалення діючих систем управління персоналом в Україні

Висновки

Використані ресурси

менеджмент управління персонал кадри

Вступ

Вирішальним фактором ефективності національної економіки будь-якої країни є продуктивні сили, основною складовою яких становлять люди, кадри, трудові ресурси, персонал. Від рівня їхньої підготовки , досвіду , майстерності , підготовки і найважливіше освіти залежить розвиток економіки, а в свою чергу добробут народу і його життєвий рівень [2] .

Персонал є важливою складовою ресурсного забезпечення діяльності підприємства, основною рушійною силою виробництва. В основу існуючої кваліфікації персоналу підприємства покладений принцип участі працівників у виробничій діяльності, тобто функціональний критерій.

У розвинутих країнах дедалі міцніше утверджується підхід, за яким підприємство є найефективнішим виробником людського потенціалу. Такий підхід пов'язаний з тим, що вирішальною передумовою конкурентноздатності підприємства стає кваліфікована і така, що постійно навчається, відповідальна робоча сила, зацікавлена в результатах виробництва, забезпечена цікавою і надійною роботою.

Для ефективного використання персоналу розроблені системи управління персоналом. Вони включають розгалужену низку функціональних систем, покликані вирішувати широке коло завдань з формування трудового колективу, його розвитку, вдосконалення трудових відносин , стимулювання праці, вироблення стратегії управління персоналом, забезпечення сприятливих умов для досягнення високих виробничих результатів.

Проблемі визначення зрушень у функціях управління персоналом приділяють увагу багато вчених і практичних робітників. Так, у працях Кібанова А.Я., Щьокіна Г.В., Комісарової Т.А., Мурашка М.І., Недашківського М.М., Травіна В.В. і Дятлова В.А., Хміля Ф.І., Колпакова В.М. та Дмитренка Г.А. найбільше чітко визначаються сучасні тенденції у розвитку і змінах функцій управління персоналом. У той же час, за винятком може Кібанова А.Я. та Щьокіна Г.В., автори багатьох досліджень не визначають в повній мірі головним напрямком в управлінні персоналом постійний розвиток трудового потенціалу людини як само зростаючого інтелектуального ресурсу організації.

Актуальність даної теми визначається тією роллю, яку відіграє персонал у загальному розвитку економіки країни, особливо з ринковою формою господарювання та конкуренцією.

Предметом дослідження курсової роботи є всебічний аналіз персоналу, його підготовка, організація , управління з метою підвищення ефективності його використання.

Дана курсова робота складається із вступу та трьох розділів, а також висновку.

В першому розділі розкрита сутність основних категорій управління персоналом, а також проаналізована трансформація управління персоналом в систему стратегічного управління людськими ресурсами.

В другому розділі проводиться аналіз вітчизняного і зарубіжного досвіду розбудови сучасної системи управління персоналом.

Третій розділ присвячений розробці шляхів підвищення ефективного використання персоналу підприємств України.

Наприкінці курсової роботи наведені основні висновки, а також представлений список літератури , яка використовувалася в даній роботі.

1. Роль і значення управління персоналом в системі стратегічного управління в організації

1.1 Сутність основних категорій управління персоналом

"Процес управління", або "організаційна структура управління" - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процессом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру процесу управління можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно.

Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.

Під процесом управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Процес управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами ,що входять в управління і працюючими в них людьми [2].

Ключовими поняттями процесу управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами процесу управління можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так і служби або органи апарату управління, в яких та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки.

Є два направлення спеціалізації елементів процесу управління:

а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;

б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відношення між елементами процесу управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, та є за наявності різноманітних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в процесі управління формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів.

В структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, які являються особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки спрягаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище елементами, що складають процес управління, існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про вступ в процес управління нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде виявлена нова служба? Якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? Що форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в процесі управління неминуче призводить до багатократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування процесу управління, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані наступним чином:

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування процесу управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників, які впливають на процес управління.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри процессу управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях. Різноманітність організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, де є різний рівень розподілу і спеціалізації праці, автоматизації, ієрархічних і "плоских", кооперування і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тієї, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, іноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Слід звернути увагу на поєднання процесу управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем.

На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів.

На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування процесу управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов'язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв'язане з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

В цьому контексті слід відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і ціленаправленість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

1.2 Трансформація управління персоналом в систему стратегічного управління людськими ресурсами

В еволюції теорії і практики зарубіжного кадрового менеджменту можна виділити фази, пов'язані з адаптацією як нових технологій менеджменту, так і специфічних підходів у кадровій роботі, особливо системного, що сприяло виникненню принципово нової технології кадрового менеджменту - управління людськими ресурсами. Ця технологія була інкорпорована в систему стратегічного менеджменту, і функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб. Змінився і характер кадрової політики: Bofta стала більш активною і цілеспрямованою.

Починаючи з 80-х років XX століття, змінюється модель управління персоналом, іде процес трансформації в напрямку від управління персоналом до управління людськими ресурсами. Це знайшло своє відображення в тому, що:

· в останні роки в країнах розвинутої економіки спостерігається відносне і абсолютне зростання працівників служб управління;

· значно підвищився статус керівників служб управління, вони входять у вищі ешелони правління організацією;

· зростають вимоги до рівня професійної підготовки менеджерів з персоналу.

В умовах зростання конкуренції (в т. ч. і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загальноорганізаиійної погано впливає на успішну діяльність організації в цілому.

Замість досить фрагматизованої структури існуючої моделі управління персоналом складається система менеджменту, яка зорієнтована на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи -- реалізувати, паралельно із пріоритетними стратегічними цілями організації, основні цілі кадрової політики.

На відміну від управління персоналом управління людськими ресурсами переорієнтовано з потреб персоналу на потреби організації в робочій силі, і пріоритети кадрового менеджменту визначаються, в першу чергу, результатами функціонального аналізу наявних і майбутніх робочих місць, а не існуючого кадрового потенціалу організації. Поява стратегічного виміру в управлінні людськими ресурсами робить кадрову політику активною, замість пасивної чи реактивної політики, які є характерними для традиційних моделей управління персоналом. Відповідальність за реалізацію активної кадрової політики покладається і на лінійних керівників, а це означає, що кадрова робота всіх ланок інтегрується в систему кадрового менеджменту, яка і є здатною ефективно реалізувати таку політику [5].

Проходить переорієнтація системи кадрового менеджменту на індивідуальну роботу з персоналом.

Якщо працівники служб персоналу старались економити витрати на відтворення робочої сили, то технологія управління людськими ресурсами спрямована на підвищення ефективності інвестиції на постійне професійне зростання працівників організації і покрашення умов праці.

Якщо система управління персоналом всю увагу концентрувала на виробничий персонал, то управління людськими ресурсами переносить акцент на управлінський персонал: на контингент менеджерів, від компетенції яких значною мірою залежить ефективність роботи організації в цілому.

Нова система управління людськими ресурсами передбачає сильну, адаптивну, організаційну, корпоративну культуру, яка б стимулювала розвиток атмосфери взаємної відповідальності найманого працівника і роботодавця, бажання всіх працівників організації зробити її "кращою компанією" за рахунок підтримки ініціативи на всіх рівнях організації, постійних технічних і організаційних нововведень, відкритого обговорення всіх проблем [5].

Аналіз закордонної та вітчизняної економічної літератури дозволяє визначити ряд важливих принципів, що лягли в основу управління людськими ресурсами. Серед них найбільш значними, як представляється авторові, є наступні:

— ефективна система підбора, наймання і розміщення співробітників;

— система мотивації й оплати праці справедлива стосовно співробітників, конкурентноздатна стосовно інших фірм і є добре керованою;

— винагорода базується на результатах індивідуальної праці й ефективності організації;

— розвиток, навчання, переміщення і підвищення працівників здійснюється відповідно до результатів їхньої праці, кваліфікації, здібностей, інтересів і потреб організації;

— індивідуальні проблеми вирішуються швидко, справедливо й ефективно.

Технологія управління людськими ресурсами дає синергетичний ефект якщо:

1. відносно добре розвинута система адаптації до зовнішнього і внутрішнього ринку праці (індивідуальне планування кар'єри, підготовка і перепідготовка персоналу, стимулювання професійного зростання і ротації кадрів);

2. застосовуються гнучкі системи організації робіт (гуртки якості, автономні робочі групи);

3. використовуються системи оплати, побудованої на принципах всебічного обліку персонального вкладу (в тому числі з самими працівниками ) і рівня професійної компетенції (знання, уміння, навики, якими реально володіють працівники);

4. підтримується високий рівень участі окремих працівників і робочих груп у розробці та прийнятті управлінських рішень, які відносяться до їх повсякденної роботи;

5. добре організована система комунікації, яка забезпечує дво і багатосторонні вертикальні, горизонтальні і діагональні зв'язки в самій організації (підприємстві).

Науково-технічний прогрес супроводжується великими змінами трудової діяльності. За оцінками західних науковців, у найближчі десять років більшість робочих місць, методів праці і самі підприємства будуть істотно відрізнятись від нинішніх. Поступово традиційна технологія поступиться місцем гнучким виробничим комплексам, техніці, наукомісткому виробництву, заснованому на комп'ютерній техніці та сучасних засобах зв'язку. Біолазерні технології, по мірі їх впровадження, скоротять кількість виробничого персоналу мри збільшенні питомої ваги спеціалістів, керівників та працівників високої кваліфікації і зростанні обсягу капіталу, який обслуговується одним працюючим. На думку провідних американських соціологів, розширення повноважень на робочому місці, контроль самим працівником за виробничим процесом -- основна риса промислової революції, що здійснюється в даний час [5].

Змінюється і зміст трудової діяльності. В цілому зменшується роль навиків фізичного маніпулювання предметами та засобами праці і зростає значення "концептуальних навиків", уміння уявляти складні процеси в цілісній системі, вести діалог з комп'ютером, розуміння змісту статистичних величин. Особливого значення набуває уважність і відповідальність, усна та письмова комунікація.

В останнє десятиріччя управління виробництвом і персоналом стало видом професійної діяльності, а управлінський персонал - одним із основних. Менеджери підприємства разом із службою персоналу створюють одну команду, яка займається розвитком людських ресурсів. Наприклад, японські менеджери так визначили свої основні завдання, % опитаних:

· розвиток персоналу -- 85,3;

· розвиток ринку збуту -- 72,8;

· створення нового продукту і послуг -- 63,8;

· зміцнення фінансової системи -- 59,0;

· нова технологія -- 44,4;

· спрощення організаційної структури -- 29,7.

Головна проблема -- не управління персоналом. Ця функція дещо відрізняється від функцій традиційних відділів на наших підприємствах. Суть управління людськими ресурсами заключається в тому, то людей розглядають як цінність компанії, яку здобуто в конкурентній боротьбі, і її потрібно розвивати, мотивувати, щоб досягти стратегічних цілей організації.

Управління людськими ресурсами ґрунтується на двох підходах: традиційного та нового. В західних фірмах поступово складається система управління людськими ресурсами замість системи управління персоналом. В XXI столітті, на думку багатьох економістів, основою управління персоналом буде служба управління людськими ресурсами. Основними відмінностями якої буде перехід від:

1. вузької спеціалізації та обмеженої відповідальності за доручену справу до широких професійних і посадових профілів;

2. запланованого росту кар'єри -- до інформаційного і гнучкого вибору професійного розвитку;

3. відповідальності менеджерів за розвиток персонал у--до відповідальності самих працівників за свій власний розвиток;

4. контролю проблем працівника --до створення можливостей для всебічного його розвитку;

5. уникнення зворотного зв'язку з підлеглим -- до його активного пошуку;

6. секретного вивчення факторів успіху, вакантних робочих місць і відбору спеціалістів -- до відкритого обговорення рівня компетенції працівників, наявних вакансій і шляхів їх заповнення;

7. участь у формуванні і реалізації політики соціального партнерства.

В рамках концепції "управління людськими ресурсами" персонал "зрівнюється в правах" з основним капіталом, і витрати на нього розглядаються як довготермінові інвестиції. Кадрове планування взаємозв'язане з виробництвом -- активно впроваджується групова організація праці, і тому акцентується увага на створенні команди, розвитку людей і формуванні корпоративної культури. Таким чином, управління людськими ресурсами спрямовано на вирішення принципово нових, довготривалих завдань, підвищення економічної і соціальної ефективності роботи організації, підтримка її балансу із середовищем. Вважається, що концепція управління персоналом має "національний відтінок". В США, наприклад, вона прагматична: людину розглядають як ресурс, до якого потрібно бережливо ставитись і вкладення в нього повинні окупатись. В Японії людина не тільки ресурс, але й самостійна цінність: тут значно вища роль корпоративної культури і організаційних цінностей. В Україні до такої концепції ще "руки не дійшли", але традиційно вітчизняний менталітет підходить до людей, як до чогось другорядного, тому не скоро підхід до управління персоналом досягне світових стандартів.

Багато компаній світу вважають основним способом конкурентної боротьби - розвиток персоналу. XXI століття буде розвиватись на основі інтелекту персоналу. Японські менеджери з управління персоналом називають такі напрямки, які будуть актуальними (% відповідей):

· розвиток потенціалу людей - 86,6;

· максимальне використання потенціалу працівників - 8,9;

· розвиток групової діяльності - 47,1;

· акцент на розвиток професіоналізму старших працівників -- 42,4;

· розширення різноманітності професій - 38,3;

· збільшення фондів мотивації -- 29,6;

· покращення умов праці - 29,4.

Основним критерієм підвищення на посаді є широка кваліфікація, вміння добиватись конкретних результатів, динамізм, уміння формувати команду і працювати з нею, вміння бачити картину в цілому і застосовувати ділову етику. Єдина система управління персоналом включає: відділ персоналу, менеджерів всіх рівнів і організацій, які представляють інтереси найманих працівників. Нова кадрова технологія -- основне джерело позитивних змін в організації, оскільки вона сконцентрована на:

· ресурсну орієнтацію, тобто використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації;

· інтеграцію потреб працівників із зацікавленістю організації.

Більшість спеціалістів формулюють концепцію людських ресурсів досить широко, підкреслюючи відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання людських ресурсів проти мінімізації затрат), за ознакою контролю (самоконтроль проти зовнішнього контролю), за формою організації (обмежена, гнучка проти централізованої бюрократичної).

Зміни у використанні робочої сили сприяли перейменуванню більшістю американських фірм кадрових служб у служби людських ресурсів. Характерною рисою організації роботи з персоналом у рамках нової концепції є інтеграція кадровими службами всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх трудового циклу -- з моменту підбору до виплати пенсійної винагороди. Таким чином, служби управління людськими ресурсами зосереджують свою діяльність на економічних та організаційних аспектах. У складі працівників деяких служб з'являється ряд нових професій і спеціальностей, спеціалісти по найму персоналу, методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри. Кількість працівників у кадрових службах -- один спеціаліст на 135 зайнятих в організації. Дисципліна "управління персоналом" викладається в 200 вузах США.

Слід відмітити, що в XX столітті було присуджено дві Нобелівські премії в галузі економіки за розробку теорії людських ресурсів - Теодору Шульцу в 1979 році і Генрі Беккеру в 1992 році.

2. Дослідження вітчизняного і зарубіжного досвіду розбудови сучасної системи управління персоналом

2.1 Огляд найбільш суттєвих проблем оновлення діючих вітчизняних систем управління персоналом

Кардинальні зміни, що відбуваються в суспільно-політичному й економічному житті України, реформування всієї системи виробничих відносин вимагають створення принципово нової системи управління персоналом. Актуальними на сьогодні є розробка й впровадження систем стимулювання керівних кадрів як найбільш діючого каталізатору в підвищенні трудової активності, сприянні в досягненні особистих цілей і цілей підприємства [2].

Суттєвим елементом оновленої системи управління діяльністю є управління персоналом підприємства основою якого була і залишається система матеріального стимулювання працівників, що дозволяє значно підвищити кінцеві результати трудової діяльності та досягти генеральної мети підприємства - максимізації прибутку. У зв'язку з цим освіта та спеціалізація робітників стали грати другорядне значення при визначені розмірів оплати їх праці, оскільки між стабільністю, фінансовою стійкістю підприємства і життєвим рівнем добробуту його персоналу існує нерозривний двосторонній зв'язок. З одного боку, життєвий рівень персоналу та його поліпшення залежить від стабільності і прибутковості результатів діяльності підприємства, а також від ефективності діючої системи оплати праці. З іншого боку фінансово-господарська діяльність багато в чому визначається професійними якостями і працездатністю персоналу, що залежать, у свою чергу, від дієвості системи матеріального стимулювання робітників.

Вивчення зарубіжної та вітчизняної спеціальної літератури, яка присвячена теорії й методології стимулюванню персоналу, стратегічному менеджменту персоналу, практичним аспектам управління стимулюванням персоналу, свідчить про безсумнівний інтерес вчених до даної проблеми. Але в економічній літературі сьогодні проблема стимулювання персоналу недостатньо розглянута з позиції стратегічного управління підприємством, тоді як практика менеджменту диктує нові умови розвитку підприємств, пов'язані з необхідністю їх адаптивності й конкурентоспроможності.

Сьогодні на багатьох підприємствах України застосовуються лише окремі елементи системи стимулювання. Така система не має комплексного характеру, оскільки традиційно ці елементи не поєднані один з одним, використовуються окремо. Ще одним недоліком такої системи стимулювання і мотивації є те, що вона має поточний, короткотерміновий характер, не націлена на майбутнє. У більшості вітчизняних компаній керівництво не приділяє стратегічної уваги розробці системи стимулювання [6].

Аналіз результатів останніх досліджень і публікацій у цій сфері свідчить, що серед учених існують різні думки із приводу досліджуваних понять. У науковій літературі одержало поширення ототожнення мотивів і стимулів, а також процесу мотивації й стимулювання. Однак такий підхід не обґрунтований.

Невирішеним залишається питання чіткого обґрунтованого розмежування даних понять, а також уточнення, на основі узагальнення різних точок зору, визначень мотивації й стимулювання.

Останнім часом на переважній більшості підприємств мотивація та стимулювання персоналу знаходяться в незадовільному стані. Зараз кожному третьому мешканцю України заробітної плати не вистачає для придбання всього необхідного. Падіння реальної заробітної плати в галузях господарського комплексу України супроводжувалося зниженням продуктивності праці. Послаблення зв'язку між продуктивністю праці та заробітною платою було значною мірою викликано тим, що на величину останньої почали впливати інші чинники - інфляція, зміна структури виробництва, нестабільність економічного стану підприємств, різні форми власності та пов'язані з цим нові форми оплати праці [6].

Недоліки, пов'язані з розбалансованістю системи оплати праці та проблемами приватизації, повинні цілеспрямовано усуватись у процесі удосконалення системи мотивації праці, шляхом підвищення рівня стимулювання працівників і забезпечення на цій основі підвищення доходності підприємства. Тобто, стимулювання персоналу на підприємстві є стратегічним фактором розвитку останнього.

Аналіз систем матеріального стимулювання персоналу, які застосовуються в економічно розвинутих країнах світу продемонстрував, що деякі з них мають спільні риси з українським досвідом, але багато з них відрізняються спрямованістю на врахуванні індивідуальних потреб, які доцільно використовувати в Україні. Так, доцільними здаються такі заходи, як: встановлення розміру додаткового стимулювання з прибутку пропорційно зміни його розміру, як рекомендують провідні американські вчені-економісти; індексація заробітної плати, що відображає вартість життя, як це практикується у Франції; створення кредитного фонду на підприємстві, як у Швеції. Окрім того, зарубіжні системи матеріального стимулювання постійно переглядаються та удосконалюються, що поки не характерно для України. Тому, за останній час актуальності набула розробка комплексного підходу щодо організації управління матеріальним стимулюванням персоналу, яка б враховувала: індивідуальний підхід до кожного співробітника; стимули, що спонукують до активізації трудової діяльності і дозволяють відстежити слабкі сторони даної системи та визначають розмір коштів на оплату праці персоналу, а також взаємозв'язок потреб і потенційних можливостей підприємства [6].

Стимулювання можна класифікувати за двома видами: матеріальне і нематеріальне стимулювання.

Як відомо, момент застосування стимулюючого впливу наступає по досягненню відповідного кінцевого результату діяльності. Однак про можливість і умови застосування такого впливу як трудовий колектив, так і кожний конкретний працівник повинен бути сповіщений завчасно згідно трудової угоди (контракту). Досить складною тут є проблема вибору моменту стимулювання при великій тривалості періоду, протягом якого може бути отриманий кінцевий результат господарської діяльності.

Ясно одне, що стратегія стимулювання по етапах робіт себе не виправдовує: виконавці можуть одержати премії за проміжні результати, так і не добившись на завершальному етапі досягнення головних цілей створення кінцевого продукту. З іншого боку, за тривалий період від моменту виявлення потреб до створення й освоєння засобів задоволення цих потреб основні виконавці можуть по різних причинах вийти зі складу трудового колективу, що виконував відповідний елемент кінцевого продукту, і тому не мати можливості відчути на собі той або інший стимулюючий вплив. Особливо це відноситься до "разових стимулів": премій, матеріальних заохочень, деяких видів соціальних пільг.

В результаті аналізу нематеріальної мотивації трудової активності персоналу підприємств слід констатувати, що найбільш ефективним способом нематеріального стимулювання персоналу є залучення працівників до управління справами виробництва, що особливо актуальне у корпоративних організаціях. Концепція партисипативного управління в роботі покладена в основу заходів з удосконалення механізму персоналу як структуруючи ідея розбудови механізму.

Проте, в Україні більш розповсюдженим є матеріальне стимулювання персоналу. Існують різноманітні підході до організації матеріального стимулювання персоналу. Різноманітність таких підходів обумовлена тим, що організація матеріального стимулювання може виступати або самостійним елементом організації оплати праці, або складником системи нарахування заробітної плати. Визначення статусу організації матеріального стимулювання потребує проведення аналізу чинників економічного середовища підприємства. Матеріальне стимулювання на вітчизняних підприємствах зазнає певних труднощів, які виникають через недосконалість його організації. За результатами проведеного аналізу встановлена низка недоліків, що перешкоджають розвитку дієвого матеріального стимулювання персоналу, ускладнюють процес його організації та зменшують привабливість матеріального стимулювання. До основних недоліків, перш за все, слід віднести велику кількість показників преміювання, через що матеріальне стимулювання втрачає прозорість. Критерії, за якими здійснюється стимулювання, ніяким чином не пов'язані з продуктивністю праці. Традиційні шкали, що використовуються для визначення рівня показників преміювання та стимулювання персоналу, на сьогодні втратили свою актуальність, їхнє застосування є ресурсномістким. Негативною рисою, що супроводжує матеріальне стимулювання на вітчизняних підприємствах, є його побудова на особистих стосунках між керівництвом і персоналом. Спостерігається порушенням принципів ринкових відносин, проявом яких є невідповідність матеріального стимулювання рівню продуктивності праці. Ця невідповідність обумовлена відсутністю диференційованих підходів до визначення показників матеріального стимулювання та невикористанням формалізованих методів для їхніх розрахунків [6].

З метою усунення виявлених недоліків в організації матеріального стимулювання необхідно застосовувати принципово нові підходи до визначення показників матеріального стимулювання, які істотно відрізняються від існуючих тим, що їхнім підґрунтям виступає поєднання розрахунково - аналітичного методу та результатів емпіричних досліджень.

2.2 Оцінка передумов запровадження зарубіжного досвіду трансформації систем управління персоналом

За нових економічних умов важливого значення набуває практичне використання закордонного досвіду управління людськими ресурсами.

За останні десятиріччя с США, як і в більшості країн Західної Європи, а також Японії, управління людськими ресурсами зазнало радикальних змін. Утверджується новий погляд на робочу силу як один з ключових ресурсів економіки. Людський чинник стає головним фактором виробництва. Ефективність виробництва значною мірою залежить від якості мотивації та характеру використання робочої сили в цілому та кожного працівника окремо.

Сучасні підходи до мотивації тільки зараз починають використовуватися українськими менеджерами. В зв'язку з цим як для теорії, так і практики є цікавим досвід мотиваційної діяльності, розвитку та стимулювання ділової активності в Японії, США, Германії, Швеції та інших країнах.

Донедавна цей досвід мав для наших керівників суто інформативний, пізнавальний характер, а частіше за все піддавався критичному аналізу.

Вітчизняний досвід та практика мотивування зводиться у цілому до оплати праці (основна та додаткова заробітна плата, преміювальні винагороди, корпоративний зв'язок, корпоративні вечірки, тощо).

У ринково-конкурентній боротьбі, яка вже не за горами, залишаються на ринку ті компанії, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою. Тоді нарешті українськими менеджерами по-справжньому буде оцінено багатий зарубіжний досвід країн з розвиненою економікою.

Мотивацію персоналу як ведучого методу у розвитку ділової активності працівників вивчала велика кількість вчених та практиків: Ф. Тейлор, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, Е. Мєйо, Ф. Герцберг, В. Врум та інші. Висновки цих вчених дозволили багатьом країнам Америки, Сходу, Європи досягнути у своєму розвитку, високих результатів в економіці та рівні життя. Теорії „мотивації праці" являють собою результат багатолітньої діяльності економістів, соціологів, психологів і навіть зараз ці теорії розвиваються, спеціалізуються в окремих видах діяльності. Стратегічною метою цих підходів і теорій мотивації є розвиток ділової активності у кожного робітника, забезпечення прибутку компанії .

А. Японська модель мотивації.

Серед всього різноманіття моделей систем мотивації праці особливу увагу слід приділяти досвіду мотивації в японських компаніях.

Система мотивації праці порівняно з іншими промислово розвинутими країнами у Японії дуже гнучка. Традиційно вона формується з урахуванням наступних факторів: професіоналізм, стажу роботи та віку. При цьому основна традиційна ставка визначається на основі стажу і віку, а трудова ставка - залежно від кваліфікації і результативності праці. Так фактор стажу та віку в японських компаніях визначав трохи більше половини тарифної заробітної плати, але поступово його значення зменшується, як наслідок руйнування „японського дива" пожиттєвого найму.

У 80-х роках в Японії під впливом впровадження нової техніки та технології у більшій частині робітників складність праці зменшилась, в зв'язку з чим знизилась значущість практичних навиків, які накопичувались десятиріччями. Сьогодні зміст праці може формуватися при одномоментних повторювальних актах зміни знань та навичок, результативність яких залежить перед усім від особистості робітника. Саме вміння розвивати та реалізувати свій творчий потенціал, гнучкість здібності до оновлення професії та інші адаптивні якості особистості дозволяють максимально використовувати трудовий потенціал робітника для досягнення цілей організації.

Включення в оплату праці трудових елементів, які відображають індивідуальні якості робітника і створення системи яка поєднує ці елементи ( з факторами) традиційної вікової тарифікації стало головним для менеджменту в галузі мотивації праці.

Разом з тим, для стимулювання висококваліфікованих робітників використовуються синтезовані системи, як поєднання традиційної особистості ставки (стаж та вік) та розміру трудової тарифної ставки - „ставка за кваліфікацією", яка залежить від результативності праці та професіонального розряду.

Таким чином, використання трудової тарифної ставки виключає можливість зростання заробітної плати без взаємодії з підвищенням кваліфікації та трудового вкладу робітника, посилюючи мотивацію до високопродуктивної праці.

Слід звернути увагу на таку особливість японської системи оплати праці як залежність від так званих життєвих піків, яких в житті людини нараховується до 5-6. Так, коли молодий японець приходить на роботу після університету, він отримує визначений законом мінімум плюс 5-7 % . Коли народжуються діти винагорода підвищується і так далі при придбанні машини, отриманні кредиту на житло.

Вважаємо такий досвід дуже важливий для України, особливо як для утримання висококваліфікованих кадрів в державі, так і зростання народжуваності.

Узагальнюючи досвід мотивації на японських підприємствах („Міцубісі", „Кіото Сиремік") слід відмітити, що він опирається на методи: „рух 5-с" (порядок, організованість, прибирання, чистота та дисципліна - „сейрі - сейтон- сейсо - секецу - сіцуке"); „метод участі у прибутках як змінна частина заробітної плати", та японське диво „метод довічного найму".

У цілому їх сутність полягає у повній інтеграції робітника в компанію його ідентифікація з нею. Система винагороди в Японії відрізняється від існуючих на заході тим, що економічне спонукання до праці створюється не тільки шляхом прямого зв'язку рівня оплати праці з його результатом, а також опосередженно, через задоволення життєвих потреб робітника. Рівень винагороди формується у Японській системі не виробітком, а вартістю рівня життя. На великих підприємствах використовується інтегрована окладна сітка, яка є спільною для всіх категорій робітників - робочих, УТР, службовців, керівників (крім управлінців вищої ланки) та відображає процес „інтелектуалізації" оперативної праці. Така система виключає автоматичне зростання заробітку, прямо пов'язуючи грошову винагороду конкретного виробника з ефективністю його праці.

Б. Американська модель мотивації.

Американська модель мотивації побудована на системі всебічного заохочення підприємницької активності, збагачення найбільш активної частки робітників. В основі системи мотивації знаходиться оплата праці. Найбільш поширені різні модифікації погодинної системи оплати праці з нормованими завданнями, доповнені різними формами преміювання .

Повчально також ознайомитися з досвідом американської корпорації / БМ, в якій напрацьовано багато важливих принципів на яких будується мотивація. До найважливіших принципів відносяться: організаційно-кваліфікаційні (система атестації та співбесід, система рейтингу , розвиток кар'єри); кулько - ціннісні (лояльність, високий імідж компанії, повага до особистості); управлінські (максимум повноважень і відповідальності, участь в управлінні); стимулюючі (система участі у прибутках, стимулювання ініціативи) .

В якості прикладу можна привести вимоги, які пред'являються до системи винагород в IBM:

по-перше, система оплати праці повинна включати дійові засоби стимулювання і мотивації, які б гідно винагороджували успіх та досконалість;

по-друге, винагорода повинна створювати у робітників почуття захищеності та впевненості. Ефект захищеності та впевненості, притаманний системі оплати праці, підтримується практикою відшкодування витрат на поїздки та щедрою системою пенсійного забезпечення.

Необхідно відмітити, що політика США в питаннях оплати праці характеризується комплексним підходом. В зв'язку з цим спеціалісти вводять поняття „загальний пакет оплати", який включає такі компоненти, як основна заробітна плата (посадовий оклад чи тарифний заробіток), різноманітні види премій та другі доплати (змінна частина заробітної плати), а також встановлені пільги та виплати соціального характеру. Спектр пільг досить великий (сплачені святкові дні тимчасової непрацездатності; час перерви на відпочинок, час на обід; медичне страхування від нещасних випадків; оплата, стоянок для автотранспорту ; допомога при переїзді на нову квартиру, тощо). Пільги та виплати соціального характеру не відображаються в платіжних відомостях , але суттєво впливають на рівень доходу робітників . Вони не тільки є соціальним захистом робітників, а також дозволяють компаніям залучати та закріплювати кваліфікованих робітників, сприяючи розвитку лояльності до організації.

Цікавою є практика використання методу „управління за цілями" - концерну „Крайслер". Його суть зводиться до того що: регулярно кожний менеджер обговорює з безпосереднім керівником підсумки роботи та намічають цілі на наступний квартал. Така система ефективно мотивує персонал до підвищення трудової адаптивності оскільки вода: дозволяє людині були хазяїном самому собі і самостійно ставити перед собою задачі; сприяє прояву ініціативи у робітників; сприяє розповсюдженню нових ідей; заставляє менеджера зважувати підсумки своєї діяльності, свої плани та способи їх виконання; дозволяє тримати під контролем всіх працівників; сприяє поліпшенню комунікацій та зворотного зв'язку; прискорює процес прийняття рішень.

Основними методами мотивації в управлінні за цілями є: узгодження цілей робітника та організації; участь в управлінні; делегування повноважень; самостійність та відповідальність.

Саме відсутність цих методів мотивації в менеджменті управлінських підприємств скорочує можливість використання трудового потенціалу робітників, який зменшується, незважаючи на складність умов господарювання, ще й досі потужним.

Заслуговує уваги підхід до винагороди управлінців - метод „участі у прибутках як змінна частина заробітної плати".

Матеріальна винагорода має дві частини - базову зарплату та участь у прибутках. Слід зауважити що виплати через участь у прибутках не є разовими чи доплати як у інших компаніях. Це рухома частина щомісячного заробітку в межах ринково обумовленого рівня оплати праці даної категорії управлінців, яка тісно пов'язана с кінцевим результатом. При призначенні робітника на управлінську посаду доля винагороди, від участі у прибутках, складає 5-15%, в залежності від прибутковості відповідного підрозділу. У разі службового просування доля участі у прибутках зростає до 30 %. Даний підхід використовується, як правило, по відношенню до лінійних керівників. Для керівників функціональних служб участь у прибутках тісно пов'язана з результативністю компанії у цілому. Доля цієї частини пов'язана з рангом менеджера згідно організаційної структури .

Таким чином основними методами мотивації є: підвищення самостійності, участь у управлінні; службовий ріст; взаємозв'язок винагороди з рангом менеджера, а головне з результатом діяльності як підрозділу, так і всієї компанії.

В. Німецька модель мотивації .

Німецька модель мотивації виходить з того, що в центрі є робітник з його інтересами, як вільна особистість, сприймаюча свою відповідальність перед суспільством. Керівники німецьких компаній прагнуть до створення більш високої виробничої культури шляхом переходу від управління „людськими факторами" через відділи кадрів до його активізації за допомогою спеціальної групи менеджерів з особистих питань. Звернемо увагу на оплату праці, якій приписується особливо значний мотиваційний ефект. Перед усім заробітна плата в Німеччині формується під впливом правових і соціальних умов (трудове законодавство, право на справедливу оплату праці, вплив соціальних факторів, тощо). На ці умови компанія і її менеджмент мають мінімальний вплив. Разом з тим існує сфера, де компанія і її менеджмент можуть впливати на ситуацію шляхом проведення переговорів з радою працівників.

Така форма участі працівників Німеччини в рішенні питань мотивації, як функціонування рад працівників компанії. Це та сфера, де компанія та її менеджмент в змозі впливати на розв'язання питань у конкретних сферах діяльності (охорона праці, планування чисельності, індивідуалізація регулювання робочого часу) .

В питанні про оплату праці завжди існує протиріччя між створенням достатньо високої мотивації, забезпечуючої максимальний рівень продуктивності та підтримкою на мінімальному рівні собівартості, пов'язаної з виробництвом товарів чи послуг. Вирішити це питання дуже складно. З одного боку сприятливість до стимулу індивідуалізована, а з іншого боку мистецтво менеджменту і полягає в тому, як виходячи з ситуації на ринку реалізувати товари чи послуги максимально вигідно та прийняти рішення про розмір матеріальної винагороди. В цьому розумінні оплата праці це постійний процес узгодження між робітниками та менеджментом .

Заслуговує на увагу приклад групи компаній „Кодак" „Метод надання повноважень робітникам", сутність якого полягає у наступному: надання великих повноважень та відповідальності на діючий в компанії персонал за те що коїться на підприємстві; можливість самостійно планувати робочий час; нагляд за продуктивністю праці та машин; можливість самостійно планувати робочий час; нагляд за продуктивністю праці та машин; можливість приймати участь у зустрічах з постачальниками; участь у співбесідах з прийнятими на роботу; допомога менеджерам організовувати поставки по методу „Just in time" тощо.

Безумовно такий досвід самостійності персоналу та надання допомоги менеджменту компаній може бути корисним для українських підприємств, які й раніше використовували досвід участі робітників в управлінні за допомогою ради трудових колективів.

Г. Модель мотивації праці у Швеції.

Особливо дуже сильною соціальною, політичною, спрямованою на скорочення місткової диференціації за рахунок перерозподілу національного доходу відрізняється модель мотивації праці у Швеції. Реалізуючи соціальний курс уряд активно проводив політику, спрямовану, з одного боку на обмеження „зверхприбутків", а з іншого боку, по можливості направляти доходи на інвестиції. Серед цих дій можна назвати: збільшення податків на майно; підвищення податку на прибуток від реалізації акцій, разовий податок на власність страхових компаній, податок на обіг , на ринку акцій та грошовому ринку, а також створення фондів робітників і так званих інноваційних фондів (що означає, що частина прибутку повинна вкладатися в наукові дослідження та навчання персоналу) .