Шляхи підвищення ефективності управління персоналом

У Швеції не втратила цінність солідарна заробітна плата, принципи якої: рівна оплата за рівну працю; скорочення розриву між розмірами мінімальної та максимальної заробітної плати. В реалізації політики солідарної заробітної плати велику роль відіграють профспілки, яким доводиться впевнювати працівників більш рентабельних компаній в необхідності відмови від більшого рівня оплати праці, ніж передбачено загальнонаціональною угодою, в інтересах всіх робітників і поступового розвитку економіки Швеції. Частково, для задоволення потреб провідних колективів, допомагають фонди робітників, які формуються якраз за рахунок надприбутків. В компанії „Вольво " існує порядок преміювання за рахунок прибутку. Така система, вважає керівництво, зазпечує модернізацію і раціоналізацію виробництва. Премії відраховуються в кредитний фонд, 50% якого вкладається в акції, для яких не повинна перевищувати 5 їх загального числа.

Як приклад, слід звернути увагу на досвід компанії „Вольво", яка використовує практичну мотивацію за допомогою методу „соціотехнічного підходу" через перепроектування робочих місць. Сутність якого полягає в тому, що спочатку був змінений технологічний процес з безперервного на модульний і створені автономні само управляючі робочі бригади. Вони самі організовували роботу так, як вважали необхідним та домовлялись з Керівництвом про щотижневі поставки визначеної кількості готових вузлів. Цей метод передбачав створення більш гуманістичного робочого клімату, а саме підприємства планувались так, що в цехах були створені наукові умови праці (дуже світло, багато повітря, відсутність шуму, „кутки для кофе" тощо). Не залишились поза увагою соціально-психологічні методи мотивації, а саме гуманізація праці, збагачення змісту праці, робота в малих групах, створення ефективного психологічного клімату в колективі та т.п.

Таким чином до методів практичної мотивації у шведській компанії „Вольво" відносяться: підвищення якості трудового життя; поліпшення умов для праці та відпочинок; делегування повноважень; збагачення змісту праці.

Узагальнюючи, вищевикладене можна навести найсуттєвіші складові зарубіжного досвіду:

1. Різне збільшення стимулюючої ролі оплати праці (розмір оплати праці персоналу суттєво зв'язаний з кваліфікацією, фактичним трудовим внеском, результатів виробництва компанії, трудового стажу роботи), при зростаючої ролі нормування.

2. Скорочення диференціації в розмірах оплати праці між робітниками максимум 1:8, не враховуючи результати роботи, професіоналізму, кваліфікації та освіти.

3. Доля оплати праці в сукупному доході робітників складає у середньому 80%, що веде до зацікавленості у результатах праці.

4. Встановлення тарифного мінімуму оплати праці, дотримання якого контролюється державою.

5. Спільна зацікавленість всіх учасників трудового процесу: найманий працівник, менеджер, власник підприємства (акціонери). Це результати функціонування механізму соціального партнерства.

6. Широке застосування різноманітних схем участі персоналу в прибутках фірми. Це можна пояснити тим, що позиції будь якої фірми на ринку значною мірою залежить від того, як використовується творчий потенціал кожного працівника.

7. Розробка програм кредитування, опціонів для ключових робітників, а також компенсаційних мір відносно інфляції та податкових втрат.

Крім матеріального стимулювання в моделях мотивації праці приділяється велика увага соціально-психологічному мотивуванню. Серед найбільш важливих необхідно відмітити:

— політика в області розвитку персоналу (можливості професійного та кар'єрного росту, обсяг повноважень та відповідальності, лояльність та корпоративна гордість);

— соціальна політика компанії (корпоративні програми по створенню та розвитку внутріорганізаційної інфраструктури, соціальному захисту та соціальному забезпеченню співробітників, по удосконаленню організаційної культури і комунікацій);

— гнучкий підхід до формування соціального пакету, який враховує індивідуальні заслуги, а також інтереси та переваги співробітників;

— передача відповідальності, що підвищує значущість працівника в його власних очах та очах тих, хто його оточує;

— просування та ріст (навіть в межах однієї посади, при цьому важливе відчуття власного прогресу);

Використання кожного з вказаних вище висновків передбачає проведення систематичних змін та новацій, які повинні носити комплексний характер.

У вітчизняній економічній науці виклад методології функціонального поділу праці в області управління персоналом як функціональної підсистеми організації носив фрагментарний характер зі спрощеними підходами до формування відповідної концепції.

3. Рекомендації і пропозиції щодо удосконалення діючих систем управління персоналом в Україні

Реформування економіки України обумовлює необхідність використання адекватних ринковим умовам механізмів регулювання всіх сфер життєдіяльності товариства, зокрема, відтворення найважливіших видів економічних ресурсів, у тому числі і трудових [3].

Оволодіння основами кадрової роботи, її основними принципами і методами украй важливо для організаторів виробництва, командирів промисловості і будівництва. Навчання керівників основам кадрової політики, вмикання в програми їх підготування і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом сприяють формуванню в них уваги важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві.

Названі умови обумовлюють появу в сфері управлінської праці нової професії - менеджера з кадрiв, тобто фахового керуючого, висококваліфікованого фахівця з роботи з персоналом, фахове підготування якого і забезпечення його безупинного утворення підвелося сьогодні з усією гостротою [3].

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:

1.Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

2.Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комуніка-тивності та інших необхідних якостей.

3.Оцінювання персоналу: персональна оцінка - рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

4.Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим рез'ервом.

5.Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

6.Управління оплатою праці.

7.Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

8.Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

9.Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

10.Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.

11.Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

12.Кадрова безпека.

13.Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.

Успіх управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко визначити, яка поведінка працівників потрібна для досягнення його стратегії, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спрямування працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й складні, особливо в умовах ринкової трансформації економіки [3].

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є:

- розширення повноважень виконавців на місцях і зміна форми контролю;

- спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

- розвиток механізмів планування кар'єри для ключових працівників;

- комплексне бачення проблем і цілісний підхід до людських ресурсів у взаємозв'язку зі стратегічними установками підприємства;

- створення корпоративної культури інноваційного типу.

Успіх сучасних організацій безпосередньо залежить від кваліфікаційної структури людських ресурсів. При цьому особливого значення набуває практика формування стратегічного підходу до підбору управлінських кадрів. Отже, актуальними та провідними завданнями стають створення системи підготовки, розвитку й просування майбутніх керівників (резерву), пошук та управління талантами, підбір керівників ззовні.

Домогтися принципових якісних змін у підборі, навчанні та використанні потенціалу кожного працівника, колективу в цілому неможливо без корінної перебудови кадрових служб. Статус, структура цих служб, якісний склад їхніх працівників не відповідають сучасним вимогам. Відсутнє організаційне та науково-методичне управління діяльністю цих служб на державному рівні. Тому однією з першочергових умов формування необхідного трудового потенціалу системи менеджменту і поліпшення його використання є створення на підприємствах кадрових служб, які повинні по чисельності та рівню кваліфікації відповідати сучасним вимогам. Їхня діяльність повинна будуватися на базі широкого використання наукових методик, інформаційних та педагогічних технологій, тісної взаємодії з органами державної служби зайнятості населення. Необхідним стає організація перепідготовки та підвищення кваліфікації керівників і працівників відділів (служб) управління персоналом.

Завдання формування кадрів - сприяти успіху організації за рахунок створення сильної команди, залучення найбільш успішних і результативних керівників, які будуть сприяти швидкому та прогнозованому розвитку компанії. Формуючи власні кадри будь-яка організація, повинна спиратися на свої внутрішні можливості або залучати фахівців з боку.

Внутрішня політика формування трудового потенціалу кадрів базується на "вирощуванні, вихованні" кадрів і повинна бути орієнтована на підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації та просування власних працівників. Внутрішня політика формування трудового потенціалу управлінських кадрів базується на "вирощуванні, вихованні" керівників і повинна бути орієнтована на підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації та просування власних працівників. Одним із важливих завдань є своєчасне забезпечення організації підготовленими управлінськими кадрами, які володіють певним рівнем компетентності, що необхідна для досягнення стратегічних цілей підприємства, за рахунок:

— виявлення працівників, які володіють необхідним рівнем управлінської компетентності;

— розробки й реалізації програми розвитку кадрового резерву;

— розміщення працівників, які входять до складу кадрового резерву.

Наявність кадрового резерву дозволяє наперед на плановій основі, за науково та практично обг'рунтованою програмою, готувати кандидатів на знову створювані й підлягаючі заміщенню вакантні посади, ефективно організовувати навчання й стажування фахівців, які включені до складу резерву, раціонально їх використовувати на різних напрямах і рівнях у системі управління.

Робота з резервом дозволяє компанії:

— підтримувати високий рівень конкурентоспроможності за рахунок цілеспрямованого розвитку управлінського персоналу;

— виявляти та розвивати працівників, здатних зайняти керівні посади в підрозділах і в управлінському апараті компанії;

— орієнтувати працівників, які стоять у резерві на керівні посади, на підвищення ефективності роботи компанії і її підрозділів;

— мотивувати резервістів на саморозвиток, на підвищення своєї кваліфікації і використання нових можливостей у своїй професійній діяльності.

Створення кадрового резерву - процес безперервний. Він вимагає системності, погоджених дій кадрової служби і менеджерів компанії та, звичайно, твердої підтримки з боку першого керівника. Правильно організована робота з кадровим резервом виступає індикатором компетентності управлінської вертикалі та умовою ефективності функціонування підприємства в цілому.

Формування та функціонування концепції кадрового резерву має базуватися на таких положеннях:

— кадрові призначення повинні бути максимально прозорими (у переважній більшості випадків). Для цього необхідно створити зрозумілі маршрути кар'єрного зростання і прописати критерії кар'єрного переходу;

— доручення резервістам творчіх завдань (проектів), що вимагають значної інтелектуальної й управлінської напруги, і що винагороджуються відповідно;

— функціонування цілісної системи розвитку резервістів, що включає навчання, стажування, ротації, індивідуальне наставництво і т. д.;

— навчання безпосередніх керівників резервістів навичкам правильної комунікації з підлеглими, делегуванню відповідальності. Заохочення керівників особисто спілкуватися з резервістами з приводу їх нинішньої роботи й майбутньої кар'єри, підтримувати самостійність та ініціативу підлеглих;

— створення для резервістів інституту наставництва - ключових керівників компанії з великим досвідом роботи: їх увага і регулярне спілкування з резервістами буде підвищувати інтерес до роботи у компанії.

Розвиток управлінського персоналу в організації не повинен виходити з принципу "ми увесь час всіх розвиваємо". Політика розвитку повинна бути спрямована на відповідність людей посадам, а рівня знань - не тільки сьогоднішнім, але й таким вимогам, які будуть забезпечувати потребу організації в управлінських кадрах на перспективу.

Сьогодні коучинг і наставництво широко використовуються в багатьох організаціях - якщо не у вітчизняних, то за кордоном. У США на даний момент коучинг - вже практично норма для великих організацій. У самому широкому розумінні коучинг є способом розвитку людей в організації з метою підвищення ефективності діяльності та реалізації їхнього потенціалу в повній мірі . Можна погодитися з думкою Нортона та Тайгі про те, що: " коучинг і наставництво не є додатковими або допоміжними завданнями. Вони являють собою частина стилю та підходу до менеджменту, які ставлять навчання і розвиток особистості до главу бізнес - процесу". Наставництво цілком можна розглядати, як набір корисних поведінкових методів, які фокусуються на довгостроковому розвитку та устремліннях особистості. Так, Меггінсон і Клаттербак визначили наставництво як незалежну допомогу, яка надається однією людиною іншій в розвитку, знаннях і мисленні.

Стандартна технічна або економічна освіта, з якою найчастіше приходять молоді фахівці, не дає їм знань, необхідних в управлінській діяльності. Успішність розвитку студента або молодого фахівця залежить від того, чи зможе компанія допомогти йому знайти себе в ній. Безпосередньо практична діяльність без тривалої попередньої підготовки можна визнати одним з найбільш ефективних методів навчання. При такому підході необхідно чітко пояснити фахівцеві суть його діяльності, функції, завдання, які він повинен виконувати та призначити відповідального і професійного наставника. Тому, молодий фахівець повинен бути прикріплений до досвідченого керівника, який буде відповідати за подальшу професіоналізацію такого фахівця. Наставник повинен допомагати адаптуватися фахівцеві на підприємстві (знайомити з історією підприємства, його структурою, загальними вимогами до працівників і т.п.), ділитися досвідом роботи з людьми. За підсумками такого стажування молоді працівники повинні проходити атестацію і при певних позитивних результатах включатися до управлінського резерву.

Навчання та підготовка до самостійної роботи майбутніх менеджерів у рамках наставництва в організаціях повинні входити в обов'язки тих, кому вони прийдуть на зміну. А нинішні менеджери, які здійснюють наставництво з відходом на пенсію можуть бути переведені в ранг радників або консультантів. З метою додаткової мотивації роботи в напрямку розвитку цього засобу підготовки на вітчизняних підприємствах доцільно було б, на наш погляд, ввести новий вид преміювання "За наставництво". Крім того, щоб таке виконання обов'язків не наносило збитку основній роботі, з наставника може тимчасово зніматися від 10 до 20 % навантаження.

Зазначимо, що існує ряд організацій, сфер бізнесу, для яких коучинг - необхідність. Це ті організації, де постійно необхідна творчість, нові ідеї, та швидке впровадження їх у життя; або дуже високий рівень сервісу, що забезпечує конкурентні переваги (наприклад, рекламні агентства, компанії, що створюють комп'ютерні програми, "високі" технології, сфера послуг та ін.). Однією з ознак переходу до коучингу є "визнання навичок розвитку людей" у якості ключової управлінської компетенції. Коучинг буде відігравати важливу роль в процесі управління людськими ресурсами, тому що за допомогою цього інструмента вдається вирішувати дуже значне для конкурентоспроможності компанії питання - як розвивати, утримувати таланти та виховувати лідерів.

Коучинг доцільно розглядати як "партнерство по розвитку" між консультантом (коуч) та менеджером. Коуч допомагає максимально реалізовувати трудовий потенціал менеджера, розвивати компетентність, необхідну в його роботі. Коучинг спрямований у майбутнє та розвиває у співробітника такі якості, як креативність, інноваційний підхід до справи, вміння працювати в умовах змін. За допомогою коучингових технологій керівники можуть не тільки вирішувати завдання, пов'язані з підготовкою своїх заступників і фахівців, але й вирішувати конфліктні ситуації в колективі. Також вважаємо, що в компаніях можуть проводитися спеціальні тренінги з коучингу, оскільки, потреба у навчанні цьому управлінському інструменту може виникнути з появою нових керівників. Наставництво, коучинг можуть офіційно входити в посадові обов'язки менеджерів різного рівня. Зазначимо, що коучинг не є при цьому наставництвом, тому що одна з основних цілей коучинга, не навчити чомусь, а, насамперед , стимулювати самонавчання, щоб в процесі діяльності співробітник навчився одержувати, здобувати, та знаходити необхідні знання.

Одним з напрямків діяльності організації у сфері підбору управлінських кадрів є створення ефективної системи управління талантами (Talent Management System). Система управління талантами передбачає цілісний підхід до роботи із співробітниками, які володіють високим потенціалом розвитку здібностей у сфері лідерства й менеджменту, здатними у перспективі посісти ключові посади. Основною ідеєю такої системи є виявлення талантів на етапі входження у компанію (після закінчення ВУЗу, або при переході з інших компаній) і надання усіх необхідних можливостей для найкращого розвитку їх потенціалу і максимальної самореалізації.

Для того, щоб система управління талантами була ефективною необхідно:

— впроваджувати таланти із сторони на всіх рівнях. Таланти важливо впроваджувати не тільки на середньому і вищому рівні, але й на низовому. Формування могутнього потоку молодих талантів у компанії надає їй стимул на багато років вперед, а також допомагає впроваджувати у свідомість нових співробітників культуру, цінності і навички організації;

— користуватися різноманітними джерелами талантів;

— розробляти стратегію залучення кожного типу талановитих кандидатів;

— постійно полювати на таланти. Із зростанням попиту на здатних управлінців з'являється потреба у новій стратегії підбору. Компанія повинна постійно полювати на таланти, щоб залучити їх саме тоді, коли вони готові змінити роботу. Вважаємо, що ситуативне залучення співробітників повинне стати постійною частиною стратегії підбору управлінських кадрів.

Таким чином, коли у компанії виникає потреба у керівниках для виконання не тільки поточних, але й абсолютно нових управлінських завдань, у неї завжди є різносторонньо підготовлені, талановиті менеджери, які здатні взяти на себе цю відповідальність.

Завдання розвитку організації прямо диктують тверді вимоги до якості персоналу, здатного в короткий термін досягти поставлених цілей. Контроль "якості" людського ресурсу, стає невід'ємним елементом ефективного функціонування сучасної організації будь-якого типу.

У сучасному світі та у майбутньому підприємство дедалі більше буде розглядатися не лише як виробниче, а й як навчальне економічне об'єднання, оскільки нові і все зростаючі вимоги до робочої сили вимагають системи безперервної освіти найманого працівника. Однією із форм розвитку персоналу на підприємстві є навчання безпосередньо на робочому місці. У зв'язку з цим вважаємо доцільним створення на вітчизняних підприємствах, фірмах і організаціях Внутрішніх центрів оцінювання та розвитку трудового потенціалу (ВЦОРТП).

Висновок

Найістотніші недоліки систем управління персоналом, що використовуються в сучасних умовах, полягають в ігноруванні саме тих функціональних підсистем, які значною мірою визначають конкурентоспроможність підприємств в ринковій економіці, а саме: планування, прогнозування і маркетингу персоналу, управління трудовими відносинами і розвитку кадрів. Отже, для приведення систем управління персоналом в стан, адекватний вимогам ринкової економіки, на думку автора, необхідна не кардинальна ломка організаційних структур, а їх трансформація з одночасним зміщенням акцентів на користь вказаних функціональних підсистем. Разом з тим слід уникати спрощеного підходу до рішення даної проблеми. Складність її рішення полягає не стільки у визначенні способів і напрямів вдосконалення систем управління, скільки в явній невідповідності працівників служб управління персоналом тим високим вимогам до ділової і професійної кваліфікації, які до них пред'являються. В сучасних умовах стратегія управління персоналом повинна бути в значно більшому ступені, ніж раніше, орієнтована на швидкі зміни у виробництві, новітні технології, динамізм зовнішнього оточення, конкуренцію. Це в свою чергу вимагає особливої уваги до людських цінностей, підвищення кваліфікації персоналу, адаптації кадрів стосовно економічних умов, що змінюються. В той же час забезпечити реальне рішення даної задачі можна лише за умови істотної переорієнтації практики кадрової роботи. Враховуючи великий міжнародний досвід, в основу змін при цьому повинна бути покладена вимога інтеграції функцій по управлінню людськими ресурсами на рівні підприємств, що веде до значного розширення обов'язків працівників структурних підрозділів, які забезпечують управління персоналом, і підвищенню їх відповідальності і самостійності в рішенні кадрових проблем.

Використані ресурси

1.Губа О. "Вплив систем стимулювання праці персоналу на соціально-економічний стан регіону" - // http://www.rusnauka.com/NIO/Economics/13_guba.doc.htm

2.Данилюк А. "Проблеми оцінки ефективності системи управляння персоналом" - http://www.edu.km.ua/referats/book/stattya_problemy_efektyvnosti_systemy_upravlinnya_personalom.html

3.Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2002.

4.Крамаренко "Управління персоналом фірми" - http://library.if.ua/book/34/2306.html

5.Крушельницька "Управління персоналом" - http://library.if.ua/books/45.html

6.Палихов А. "Стимулювання персоналу як підтримка стратегічного розвитку підприємства" -http://zhurnal.lib.ru/p/palihow_anton_wladimirowich/stimul_personal_st1.shtml

7.Продіус О.І. "Мотивація трудової діяльності персоналу промислових підприємств в умовах глобалізації економіки" - http://www.nbuv.gov.ua/Portal/soc_gum/znpchdtu/2009_22_1/articles/Problem_upravleniya/22_Prodius.pdf

Размещено на Allbest.ru