Разработка системы управления ООО Ателье "LeatherWorld"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Российский государственный университет

инновационных технологий и предпринимательства

Кафедра менеджмент качества

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему:

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ООО «Ателье «LeatherWorld»»

Выполнила Землянская С.И.

Студентка гр. К-31

Проверила: В.С. Коновалова

Доцент кафедры «Менеджмент качества», к.т.н

Москва 2009



Содержание

Введение

Организационно-правовая форма

Миссия и видение организации:

Ресурсы организации

Организационная структура

Внешняя и внутренняя среда организации

Планирование деятельности

Мотивация сотрудников

Корпоративная культура

Система контроля

Заключение

Список использованных источников

Приложения



ВВЕДЕНИЕ

Разработка системы управления представляет собой процедуру формализации принятия управленческих решений, посредством проектирования бизнес-процессов, разработки системы сбалансированных показателей и системы мотивации персонала.[2]

Вся деятельность предприятия формализуется в виде:

- Рабочих и должностных инструкций, положений о структурных подразделений, схемах подразделения ответственности;

- Стратегических, среднесрочных и оперативных процессов (основных, вспомогательных и процессов развития), регламентов выполнения работ.

Грамотно спроектированная система управления, с одной стороны, показывает какая деятельность, функции, операции выполняются в рамках подразделения, либо конкретным должностным лицом, с другой стороны, описывает последовательность выполнения процессов и операций в порядке их обычного выполнения (то есть по структурным подразделениям и должностным лицам).

Дополнив организационную структуру компании процессным подходом возможно проводить истинное управление компанией - горизонтальное.

Предполагается, что в XXI веке наибольшее развитие получат новые организационные структуры управления: горизонтальные. К основным преимуществам организационных структур горизонтального типа относятся: мобилизация всех ресурсов компании, сокращение нерациональных затрат, возросшая гибкость компании.

Горизонтальная структура управление представляет собой распределение специалистов между функциональными областями и поручения им выполнения задач важных с точки определения данной функциональной области.

Дополнив систему регламентации операционными, ключевыми операционными, процессными и ключевыми процессными показателями, получаем возможность для управления предприятием по отклонениям.



ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ФОРМА

В соответствии с Гражданским Кодексом РФ для формирования фирмы каждому предпринимателю необходимо определиться с организационно-правовой формой.

Под организационно - правовой формой понимается способ закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом и вытекающие из этого его правовое положение и цели предпринимательской деятельности. [9]

Организационно-правовая форма предприятия есть просто форма юридической регистрации предприятия, которая создает этому предприятию определенный правовой статус.

По правовому статусу (организационно-правовым формам) предприятия можно разделить на: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия, индивидуальных предпринимателей без образования юридического лица.

Из всех типов предприятий (фирм) в России наиболее распространены хозяйственные товарищества и общества: общество с ограниченной ответственностью (ООО), открытое акционерное общество (ОАО) и закрытое акционерное общество (ЗАО).

Общество с ограниченной ответственностью (ООО)

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) -- это такое юридическое лицо, учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на определенные доли (размер которых устанавливается учредительными документами). Участники ООО несут риск убытков только в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредительными документами общества являются: учредительный договор (если учредителей несколько) и устав, в которых указываются участники, размер уставного капитала, доля каждого участника и др. Поэтому, если один из участников продает свою долю, это неминуемо влечет изменения в уставе общества, с обязательной регистрацией этих изменений в органах государственной власти.

Общество с ограниченной ответственностью -- наиболее распространенная форма ведения предпринимательства в Российской Федерации, в том числе и в Москве. При относительно небольших затратах на его создание, и относительно простой отчетностью -- эта организационно-правовая форма является одной из наиболее привлекательных форм ведения бизнеса.

Общество с ограниченной ответственностью, создается, с целью получения прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом деятельностью. При этом, для определенных видов деятельности необходимо получение специального разрешения (лицензии). Срок деятельности -- не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников, участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.

В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Учредительными документами Общества с ограниченной ответственностью, являются Устав и учредительный договор. В случае если в Обществе только один участник, то учредительными документами являются Устав и Решение Учредителя (участника). В учредительном договоре должны содержатся следующие сведения:

· состав учредителей (участников) общества;

· размер уставного капитала общества и размер доли каждого из учредителей (участников) общества;

· размер и состав вкладов, порядок и сроки их внесения в уставный капитал общества при его учреждении;

· ответственность учредителей (участников) общества за нарушение обязанности по внесению вкладов;

· условия и порядок распределения между учредителями (участниками) общества прибыли;

· состав органов общества;

· порядок выхода участников общества из общества.

В Уставе общества должно быть указано:

· полное и сокращенное фирменное наименование общества;

· сведения о месте нахождения общества;

· сведения о составе и компетенции органов общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;

· сведения о размере уставного капитала общества;

· сведения о размере и номинальной стоимости доли каждого участника общества;

· права и обязанности участников общества;

· сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества;

· сведения о порядке перехода доли (части доли) в уставном капитале общества к другому лицу;

· сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам.

Права и обязанности участников ООО

Участник ООО вправе:

· участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном Законом и учредительными документами общества;

· получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;

· принимать участие в распределении прибыли;

· продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном Законом и уставом общества;

· в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;

· получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость. Устав ООО может предусматривать и иные права (дополнительные права) принадлежащие участнику общества.

Участник ООО обязан:

· вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены Законом и учредительными документами общества;

· не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества.

Устав ООО может предусматривать и иные обязанности, возложенные на участника общества.

Акционерное общество (АО) - общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Открытое акционерное общество (ОАО) - общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами.

Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Закрытое акционерное общество (ЗАО) - общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества.

Учредительным документом акционерного общества является его устав. Уставный капитал акционерного общества составляется из номинальной стоимости акций данного акционерного общества, которые приобрели акционеры. Высшим органом управления акционерного общества является общее собрание акционеров. Собрание акционеров может назначать совет директоров с его председателем в случае, когда общее число акционеров превышает 50 человек.

Исходя из условий создания такой организации, как ателье, естественным решением принятия организационно-правовой формы будет являться Общество с Ограниченной Ответственностью, где во главе будет стоять частный предприниматель и где владелец самостоятельно ведет дела в собственных интересах. Управляет производством, получает всю прибыль, несет персональную ответственность по всем ее обязательствам. Обладает правом найма и увольнения работников, заключает договора, контракты. Преимущества ООО - простота организации, управления, экономическая мотивация (прибыль одному лицу). Недостатки - ограниченность финансовых и материальных ресурсов, отсутствие развитой системы внутренней специализации производства и управления, неограниченная ответственность.

Миссия и видение организации

Первый основополагающий шаг к управлению организацией - это формулирование миссии компании.[5]

Миссия -- одно из основополагающих понятий стратегического управления. Это основная общая цель организации, выражающая причины ее существования. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Миссия должна отображать:

· цель функционирования организации,

· область деятельности организации,

· философию организации,

· методы достижения поставленных целей,

· методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Требования к формированию миссии:

· простота,

· легкость,

· опора на факты,

· динамичность,

· ясность,

· однозначность,

· должна вызывать доверие.

Миссия ООО «Ателье «LeatherWorld»»:

Вся деятельность ООО «Ателье «LeatherWorld», как и любого предприятия производиться с конкретными целями, его существование имеет определенное предназначение, выражаемое его миссией:

Предназначением организации ООО «Ателье «LeatherWorld» на рынке одежды состоит в снабжении зарубежного и российского потребителя качественной продукцией, произведенной в России, отвечающей всем международным стандартам и всем пожеланиям самого потребителя. Для ателье неизменно действует принцип «покупатель всегда прав».

Продукция предприятия - не только товар. Это ещё и продукт творческой деятельности его сотрудников, способствующий их самовыражению.

Высокий технологический, эстетический и творческий уровень продукции и производственного цикла является залогом успешного развития предприятия и примером для развития предприятий отрасли в городе и в стране;

Главной ценностью для предприятия является жизнь человека. Её сбережение стало одним из главных принципов на производстве, а её улучшение - при реализации продукции предприятия.

Такая миссия организации открывает предприятию неограниченное поле деятельности. В достижение этой миссии предприятие будет добиваться конкретных целей.

Главный вопрос относительно стратегии, который должен себе задавать каждый руководитель предприятия: «какова цель, вид деятельности и как мы видим наше предприятие в будущем?». Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение.

Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.[3]

Стратегическое видение - это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

1. как они видят будущее своей компании;

2. в каком направлении она должна развиваться;

3. какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

4. какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Видение ООО «Ателье «LeatherWorld»»:

Видение ООО «Ателье «LeatherWorld»» - это желание быть самым перспективным и лучшим в сети ателье России по кожаным изделиям.

У каждой компании есть цели, которые она бы хотела достичь в будущем.

SMART-цели - это обозначение одного из способов формулировки целей, где «SMART» - аббревиатура, образованная от заглавных букв английского:

S (specific) - конкретность

M (measurable) - изменяемость

A (achievable) - достижимость

R (relevant) - значимость

T (Time-bound) - определить во времени

Впервые SMART-критерии постановки целей предложил использовать Питер Друкер (Peter Drucker) в своей работе “Практика менеджмента” (”The Practice of Management”, 1954).

S - Цель должна быть конкретной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением. Иначе в итоге может быть достигнут результат, значительно отличающийся от задуманного.

M - Цель должна быть измеримой (в евро, в процентах, в баллах по десятибалльной шкале, в определенной периодичности и т.д.).

A - Цель должна быть амбициозной, вызывать драйв, желание ее достичь. Необходимо ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия.

R - Цели должны быть реалистичны в рамках установленных ресурсов, знаний и заданного времени на их выполнение

T - Любая цель должна быть выполнима в определенному моменту времени. Времени должно быть достаточно, чтобы справиться с задачей, но и разбрасываться им нельзя.

Цель ООО «Ателье «LeatherWorld»»:

Цель нашего ателье - помочь вам одеться не только красиво, удобно, стильно, но и уникально. Ведь то, что вы носите, призвано быть в гармонии с вашим внутренним миром. Индивидуальный пошив верхней одежды из кожи - бескрайнее поле для реализации ваших идей и смелых задумок. Это ваш шанс составить свой гардероб из вещей, учитывающих все особенности вашей фигуры и полностью отвечающих вашим требованиям. В настоящее время, не смотря на изобилие товаров в сегменте масс-маркета, каждый второй покупатель остается не довольным тем, как сидит на нем одежда из магазина. Не говоря уже о том, что, покупая вещи популярных торговых марок, вы запросто рискуете встретить своего "двойника" в метро, на улице, на работе.

РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Для достижения поставленных целей предприятию необходимы 5 видов ресурсов, к которым можно отнести:

· человеческие ресурсы (люди)

· капитал

· сырье

· технологии

· информация

Использование человеческих ресурсов - составляющая часть практики управления персоналом.[4]

Человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) + человеческий потенциал (компетенции, опыт, интеллект, способность к постоянному совершенствованию и развитию)

Использование человеческих ресурсов может происходить при различных условиях:

· от создания сетевых сообществ (проектных групп)

· до поддержки и совершенствования процедур (функций) внутри организации.

Задача руководства компании или проекта при использовании человеческих ресурсов заключается в следующем:

· Выявление скрытых человеческих ресурсов в организации

· Правильная расстановка и перестановка кадров в соответствии с задачами.

Для этого в организации создаются базы данных навыков штатных и внештатных работников. Эти данные используются для распределения и оптимизации использования человеческих ресурсов в проектах.

Капитал в экономике -- ресурсы, которые могут быть использованы в производстве товаров или оказании услуг. Источники: бюджетные ассигнования, частный капитал, банковские кредиты, собственные средства производства и др.

Сырье - это то, из чего изготовляют конечный продукт (материалы).

Технологии - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Другими словами, машины, оборудование, сырье, конечно, можно рассматривать как компоненты технологии, но наиболее значимым компонентом несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы преобразуются в желаемый на выходе продукт.

Информация - данные в любом виде, которые можно многократно использовать для решения проблем пользователей. Другими словами, это отдельные документы или отдельные массивы документов, документы или массивы документов в информационных системах.

Ресурсы ООО «Ателье «LeatherWorld»»:

Человеческие ресурсы	· Директор - 1; · Заведующий ателье - 1; · Главный бухгалтер - 1; · Закройщик - 3; · Портной верхней одежды 5-ого разряда -5; · Портной верхней одежды 4-ого разряда - 5; · Портной верхней одежды 3-ого разряда - 3; · Механик по обслуживанию швейных машин - 1; · Электрик - 2; · Уборщица - 2; · Технолог - 1; · Конструктор - 2; · Дизайнер - 3;
Капитал	Состоит из собственного капитала акционеров - 50000 руб.
Сырье	· Арендуемое помещение, площадью 250 кв. м, состоящее из производственного цеха, складского помещения, технического помещения, офиса, помещение магазина, уборная комната для персонала; · Стачивающая швейная машина 862 класс - 7 шт.; · Петельная швейная машина «Минерва» 62761 - 1 шт.; · Оверлок 51 кл. - 2 шт.; · Пресс ГП-2,5 - 1 шт.; · Парогенератор - 1шт.; · Раскройный нож - 1 шт.; · Утюги - 4 шт.; · Стойка для заказов - 1 шт.; · Столы для работы - 6 шт.; · Маникены - 8 шт.; · Материал для пошива одежды;
Технология	Для эффективной производственной деятельности и потребительской нужды ООО «Ателье «LeatherWorld»» использует комплексную логистику. Комплексная логистика - системный подход к организации всего цикла жизни товара и связанных с ним мероприятий в период от момента производства его комплектующих до момента потребления. Это эффективная система управления материальными, информационными и финансовыми потоками, связанными с жизненным циклом товара. Комплексный подход к логистическому процессу позволяет сократить или нейтрализовать риски неопределенности, под влиянием которых находится функциональный цикл жизни товара. Требования к проектированию изделий из натуральной кожи: Конструктивные особенности изделий из натуральной кожи. Этап выбора конструктивного решения для изделий из натуральных кож является важным, так как кожа относится к тому виду материалов, которые требуют создания формы одежды конструктивным путем без применения влажно-тепловой обработки. Поэтому рациональное решение формы изделия предполагает использование большого количества горизонтальных и вертикальных, конструктивных линий, рекомендуемых модой (рельефы, отрезные боковые части, кокетки, отрезная линия талии, средний шов спинки, притачные манжеты, двух- или трехшовные рукава). Такая конструкция одежды способствует и рациональному использованию площади кожи, поскольку их размеры предполагают наличие составных деталей без ухудшения качества и внешнего вида изделия. В процесс моделирования таких изделий необходимо превратить линии членения в средства художественной выразительности, причем, формы одежды должны быть по возможности предельно простыми. Невысокая драпируемость вызывает необходимость при разработке конструкции избегать применения складок, фалд, драпировок. При стачивании деталей может быть перекос материала, стянутость шва. Целесообразно срезы деталей приближать к прямым линиям, а форма криволинейных срезов воротника, других мягких деталей по возможности приближать к овальным линиям. Выпрямление линий низа изделия и рукава, а также линии отлета упрощает обработку изделия и улучшает внешний вид.
Информация	Используются результаты социологических опросов, интернет и другие источники информации, на основании которой учитываются все пожелания, претензии и потребности потребителей. Для выбора поставщиков используется мнение фирм, уже работавших с ними, отзывы в интернете, собственный опыт и мнение клиентов.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

организационный управление мотивация корпоративный

Организационная структура (англ. organizational structure) - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, "Структура в кулаке"). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органограммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).[6]

Существуют определенные требования к организационной структуре управления:

· оптимальность;

· оперативность;

· экономичность;

· надежность.

Нередко организационную структуру подстраивают под производственный процесс продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

Выделяют следующие организационные структуры:

· иерархическая

· линейная;

· функциональная;

· упрощённая матричная;

· сбалансированная матричная;

· усиленная матричная;

· проектная;

· дивизиональная

Рассмотрим самые распространенные из них.

Линейная - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Рис. 1 Линейная организационная структура управления

Преимущества линейной структуры управления:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

· минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки:

· Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

· Перегрузка управленцев верхнего уровня;

· Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Функциональная - основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Рис. 2 Функциональная организационная структура управления

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

§ высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

§ расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

§ возможность роста и развития;

§ отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей;

Недостатки:

· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

· Длительная процедура принятия решений;

· Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

· Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;

· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;

· Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач;

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

Линейно - функциональная структура управления, состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления

Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

· единство и четкость распорядительства;

· более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки

· Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

· Недостаточная для больших компаний, и компаний, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

· Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения

· Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

· Разногласия между линейными и функциональными службами;

Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ компании, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.

Линейно - штабная организационная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Рис. 4 Линейно - штабная организационная структура

Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.

Достоинства линейно - штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

· Тенденции к чрезмерной централизации управления

· Аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде

· Недостаточно четкое распределение ответственности

Матричная (программно-целевая) форма управления компанией - своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. [12] Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:

· с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,

· с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Рис. 5 Матричная (программно-целевая) форма управления компанией

Таким образом, по этому параметру матричная структура является родственной кросс-функциональной организационной структуре.

Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например, функциональной и проектной. При этом руководитель проекта может иметь группу непосредственно подчиненных сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.

Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать одновременно.

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;

· возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

· Сложность матричной структуры;

· Частичное дублирование функций;

· Неэффективность во время кризисов;

Проектная форма управления компанией

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).



Рис. 6 Проектная форма управления компанией

Преимущества структуры:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

· дробление ресурсов;

· усложнение потенциала, как единого целого.

Дивизиональная структура - структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п.

Рис. 7 Дивизиональная структура

Преимущества дивизионной структуры:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки:

· увеличение затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ;

· учет специфики стратегического развития отделений;

Сетевая структура. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону ведут к отрицательным последствиям.

Среди преимуществ такой модели можно назвать конкурентоспособность, гибкость, сокращение потребности в управляющем персонале. К недостаткам относится отсутствие непосредственного контроля.

Самая оптимальный вариант структуры управления предприятием для ООО «Ателье «LeatherWorld»» - линейно-организационная.

Линейно-организационная структура ООО «Ателье «LeatherWorld»» представлена на схеме.



ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Все организации являются открытыми системами, т. е. они испытывают влияние внешней среды. Эффективный менеджер должен держать в центре внимания внутренние переменные организации и оценивать состояние внешней среды.[6]

Среда, или окружение, организации - это совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

К характеристике внешней среды относятся:

· взаимосвязанность факторов;

· сложность;

· подвижность;

· неопределенность.

Различают факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Среда прямого воздействия: конкуренты, трудовые ресурсы, поставщики, законы и учреждения государственного регулирования, потребители.

Среда косвенного воздействия: международные события, политические, социокультурные факторы, состояние экономики, НТП.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Применяемый для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

SWOT-анализ расшифровывается как:

· Strengths (Сильные стороны);

· Weaknesses (Слабые стороны);

· Opportunities (Возможности);

· Threats (Угрозы).

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

· использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

· являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

· какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

· какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

SWOT-анализ проводится на основе разработанной миссии организации для определения ее целей и задач.



Рис. 8 Схема определения целей и задач предприятия на основе SWOT-анализа

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.9)

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

	Возможности 1.экономическая ситуация; 2.изменения среди потребителей; 3.особенности рынка; 4. технологии и т.д.	Угрозы 1.конкурентная активность; 2.изменеия потребителей; 3.экономическая ситуация; 4. госрегулирование и т.д.
Сильные стороны 1. качественный товар; 2.высокий уровень сервиса; 3.опыт и квалификация персонала; 4. бренд с сильными позициями; 5. налаженная дистрибьюция и т.д.	ПОЛЕ “СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые стороны 1.производственные мощности; 2.слабый менеджмент; 3.финансовые ограничения; 4. недостаточный рыночный опыт и т.д.	ПОЛЕ “СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

Рис. 9. Матрица SWOT



Заносим данные, полученные путем анализа в таблицу 1 «Определение сильных и слабых сторон ООО «Ателье «LeatherWorld»:

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие опыта работы на рынке в разных условиях. Высокий производственный потенциал и широкие возможности предприятия. Удобное расположение производства возле транспортных артерий, в центре города Москвы. Высокая конкурентоспособность продукции. Наличие гибкого ассортимента разноплановой продукции, который можно подстраивать под конкретного потребителя. Работа с иностранными клиентами и поставщиками; Наилучшие высокоэффективные технологии производства; Наличие всех необходимых для полного цикла производства подразделений; Высокий уровень квалификации сотрудников и руководителя..	Отсутствие внутренней бытовой инфраструктуры предприятия; Низкая платёжеспособность российских потребителей; Низкая квалификация части производственного персонала; Малая известность предприятия в России; Дефицит средств для закупки материалов; Малоэффективная экономически необоснованная организационная структура предприятия;

Табл. 1 «Определение сильных и слабых сторон ООО «Ателье «LeatherWorld»

Для оценки рыночных возможностей и угроз используем следующие параметры:

I. Факторы спроса (емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и другие)

II. Факторы конкуренции (количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и другие)

III. Факторы сбыта (количество посредников, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих и другие)

IV. Экономические факторы (курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и другие)

V. Политические и правовые факторы (уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и другие)

VI. Научно-технические факторы (уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и другие)

VII. Социально-демографические факторы (численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие и другие)

VIII. Социально-культурные факторы (традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и другие)

IX. Природные и экологические факторы (климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и другие)

X. Международные факторы (уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и другие).



Данные, полученные при анализе, заносим в таблицу 2 «Определение рыночных возможностей и угроз ООО «Ателье «LeatherWorld»»:

Возможности	Угрозы
Возможность реорганизации производства за счёт существующих трудовых ресурсов, а так же производственных мощностей; Возможность реорганизации использования собственных производственных площадей, с целью более эффективного их использования; Конкурентоспособная и высококачественная продукция привлечёт основную массу клиентов; Отсутствие сильных конкурентов в занимаемом сегменте рынка; Возможность перестройки организационной структуры предприятия; Широкие возможности варьирования технологиями и моделями для более полного удовлетворения потребителя; Возможность экономии на административных расходах за счёт реорганизации;	Рост расходов на покупные материалы и фурнитуру; Сильное налоговое давление на предприятие; Инфляционный характер роста прибыли; Зависимость предприятия от сезонных заказов; Нестабильность обменных курсов валют может привести к потере прибыли от экспорта; Всеобщая экономическая нестабильность и неопределённость на предприятии.

таблицу 2 «Определение рыночных возможностей и угроз ООО «Ателье «LeatherWorld»»

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.[10]

Основные принципы планирования:

1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели:

- хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

- производственно-технологические, определяющие функциональное назначение пред приятия;

- научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

- социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;

- экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3) Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4) Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5) Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6) Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

Этапы планирования:

1. Целеполагание.

2. Подбор, анализ, оценка способов достижения поставленных целей. Какие существуют направления действий и какие из них наиболее оптимальны.