Совершенствование стратегии социального и профессионального развития персонала предприятия (на примере ООО "Фаворит")

Экономика общества представляет собой сложную систему, одной из чувствительных точек которой является трудовой потенциал. Неслучайно в условиях трансформации российской экономики, реорганизации всей экономической системы, именно трудовые проблемы и в частности проблемы развития трудового потенциала приобретают особую остроту и актуальность. Степень и направленность воздействия на трудовой потенциал работников во многом определяет вектор экономического развития, как отдельного предприятия, отрасли, так и страны в целом.

Достижение конкурентоспособности предприятия, выпускаемой им продукции, как на российском, так и на мировом рынке немыслимо без технико-технологического обновления производства, без использования прогрессивных, высокоэффективных методов организации производственных процессов. Кроме того, в последние годы резко обострились проблемы обеспечения безопасности производства и их экологичности. Соответствие используемых технологий возросшим требованиям по данным критериям во многом стало определять уровень конкурентоспособности отечественных предприятий. В то же время, эффект любых изменений на предприятии, будь то внедрение новых технологий или прогрессивные организационно-экономические преобразования, может быть достигнут только при соответствующем подкреплении людскими ресурсами.

Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей. Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих - конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал - возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Недостаточная теоретическая и методическая разработанность данной проблемы, ее актуальность и возрастающая практическая значимость предопределили выбор темы и основных направлений исследования.

Цель исследования заключается в анализе стратегии социального и профессионального развития персонала ООО «Фаворит» и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач, а именно:

раскрыть содержание понятия и значение стратегического развития персонала предприятия;

выявить взаимосвязь и особенности влияния стратегии развития персонала на эффективность деятельности предприятия;

дать общую характеристику ООО «Фаворит»;

проанализировать стратегию социального и профессионального развития персонала ООО «Фаворит»;

разработать рекомендации по совершенствованию стратегии развития персонала ООО «Фаворит».

Объектом исследования являются особенности стратегии развития персонала ООО «Фаворит».

Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации стратегии социального и профессионального развития персонала предприятия.

В соответствии с этим курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и значение стратегического развития персонала предприятия

Реализация стратегических целей предприятия в значительной мере предопределяется эффективностью использования потенциала персонала и уровнем его развития. И здесь определяющую роль играет стратегия предприятия в области развития своего персонала. Развитие персонала подразумевает повышение квалификации специалистов в области их профессиональной деятельности, а также расширение общего кругозора и возможностей в целом [17, с. 7].

Под развитием персонала понимается направление социальных программ предприятия, которые проводятся в рамках бизнес-стратегии, с целью привлечения и удержания профессиональных и квалифицированных сотрудников. Бизнес-стратегия определяет рыночные и финансовые приоритеты, а также направление развития предприятия.

В условиях рынка становится все более ясным, что производительность, мотивация и творческий потенциал персонала являются важнейшими конкурентными преимуществами, во многом определяющими успех стратегии, направленной на повышение стоимости предприятия. В связи с этим, стратегия развития персонала - это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал.

Стратегический подход к развитию персонала предприятия заключается в обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посредством наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу [41, с. 19].

Стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей [27, с. 12].

Место стратегии развития персонала в системе управления предприятия представлено на рис. 1.1.

персонал развитие стратегия

Рис. 1.1 - Место стратегии развития персонала в системе управления предприятием

Стратегический аспект развития персонала определяет место стратегии развития в системе управления персоналом предприятия и подразумевает:

- управление персоналом, направленное на повышение адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

- процессуальные функции, включающие определение кадровых потребностей, набор, развитие, наращивание потенциала и эффективное использование персонала;

- профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления развитием персонала [21, с. 27].

Как показывает практика, наибольший интерес к проблемам управления кадрами и, в частности, развития персонала организации обнаруживается в период трансформации бизнеса - перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному управлению с использованием большого числа узконаправленных специалистов (а в некоторых случаях - и обратные переходы) [5, с. 34]. В этот период осуществляются кадровые перестановки, создаются новые подразделения и отделы управления, существующие подразделения реорганизуются или ликвидируются, меняется структура финансовых потоков и структура управления.

В свою очередь, разработка совокупности требований к персоналу является обязательным и необходимым условием формирования стратегии развития персонала организации.

В любом случае стратегия развития персонала определяется комплексной стратегией организации (в основном социальной и управленческой ее компонентами). При разработке стратегии развития персонала наиболее эффективна следующая последовательность действий:

анализ социально-экономического потенциала организации, выявление внутренних точек генерации возможных конкурентных преимуществ;

анализ рынка продукции и выявление зон хозяйствования;

формирование товарно-рыночной, ресурсно-рыночной и интеграционной стратегии производственной организации;

формирование финансово-инвестиционной стратегии;

формирование социальной стратегии;

разработка перспективных требований к персоналу организации, специфицированных в том числе по подразделениям (корпоративная культура, социально-психологический климат, взаимоотношения сотрудника и организации и т.д.);

формирование стратегии развития персонала организации [16, с. 71].

После завершения формирования стратегии развития персонала следует приступить к разработке системы управления развитием персонала, включающей в себя методическое, техническое, информационное и организационное обеспечение.

В общем случае организация должна сформировать не только полномасштабную стратегию деятельности и развития своего персонала, но и все остальные виды перечисленных стратегий высшего уровня.

Возможна ситуация, когда времени для разработки стратегии развития недостаточно. В этом случае можно воспользоваться предельно упрощенной группировкой трудовых коллективов с точки зрения «степени их инновационности». Можно представить себе линейную шкалу (отрезок), в левой части которой отмечается трудовой коллектив с наиболее рутинным характером деятельности, а в правой - коллектив инновационного типа, активно реагирующий на изменения внешней среды путем принятия нестандартных, творческих решений. Внутренним точкам шкалы будут соответствовать иные промежуточные варианты.

Характерными с этой точки зрения являются три основных типа трудовых коллективов.

«Раннеиндустриальный», характеризующийся дисциплинарным механизмом реализации, нацеленностью на кооперацию усилий работников, осуществляемый иерархическим (линейным) руководителем.

«Технократический», характеризующийся административно-экономическим механизмом, нацеленным на обеспечение функционирования социотехнических систем и осуществляемый линейно-функциональным иерархическим руководителем с помощью сочетания экономических, административных и мотивационных методов. Для социотехнических систем, к которым относится большинство производственных подразделений организации, решающее значение имеет правильная организация не только межличностных, но и человеко-машинных, эргономических взаимодействий.

«Инновационный» тип трудового коллектива, характеризующийся состязательностью работников во главе с руководителем-лидером. Усилия руководителя направлены на обеспечение трех основных составляющих данного типа управления:

- взаимодействия работников и групп в повседневном трудовом процессе;

- активизации их творческого, личностного и организационного потенциала;

- интеграции усилий работников, микроколлективов, ориентации персонала на реализацию целей организации и достижение конечного результата.

Некоторые традиционные средства реализации усилий менеджмента в сфере организации взаимодействия персонала отражены в табл.1.1

Таблица 1.1 - Обеспечение взаимодействия работников

Одной из важнейших целей процесса развития персонала является активизация творческого начала работников, пробуждение в них вкуса и интереса к инновационной деятельности как на инициативных началах, так и в порядке выполнения своих должностных обязанностей. Принципы и методы формирования условий для новаторской деятельности работников производственной организации отражены в табл. 1.2

Таблица 1.2 - Активизация творческого потенциала работников

Задачи управления развитием персонала, связанные с обеспечением интеграции усилий работников, заключаются в консолидации их интересов и интересов организации. Детальная регламентация, характерная для «доинновационных» форм управления, должна смениться интеграцией как естественной формой совместного функционирования работников и руководства. Организационно-управленческие меры по реализации внутрифирменной интеграции персонала приведены в табл. 1.3

Таблица 1.3 - Обеспечение интеграции деятельности персонала

Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, стратегия развития персонала, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления предприятием и прочно увязываются с другими управленческими элементами (постановкой бизнес-целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и др.).

Таким образом, под развитием персонала понимается направление социальных программ предприятия, которые проводятся в рамках бизнес-стратегии, с целью привлечения и удержания профессиональных и квалифицированных сотрудников. Стратегия развития персонала представляет собой обобщающую модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей.

Стратегический аспект развития персонала подразумевает:

? управление персоналом, направленное на повышение адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

? процессуальные функции, включающие определение кадровых потребностей, набор, развитие, наращивание потенциала и эффективное использование персонала;

? профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления развитием персонала.

Важными задачами стратегического развития персонала являются обеспечение взаимодействия работников, активизация их творческого начинаний и обеспечение интеграции деятельности персонала.

1.2 Влияние стратегии социального и профессионального развития персонала на эффективность деятельности предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Фаворит»

ООО «Фаворит» было создано в 2001 году.

Общество создавалось для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, услугах и их реализации на основе получения прибыли экономических интересов участника и членов трудового коллектива Общества.

Предприятие занимается реализацией услуг сотовой связи в городе Москва. Данное предприятие имеет сеть магазинов по продаже сотовых телефонов и цифровой техники

Общество может осуществлять следующие виды деятельности (согласно Уставу Общества):

- торгово-закупочная;

- коммерческая, посредническая;

- организация культурно-зрелищных мероприятий, лотерей;

- оптовая и розничная торговля;

- транспортные услуги;

- закупка и реализация продукции;

- розничная и оптовая реализация непродовольственных товаров;

- и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Уставный капитал общества на 01.01.2008г. составляет 1 100 000 рублей.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2008 году - 75 человек.

Организационная структура предприятия ООО «Фаворит» изображена на рис.2.1:

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Фаворит»

Организационная структура фирмы является линейно-функциональной и типичной для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации. Данная схема организационной структуры эффективна на предприятиях с небольшим количеством работников, каковым и является ООО «Фаворит»

Несмотря на то, что ООО «Фаворит» за последний год открыло еще два магазина розничной торговли, в 2008 году предприятие намерено увеличить ассортимент предлагаемых товаров, а также расширить сеть своих магазинов. Тем самым предприятие планирует завоевать как можно большую долю потребителей на рынке предлагаемых этим предприятием товаров.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фаворит».

Таблица 2.1 дает характеристики изменения финансового положения предприятия, приводятся основные финансовые показатели за 2 года, приводятся данные по предприятию, касающиеся прибыли от реализации товаров за 2 года.

Таблица 2.1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фаворит»

Собственный капитал в 2007 году возрос на 250 тыс. руб., что является позитивной тенденцией, так как происходит рост активов.

Негативной тенденцией является увеличение кредитов банка почти в 1,5 раза в 2007 году по сравнению с 2006 годом (с 360 до 500 тыс. рублей), что привело к увеличению общей кредиторской задолженности с 560 до 750 тыс. руб. Также это вызвало рост процентов к уплате на 100 тыс. руб.

Уставный фонд организации остался неизменным, так как для его изменения не было причин.

Динамика выручки, себестоимости и прибыли от реализации ООО «Фаворит» приведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2 - Динамика выручки, себестоимости и прибыли от реализации ООО «Фаворит»

Сумма основных фондов увеличилась на 110 тыс. руб. вследствие покупки нового торгового оборудования для открывшихся магазинов, что является положительной тенденцией развития финансово-хозяйственной деятельности. Это стало причиной увеличения выручки от реализации в 2007 году сумма которой увеличилась на 11600 тыс. руб. Основной причиной увеличения чистой прибыли предприятия (на +4400 тыс. руб.) явилось резкое увеличение выручки в 2007 году на 58%, а также одновременного уменьшения себестоимости продукции на 3% и увеличения прибыли от реализации с 6300 до 11200 тыс. руб. В 2007 году произошло увеличение численности персонала с 55 до 70 человек, что повлияло на увеличение затрат на персонал со 110 до 140 тыс. руб. Наблюдается небольшое увеличение оборотных фондов в течение 2007 года в размере семи тысяч рублей.

Рассмотрим основные показатели рентабельности предприятия.

1) Рентабельность продаж. Наиболее распространенным показателем рентабельности предприятий является отношение прибыли к товарообороту (выраженное в процентах), характеризующее удельный вес прибыли в товарообороте.

Таблица 2.2 - Расчет показателей рентабельности продаж ООО «Фаворит»

Заметим, что, как видно из таблицы, в 2007 году, по сравнению с 2006 годом, разность между рентабельностью по прибыли от реализации и рентабельностью по балансовой прибыли увеличилась с 1,8 до 2,2. Это связано с резким увеличением выручки от реализации (на 11600 тыс. руб.), а также резким ростом прибыли от реализации (на 4900 тыс. руб.) более быстрыми темпами, чем выручка от реализации. Это означает, что менеджеры организации провели эффективную политику в области маркетинга: продвижения своих товаров, рекламная деятельность и так далее.

Таким образом, данные рентабельности продаж свидетельствуют, что ООО «Фаворит» добилось максимального размера отдачи от каждой денежной единицы товарооборота, спрос на товары, предлагаемые предприятием, растет.

2) Рентабельность деятельности. Прибыль образуется как разность между доходами и затратами, что обуславливает правомерность использования в анализе показателя рентабельности, исчисляемого как отношение полученной прибыли к затратам предприятия. Уровень рентабельности деятельности может выражаться, таким образом, в процентах не только к товарообороту, но и к издержкам обращения. Эти показатели существенно дополняют друг друга, так как для определения эффективности деятельности затраты предприятия должны определенным образом соотноситься с прибылью от реализации товаров.

С аналитической точки зрения представляет интерес сопоставление таких пар, как прибыль от реализации товаров / издержки обращения и балансовая прибыль / затраты предприятия, которое позволяет выявить приоритетность видов деятельности предприятия (см. табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Расчет рентабельности торговой и финансово-хозяйственной деятельности ООО «Фаворит»

Из таблицы видно, что рентабельность издержек обращения намного выше рентабельности текущих расходов, что в 2006г., что в 2007г. Это говорит о том, что предприятию очень прибыльно заниматься своей основной деятельностью: торгово-закупочной, и как можно скорее надо прекратить нерентабельные сферы деятельности и сконцентрировать все свои силы на максимизации прибыли от основной деятельности.

Кроме того, можно оценивать рентабельность капитала (рентабельность активов, рентабельность инвестированного капитала, рентабельность собственного капитала, рентабельность заемного капитала), рентабельность используемых ресурсов (рентабельность хозяйственных средств, рентабельность экономического потенциала и т.п.) и другие показатели рентабельности.

Оценка уровней показателей рентабельности связана с серьезными ограничениями, с которыми необходимо считаться. Определенные трудности представляет отсутствие общепринятых стандартов или норм различных показателей рентабельности для организаций. Такие трудности могут быть частично преодолены посредством:

- сопоставлением показателей предприятия с показателями других предприятий отрасли;

- определения показателей за ряд лет;

- сопоставление фактических и плановых показателей;

- внутрифирменного сопоставления показателей (например, по структурным подразделениям или по товарным группам);

- сопоставление альтернатив с целью выбора наиболее оптимального варианта при принятии управленческого решения.

3) Рентабельность капитала. Этот показатель показывает эффективность использования ресурсов предприятия ООО «Фаворит» характеризуется системой показателей рентабельности, в которой каждый показатель обладает определенными возможностями и ограничениями.

С точки зрения собственников предприятия основным показателем является отношение чистой прибыли к собственному капиталу. Как известно, собственный капитал не является постоянным в течение года, поэтому предпочтение в расчетах следует отдать методу расчета по средней за год величине.

Показатель рентабельности собственного капитала рассчитывается ежегодно на основе данных Баланса и Отчета о прибылях и убытках (см. табл. 2.4).

Рентабельность собственного капитала показывает, что идет очень эффективное использование собственного капитала, так как произошло незначительное увеличение собственного капитала в 1,26 раза, тогда как прибыль возросла в 2,76 раза. Рост рентабельности собственного капитала говорит о том, что на предприятии нет перенакопления активов. Это является положительной тенденцией.

Таблица 2.4 - Расчет рентабельности собственного капитала ООО «Фаворит»

4) Рентабельность используемых трудовых ресурсов. Самостоятельное значение имеет показатель рентабельности, исчисляемый как отношение прибыли к расходам на оплату труда. В расчетах данного показателя может использоваться либо вся сумма расходов на оплату труда, либо только расходы, включаемые в издержки обращения. Интерес представляет также такой показатель, как отношение прибыли к численности работников. По сравнению с предыдущим показателем стоимостной знаменатель в расчетной формуле заменяется натуральным, что обеспечивает универсальность такого показателя рентабельности для сравнительного анализа предприятий торговли (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Расчет рентабельности трудовых ресурсов ООО «Фаворит»

Данные таблицы 2.5 показывают, что в 2007 году по сравнению с 2006 годом сумма прибыли на одного работника увеличилась в 1,4 раза, а балансовая прибыль увеличилась в 1,8 раза. При этом затраты на оплату труда персонала уменьшились значительно (на 56%). Коэффициент рентабельности расходов на оплату труда показывает, что расходы, вложенные в оплату труда, приносят прибыль. Причем рост прибыли носит возрастающий характер. Рентабельность расходов на оплату труда увеличилась в 1,4 раза. Это благодаря проведению качественной кадровой политике и работе с персоналом.

Существует большое число показателей прибыли и рентабельности. Но нет необходимости производить расчет и анализ всех из них, так как показателей будет больше, а следовательно время на их обработку резко возрастает. Проведя анализ показателей прибыли вышеизложенным способом можно эффективно и адекватно принять необходимые управленческие решения с целью увеличения прибыли предприятия.

2.2 Анализ стратегии социального и профессионального развития персонала ООО «Фаворит»

Была определена главная цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений.

Изменяющиеся условия работы предприятия требуют от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы - непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и фирму создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду. Главными элементами работы с персоналом являются акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение прежде всего людей, работающих в фирме, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».

На основе намеченной цели были определены задачи в развитии персонала:

1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры. Задача менеджеров - нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.

3. Полное использование потенциала сотрудников. Реализация этого принципа осуществляется путём внедрения обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) ООО «Фаворит» служит тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служит определяющим фактором. Принципом мотивации является стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

4. Снижение психологической напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:

- снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;

- разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;

- расширение программ ротации и стажировки кадров;

- совершенствование методик обучения и внедрение новых;

- занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников ООО;

- сохранение на фирме перспективных работников;

- развитие внутрифирменных коммуникаций - эта задача решалась методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;

- информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;

- создание благоприятного климата в подразделениях.

После постановки задач стало ясно, что традиционный отдел кадров не был способен их выполнить. Зачастую кадровики даже не были информированы о деловой стратегии фирмы, связь между производством и планированием персонала была очень слабой. Деятельность кадровой службы ограничивалась лишь техническим оформлением документов, связанных с приемом, увольнением, дисциплинарной практикой и вертикальным управлением централизованной кадровой функцией. Планирование персонала существовало как реакция на производственные планы, потребности.

Актуальной стала необходимость «сдвига» к горизонтальному управлению децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление.

Важным этапом явилось осознание невозможности функционирования системы управления персоналом, отдельными ее элементами вне участия линейного менеджмента, без активного вовлечения последнего в развитие человеческих ресурсов. Роль кадровой службы начала сдвигаться к обслуживанию, консультированию линейного менеджмента, по крайней мере, к совместной работе. Новая функция ставит своей целью помочь линейному руководству активно участвовать в развитии человеческих ресурсов.

Партнерство кадровиков и линейных менеджеров - прежде всего организационный принцип. Признание этого принципа означает признание взаимозависимости кадровика и линейного менеджера. Партнерство и сотрудничество улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. РЧР подразумевает партнерство и с рядовыми сотрудниками, коллективом, отдельными группами людей. В развитии человеческих ресурсов необходимо учитывать социальные интересы отдельных групп людей и, как следствие, предоставлять им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Участие акционеров в управлении обществом через принятие решения на общем собрании иллюстрирует принцип партнерства в РЧР.

Осознание проблемы привело к трансформации Отдела кадров в Отдел развития человеческих ресурсов (ОРЧР).

Текущая работа по оформлению документов, связанных с кадрами, осталась за Отделом развития человеческих ресурсов, но и она претерпевает изменения. Освоена информационная программа «кадры», которая позволила избавиться от трудоемкой, физической работы с бумажными носителями информации и перейти на электронную форму документов. Разработаны и действуют «Методика приема на работу и адаптации рабочих и специалистов на ООО», другие методические и нормативные документы, которые поставили привычную работу «кадровика» на современную научную основу.

Важнейшим направлением работы службы персонала является доведение до сотрудников миссии (философии) фирмы, ее стратегических задач и формирование корпоративной культуры.

Носитель философии исследует внешнюю среду, систематически оценивает технологическое развитие, ставит и корректирует кратко- и среднесрочные цели, в зависимости от ситуации изменяет перспективную стратегию.

Философия ООО «Фаворит», разработанная на предприятии еще в 2001 г., включает принципы:

- стратегическое мышление,

- ориентация на клиента,

- постоянные изменения.

Ориентация на клиента для носителей философии фирмы означает, что потребности покупателя должны учитываться во всей деятельности нашего предприятия. Любая инструкция, любое действие в отношении покупателя должны быть направлены на предоставление наилучшего обслуживания клиента, будь то покупатель, потенциальный потребитель, партнер, предлагающий свои услуги. Фирма должна сделать все, для того чтобы наш клиент почувствовал себя уважаемой персоной.

Постоянные изменения - необходимость принципа диктуется целью выжить, более того, занять достойное место в бизнесе.

Для того чтобы философия могла сыграть свою положительную роль, она должна быть прежде всего ясно осознана управленческим персоналом. Ее необходимо довести до сведения всех работников фирмы. И повторять эти принципы надо так часто и так долго, сколько это требуется, для того чтобы каждый проникся их важностью.

Философия фирмы внедрялась прежде всего делами фирмы, делами и поступками высших руководителей, линейных менеджеров, которым следует демонстрировать эти принципы на практике. Философию фирмы доводят до сотрудников, используя собрания, совещания, внутренние публикации, встречи рабочих с руководителями, частные беседы.

Создание благоприятного климата в подразделении как важный фактор поощрения работника и формирования условий для раскрытия его потенциальных возможностей стало одним из аспектов работы по формированию культуры фирмы. Человек в производственном коллективе не должен чувствовать себя «маленьким» потерянным человеком. Недопустимо жесткое администрирование, следует культивировать в своем коллективе добропорядочность, проницательность, взаимопонимание. Специалисты фирмы считают, что «преуспевающая» организация завтрашнего дня должна добиваться гармоничного состояния личности. Большое значение уделялось личному общению с рабочими и служащими, что помогало поддерживать у всех работников заинтересованность в труде, придавать им уверенность в значимости занимаемого места - перед нами личность, а не рабочая сила.

Итог работы за прошедшие годы реформ - выстоявшая и продолжающая идти по пути реорганизации фирма. Немалую роль в этом сыграла разработанная и реализуемая стратегия развития персонала.

В целом разработанная стратегия развития персонала организации неплоха, но в ней есть и отрицательные стороны, так называемые «дыры» управления:

- плохо развито опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи. Результаты анализа, проведенного в 2002 г., свидетельствуют о наличии желания изменить свою работу к лучшему и приобрести новые знания через самостоятельную работу. Главная задача на сегодня - трансформировать желание в конкретные поступки каждого и преодолеть апатию: нежелание проявлять активность, недостаточную мотивацию к созидательной деятельности;

- практически не осуществляется адаптация новых работников.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ СОЦИАЛЬНОГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ФАВОРИТ»