Анализ системы управлением персоналом на ОАО "Технобанк"

-созданию специализированного сегмента рынка труда, людей, ориентированных на работу в системе государственной службы;

-повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

-демократизации кадровых процессов, привлечения к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

-внедрению новых технологий кадровой работы;

- обучению сотрудников отдела кадров ОАО «Технобанк» работе с новыми профессиональными инструментами;

-созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами.

Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей отделов ОАО «Технобанк».

Оценивая подбираемых кандидатов, конкурсная комиссия помимо анализа документов и их характеристик может проводить собеседования, применять структурированные интервью и подвергать кандидатов психологическому тестированию.

Преимущество вышеуказанного метода оценки кандидатов - индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.

Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и так далее.

В то же время, структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования.

Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в управление юстиции необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа ОАО «Технобанк», формированию особого сегмента рынка труда специалистов, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать конкурсную комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлена тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации ОАО «Технобанк».

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:

-оценка труда;

-оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, то есть по результатом труда и оценке качества.

В управлении юстиции используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

Аттестация служащих согласно требованиям законодательства проводится один раз в год. Однако мониторинг эффективности деятельности персонала, особенно если применяться упрощенные процедуры оценки, - можно каждые полгода. Опять же необходимо отметить, что информатизация технологических процессов по управлению персоналом будет упрощать проведение таких процедур каждое полугодие. А если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждого месяца или квартала. Данные мероприятия могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Разрабатывая принципы оценки персонала, в том числе аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.

Результаты аттестации важны для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в ОАО «Технобанк», при формировании которого необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

-должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;

-должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

-должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала организации позволяют уменьшить время, затраченное на проведение аттестационных тестов. Например, при внедрении компьютерного сбора и обработки информации о наиболее и наименее важных качеств у работников организации можно значительно уменьшить время, расходуемое на проведение тестов. Это естественно будет являться причиной высвобождения численности персонала и экономии фонда заработной платы для членов аттестационной комиссии.

Экономия времени рассчитывается по формуле:

Эр.вр. = (РВ1 - РВ2)*Чат (3.1)

где РВ1, РВ2 - время работы аттестационной комиссии до и после проведения мероприятий.

Чат - численность аттестуемых работников

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

,(3.2)

где Зср.ч - среднечасовая заработная плата члена аттестационной комиссии, руб.;Кнач. - коэффициент, учитывающий ставку ЕСН, %;Ча.к. - численность работников аттестационной комиссии.

Для расчета экономической эффективности мероприятия по совершенствованию системы аттестации персонала воспользуемся исходными данными из табл. 3.2.

Таблица 3.2 Изменения в системы аттестации после предложенных мероприятий

Показатели	Ед.изм.	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия
Численность аттестуемых работников	чел.	41	41
Затраты времени на одного работника	час	0,5	0,32
Количество работников, входящих в аттестационную комиссию	чел	4	4
Средняя заработная плата члена аттестационной комиссии в час	тыс.руб	900	900

Примечание. Источник: собственная разработка [на основе данных предприятия]

Экономия рабочего времени составит:

Эр.вр. = (0,5 - 0,32)*41 = 7,38 часа.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

?Cз.п.=7,38*4*900*1,356 =35866,8 т.руб

По результатам расчетов эффективности сделаем выводы в целесообразности применения предложенных мероприятий на предприятии.

4)Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.

В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей служащих важнейшей ценностью на всех уровнях ОАО «Технобанк»; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов ОАО «Технобанк», наличие обоснованного карьерного пространства.

На рисунке 3.2 представлены основные этапы управления карьерой.

Рисунок 3.2Основные этапы управления карьерой в ОАО «Технобанк»

Примечание. Источник: собственная разработка [на основе данных предприятия]

При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (рис.3.3).



Рисунок 3.3 Стадии пребывания в должности

Примечание. Источник: собственная разработка [на основе данных предприятия]

В результате проведенного анализа управления трудовой карьерой были выявлены недостатки: ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в Банке.

Программы, призванные помочь и обучить молодых специалистов и тем самым удержать их в ОАО «Технобанк», развивая их возможности, могут использоваться отдельно или в комбинации. В любом случае руководитель должен искать пути к сохранению тех молодых специалистов, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы. Конечно, эти программы не являются совершенными, но они полезны не только для сохранения молодых кадров, но и для решения проблем, которые могут возникнуть на средней фазе карьеры специалиста.

Ввиду того, что определенные виды работ отличаются друг от друга по степени сложности, параллельные системы служебного роста разных групп профессий могут иметь неодинаковое количество ступеней.

В связи с этим разработка единой программы параллельного роста для всех групп профессий чрезвычайно осложняется.

При разработке данной программы должны быть задействованы все заинтересованные стороны: рядовые работники, руководители, специалисты по кадровым вопросам и оплате труда и так называемые спонсоры - руководители в каждой группе смежных профессий, что гарантировало положительное решение вопроса правлением Банка.

Расчет эффективности обучения персонала.

Эффективность мероприятия определяется по формуле:

Э = П х В х К - Н х З1, (3.3)

где П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет).

Н - количество обученных работников (чел.)

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.)

К коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях)

З - затраты на обучение одного работника (тыс. руб.)

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой разность оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены: производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К.

Эффект обучения (К) составляет ѕ стоимостной оценки различий в результативности труда.

Как показывает опыт работы стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников составляет около 4500 тыс. руб.

Э = 5 х 3 х 4500 х ѕ - 3 х 3200 = 41025 тыс. руб.

Увеличение прибыли составит:

ЭО = 35,9+41,02 = 76,92 млн.руб.

Создание благоприятных условий труда, его дальнейшее облегчение способствуют, с одной стороны, сохранению здоровья трудящихся, совершенствованию их трудовых навыков, а, с другой - повышению работоспособности и производительности труда, снижению текучести кадров и улучшению дисциплины в организации.

Таблица 3.3 Результаты прогнозирования сокращения затрат за год в тыс. руб.

Статья экономии затрат	Экономия
совершенствованию методики и системы оценки персонала	35,9
совершенствованию эффективности обучения персонала	76,92
Сокращение работника отдела кадров (с учетом з/п=260 тыс. руб.)	3,12
Затраты на расходные материалы (бумага, дискеты, картриджи)	0,37
ИТОГО	116,31

Примечание.Источник:собственная разработка [на основе данных предприятия]

Далее определим прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия. Она определяется по формуле:

Прп= Пр - НП - НН, (3.4)

где НП - налог на прибыль (ставка налога на прибыль 20%), тыс. руб.;

НН - налог на недвижимость, тыс. руб.

В качестве экономического эффекта выступит прирост чистой прибыли, который определяется по формуле (29):

Пч= Прп - МНС - др. цели, (3.5)

где Прп - прибыль в распоряжении предприятия, тыс. руб.;

МНС - местные налоги и сборы, тыс. руб.

Расчет экономического эффекта приведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Расчет экономического эффекта в млн. руб.

Показатель	Сумма млн.руб
Дополнительная прибыль	116,31
Налог на прибыль	23,26
Прп	93,05
МНС	3,86
Прибыль чистая	89,19
Полученный эффект	89,19

В результате предложенных мероприятий предполагаемая дополнительная прибыль банка составит 89,19 млн. руб.

Таким образом, для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала ОАО «Технобанк» будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих управления юстиции, а значит и получению более высоких результатов его деятельности.

Заключение

Построение эффективной системы управления персоналом на ОАО «Технобанк» сложный и важный вопрос. Для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности предприятия, но обобщить сведения о ее сотрудниках.

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ОАО «Технобанк» и в заключение дипломной работы сформулируем выводы по проведенному исследованию.

1) Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

2) Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.

3) Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

На основе проделанной работы, а именно, анализа системы управления персоналом ОАО « Технобанк», можно сделать следующие выводы: технологические процессы управления персоналом в ОАО «Технобанк»недостаточно информатизированы;

-недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров;

-процесс карьерного развития персонала является неуправляемым;

-аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям ОАО «Технобанк».

Специфика деятельности по управлению персоналом в ОАО «Технобанк», требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы органов юстиции требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.

Внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом руководство кадровой политики ОАО «Технобанк» должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации потребуется подбор новых работников - специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.

Повышение эффективности управления любой организацией всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности ОАО «Технобанк».

2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в ОАО «Технобанк». Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа ОАО «Технобанк», формированию особого сегмента рынка труда специалистов в этой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации Управления юстиции.

3.Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В дипломной работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в ОАО «Технобанк».

4. Совершенствование управления карьерой персонала.

Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди служащих, а значит и получению более высоких результатов деятельности ОАО «Технобанк»в целом.

Следуя данным рекомендациям, руководители ОАО «Технобанк» смогут достигнуть большей эффективности в управлении персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Республики Беларусь //Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь.1999. №1.

2. Закон Республики Беларусь «О бухгалтерском учете и отчетности»//Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь.

3. Инструкция о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь с изменениями и дополнениями. Постановление Министерства труда и социальной защиты №123 от 20.09.2002 г. // Вестник МНС Республики Беларусь. 2002. № 34. С. 36-69.

4. Трудовой кодекс Республики Беларусь, принят Палатой Представителей 8 июня 1999 года. Одобрен Советом республики 30 июня 1999 года. Юридическая справочно-информационная автоматизированная система «ЮСИАС» - 2008г.

5. Декрет Президента Республики Беларусь «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительной дисциплины». 26 июля 1999 года №29.

6. Декрет Президента Республики Беларусь «О некоторых вопросах регулирования оплаты труда работников». 18 июля 2002 года №17.

7. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008.- 514с.

8. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2006.- 258с.

9. Антосенков, Е., Кокин, Ю. Реформа заработной платы - ожидание и реальность // Экономист. 2008. №4. С. 25-28.

10. Бабук И.М. Экономика предприятия: Учебное пособие для студентов технических специальностей / И.М. Бабук. - Минск: «ИВЦ Минфина», 2007. - 327с.

11. Базылева М.Н. Мотивация труда. БГЭУ. Мн.: 2007. - 111с.

12. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2008.- 245с.

13. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2008.-315с.

14. Богдашиц Е.А. Мотивация в системе функций управления персоналом: Автореф. дис. на соис. ученой степени кан. экон. наук 08.00.05/ Минск БГЭУ, 2008.

15. Бовыкин В.И. Новый менеджмент / В.И. Бовыкин. - М.: «Эксмо», 2007. - 480 с.

16. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2009. - 384 с.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2009.- 355с.

18. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2007. - 296 с.

19. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2009. - 350с.

20. Ворст И. Экономика фирмы / И. Ворст, П. Ревентлоу. - М.: Высшая школа, 2007. - 290 с.

21. Герасенко В.П. и др. Мотивация труда в новых условиях хозяйствования // Проблемы повышения эффективности и конкурентоспособности потребительской кооперации и ее кадрового обеспечения в условиях рынка: Тезисы докладов. - Гомель: ГКИ, 2007. - 118 с.

22. Герасенко В.П., Ким С.А. Совершенствование организационной структуры управления. - Мн., 2009. - 47 с.

23. Герасенко В.П. Рационализация мотивационной структуры предприятия // Информатика и рыночная экономика. Гомель, 2008.-345с.

24. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 2008. - 450 с.

25. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 20037.- № 3. - С. 41-44.

26. Друкер П. Заработная плата. Издание четвертое переработанное и дополненное. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2008. - 412с.

27. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

28. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2006 .- 245с.

29. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2009.- 224 с.

30. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2007. № 10. С. 90-92.

31. Комментарий к Трудовому кодексу Республики Беларусь. Под ред. Василевича Г.А. Мн.: Издательство Амалфея, 2009. - 1120с.

32. Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. 2008. № 19. С. 22.

33. Маслова В. М Управление персоналом. Учебник для вузов М.:Издательство Юрайт, 2011г. - 549с.

34. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 2007.- 158с.

35. Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход М.: Инфра-М, 2011. - 415с.

36. Оплата труда: сборник нормативных актов / под ред. Г. В. Прохорчик. - Минск, 2008. - 304 с.

37. Организация заработной платы. Опыт, проблемы, рекомендации / Л.Ф. Алексеенко, А.Н. Заикин, В.Г. Локтев [и др.]; под ред. В.И. Матусевича. - Минск: НИИ труда, 2009. - 400с.

38. Потемкин Валерий Константинович Управление персоналом: Учебник для вузов 1-е изданиеМ.: Юрайт, 2010 год.- 432 с.

39. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебно-практическое пособие. М., 2005. - 115 с.

40. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2010.- 416 с.

41. Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2005.- 345с.

42. Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 2007.- 315с.

43. Управление персоналом. Учебник / под ред. Полякова О.Н. Тюлькина Ю.С. Кобцева Е.Н. Волкова Л.П. Талтынов С.М. Дуракова И.Б. Стадниченко Л.И. М.: Инфра-М, 2010. - 345с.

44. Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 2007.- 245с.

45. Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2007.- 371с.

46. Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова - М.: РАГС, 2009.- 245с.

47. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова - 2-ое изд. доп. и перераб. - М: ИНФРА-М, 2009. - - 637с.

48. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2006.- 537с.

49. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: 2009.-1445с.

50. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 287с.

51. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2009.- 345с.

52. Шимов В.Н. Экономика Республики Беларусь.- М.: МНО, 2007.- 404с.

Размещено на Allbest.ru