Анализ системы управлением персоналом на ОАО "Технобанк"

На основе системного анализа, ситуационного и поведенческого подхода к организации производства базируется теория "организационного развития". В ее рамках наемный работник рассматривается уже не как личность, а как составная часть системы. "Организационное развитие" представляет собой систему непрерывной работы по совершенствованию управления, повышению эффективности функционирования организации в целом, а не отдельных групп и подразделений. Эта работа должна носить комплексный и долгосрочный характер. Как и в доктрине "человеческих отношений" конституирующим принципом "организационного развития" является интеграция личных потребностей наемных работников с целями и задачами корпорации.

Наряду с системно-аналитическим подходом, в последнее время завоевывает популярность школа "системной эмпирики", основанная на результатах обследования передовых организаций, успешно интегрирующихся в современных условиях ведения бизнеса. Примером работы этой школы может служить принципы системной модели "7-С", разработанной консультационной фирмой "Маккинзи": стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности, структуры и системы[49, с. 107].

Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые признали необходимость согласовывать между собой стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления человеческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаграждение и развитие персонала. Эти основные положения переняли многие авторы.

В последние годы ряд ученых (Баярд, Лендник-Хэл) доказывают, что связь между стратегиями необходима, когда организационная стратегия или стратегия предпринимательства сама по себе успешна. Кроме того, Баярд говорит о необходимости как внешней, так и внутренней настройки стратегии управления человеческими ресурсами. Под "внешней настройкой" понимается приведение в соответствие стратегии управления и уровня развития организации. "Внутренняя настройка" при этом есть выравнивание различных компонентов стратегии управления человеческими ресурсами на основе их взаимной поддержки. Однако этот подход подвергнут критике ввиду его излишней механистичности.

Цедек и Кабсио стали рассматривать проблематику менеджмента человеческих ресурсов, как часть открытой системы. Они выдвинули тезис о том, что исследования не могут быть признаны теоретически удовлетворительными, когда они не устанавливают перспектив организационных связей.

Стратегия менеджмента отношений охватывает управление отношениями, что означает как усиление определенных способов поведения (способов отношения) членов организации через оценку результатов, так и координацию отношений, поведения членов организации с целью обеспечения эффективных результатов на основе группового вознаграждения, техники и развития организации.

Несмотря на недостатки этих стратегий, они смогут способствовать преодолению механистических тенденций в организации управления человеческих ресурсов.

Большое значение в настоящее время придается аналитической обоснованности решений в сфере использования человеческих ресурсов. С этим связано расширение практики привлечения ведущих теоретиков к прикладным разработкам. В целом наблюдается усиление влияния рекомендаций внешних консультантов на процесс внутрифирменного управления человеческими ресурсами [49, с. 110].

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе. Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология).

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

В современных условиях происходит сосредоточение исследовательских интересов в области управления человеческими ресурсами вокруг проблемы предпринимательства и нововведений. "Предпринимательство, -- пишет П. Друкер -- предполагает управление, отличное от существующего. Но также, как существующее, оно должно основываться на систематической, организованной, целенаправленной деятельности"[29, с 112].

Исследования Н.Тичи и М.Деванны разграничивают два подхода к совершенствованию управления в организации: эволюционный (возможен при стабильности ситуационных факторов) и революционный, предпринимательский (предполагающий качественные изменения всех сторон организации, включая организационную культуру фирмы). На руководителей с передовым хозяйственным мышлением ложатся задачи осознания необходимости коренной перестройки организации, создания нового "видения" среди персонала фирмы и проведение в жизнь институциональных изменений. При этом перестройка рассматривается не как единичное разовое мероприятие, а как постоянно возобновляемый инновационный процесс, как форма поведения организации и хозяйственного мышления ее членов. "Осуществление лидерства, -- пишут Н.Тичи и М.Деванна, -- связано с перестройкой жизнедеятельности корпорации, с переходом от традиционного делопроизводства к осуществлению перестроек. Первое хорошо подходило для предшествовавшей эры с расширяющимися рынками и незначительной конкуренцией. Оно предполагало вознаграждение за исполнительность. Сами менеджеры при достижении целей менялись мало. Они управляли тем, что имелось под руками. Руководство перестройками касается уже другого: изменений, нововведений, предпринимательства". Тем самым делается очень важный вывод о том, что этот новый тип управления есть "процесс поведения, подлежащий изучению и целенаправленному руководству"[39,с. 215].

Анализ сегодняшней работы отделов кадров предприятий Республики Беларусь показывает, что серьезные изменения в их деятельности произошли, прежде всего, в исполняемых функциях. Естественно, никто не отменял кадровое делопроизводство, т.е. письменное оформление приема на работу, переводов работников из одного подразделения в другое, увольнений, отпусков, заполнение личных дел, трудовых книжек и др.

Однако сегодня все эти рутинные операции на многих предприятиях выполняются с помощью современных информационных технологий. И главное изменение в функциях заключается в том, что отделы кадров от преимущественно регистрационных функций постепенно переходят к аналитическим. Это, прежде всего:

- подготовка совместно с некоторыми другими службами предприятия перспективного и текущего прогноза потребности в персонале с учетом стратегии развития производства;

- выбор источников комплектования персонала на рынке труда того или иного региона либо республики в целом;

- определение методов отбора наиболее достойных кандидатов для трудоустройства;

- подготовка контрактов и контроль сроков их действия;

- создание необходимых условий для скорейшей адаптации новичков, в том числе и молодых специалистов;

- формирование резерва кадров на выдвижение, выявление и развитие лидерских качеств у сотрудников, прежде всего молодых, планирование их должностной карьеры;

- определение критериев и методов оценки персонала;

- совершенствование принципов расстановки кадров;

- перевод, перемещение, повышение, понижение, увольнение в зависимости от результатов труда каждого;

- использование системы моральных и материальных мер стимулирования высокопроизводительного труда с целью привлечения, сохранения и закрепления кадров;

- управление дисциплинарными отношениями;

- формирование и поддержание на необходимом уровне таких корпоративных ценностей, как гордость за имидж предприятия, коллективный дух и солидарность, деловой морально-психологический климат;

взаимодействие в решении различных проблем кадровой работы с профсоюзными, молодежными, ветеранскими и другими общественными организациями

Специфической чертой отечественного менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива белорусского менеджмента - движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.

Осторожный, длительный подход к формированию отечественного менеджмента, учитывающего особенности менталитета, разнообразие и широту условий, - важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место Республике Беларусь в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на основе научно обоснованных мер. Последнее приобретает чрезвычайно важное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности.

Целесообразно вспомнить слова Тейлора: «Искусство научного управления это эволюция, а не изобретение». Однако и эволюция предполагает сознательный отбор. Поэтому мы можем добавить к высказыванию Тейлора следующее: «...искусство научного управления это эволюция и отбор оптимальных форм и методов менеджмента, отражающего в себе важнейшие специфические особенности национального менталитета».

Таким образом, изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию. За рубежом принципы и методы управления персоналом развивались и исследовались в течение многих десятилетий, основные закономерности управления персоналом давно изучены, существует множество методических разработок.

Несомненно, что отечественным предприятиям нет необходимости заново "изобретать колесо". Изучение зарубежного опыта управления персоналом позволит избежать уже давно совершенных ошибок и просчетов, используя только подтвержденные временем методы. В связи с этим необходимым представляется особое внимание обратить на зарубежный опыт управления персоналом и оценить возможности его применения на отечественных предприятиях.

Отечественным компаниям, перенимающим зарубежный опыт использования мотивации в управлении персоналом, следует обратить внимание на проводимые их "коллегами" кадровые реформы, направленные на кардинальное обновление человеческого потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ТЕХНОБАНК»

3.1 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Технобанк»

персонал управление

Открытое акционерное общество "Технобанк" создано 5 августа 1994 года.

Регистрационный номер Банка в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей - 100706562.

Размер зарегистрированного уставного фонда по состоянию на 1 июня 2010 года составляет 46 586,9 миллионов белорусских рублей.

От уровня организационной структуры банка непосредственно зависит успех в достижении целей избранной стратегии. ОАО "Технобанк" имеет девизиональную структуру управления (Рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 Организационная структура ОАО "Технобанк"

В случае ОАО "Технобанк" структура, ориентирована на предоставление различных видов банковской продукции.

Структуры такого типа охотно внедряют банки, оказывающие своим клиентам большие объемы отдельных видов услуг. В этих условиях для целей эффективного управления ОАО "Технобанк" становится целесообразным осуществлять руководство предоставлением каждого продукта отдельно, так что функции управления оказанием отдельных услуг сосредотачиваются в руках специалистов по конкретным продуктам. Такой подход и составляет основу организационных структур, построенных по продуктовому принципу. Управления, специализирующиеся на конкретных услугах, могут создавать подведомственные отделения, которые занимаются оказанием отдельных услуг.

В ОАО "Технобанк" в составе отделений создаются также секции, где сосредотачиваются служащие, занимающиеся узкоспециализированными операциями. Например, выдача краткосрочного кредита предполагает сбор информации о клиентах, оценку их кредитоспособности, заключение кредитных договоров. Эта операция подразделяется на отдельные этапы, реализация которых входит в круг функциональных обязанностей служащих различных секций. Сталкиваясь с необходимостью осуществления большого многообразия функций, банки включают в штат различных специалистов с инженерным образованием, которые- могли бы квалифицированно оценить различные проекты, проводить инженерно-экономическую экспертизу и контрольные обмеры, специалистов, имеющих опыт в оценке недвижимости и др.

Банк имеет статус профессионального участника рынка ценных бумаг республики, выступает в роли первичного инвестора на аукционах по размещению государственных краткосрочных облигаций (ГКО) и облигаций Национального банка Республики Беларусь (КО). Эмитирует и обслуживает карточки платежной системы "Visa International". Все виды международных расчетов осуществляются с использованием системы "S.W.I.F.T".

Банк является гарантом электронных денег WMB (белорусские рубли) системы WebMoney Transfer.

Показатели финансово-экономической деятельности ОАО "Технобанк" являются подтверждением положительного развития банка. Сохраняя свою специализацию, ОАО "Технобанк" последовательно проводит в жизнь принцип консервативного универсализма. Каждый год наблюдается устойчивое развитие. Собственный капитал банка постоянно увеличивается. Резко растет валютная часть баланса. Структура доходов банка отличается высокой степенью сбалансированности. Одна из основных характеристик работы ОАО "Технобанк" является четкая направленность на минимизацию рисков.

Исследование структуры баланса коммерческого банка целесообразно начинать с пассива, отражающего источники собственных и привлеченных средств, поскольку объем и структура пассивов в значительной степени предопределяют условия, формы и направления использования банковских ресурсов, то есть объем и структуру активов. При этом следует отметить, что пассивные операции исторически играли первичную и определяющую роль по отношению к активным, так как необходимым условием для осуществления активных операций является достаточность средств банка, указанных в пассиве.

Таблица 3.1 Структура финансово-экономической деятельности ОАО «Технобанк»

Средства	2008 г.	2009 г.	2010 г.
	сумма, млн.руб.	доля, %	сумма, млн.руб.	доля, %	сумма, млн.руб.	доля, %
Пассивы: 1.Собственные ср-ва 2. Привлеченные ср-ва	3162623,5 54154764,4	5,52 94,48	2694546,7 74523696,8	3,49 96,51	3969086,3 91043955,2	4,18 95,82
Итого	57317387,9	100	77218243,5	100	95013041,5	100
Алтивы: 1.Денежные ср-ва 2.Ценные бумаги 3.Остатки ср-в на карт. сч 4.Кредиты 5.Просроченные доходы 6.Обязательные резервы в НБРБ 7.Долгосрочные фин. вложения 8.Прочие активы 9.Внутрибанк. ресурсы	1300607,8 138,6 1587726 24795709,9 1425 3095818,2 2033398,2 941398,1 23667511	2,26 0 2,76 43,18 0,01 5,39 3,54 1,64 41,22	1554788,1 145,2 1615645,7 39800373,5 2570,2 3606216,2 1787600,3 922903,3 9100157,5	2,66 0 2,77 68,16 0 6,18 3,06 1,58 15,59	2513483,7 145,2 1646854,9 64120900,5 3547,8 4251930 216688,6 615099,7 12808866,2	2,85 0 1,87 72,76 0 4,82 2,46 0,7 14,53
Итого	57423732,8	100	58390400,0	100	88127646,6	100

Собственная ресурсная база банка представлена объемом фондов и прибылью. В течение анализируемых лет существенных колебаний этих показателей не наблюдалось.

За 2010 г. Привлеченные средства увеличились на 1274539,6 млн. руб. (или 47%); собственные средства увеличился на 16520258,4 млн. руб. (или на 22%). В целом ресурсы за 2010г. в сумме увеличились на 17794798 млн. руб.

Общая сума собственных средств банка за 2010 год увеличились на 1 274 539 млн. рублей. В связи с этим произошли некоторые изменения в структуре (за счет увеличения прибыли и фонда развития)( см. таблицу 3.1).

Доля привлеченных средств значительно превышает долю собственных средств. Наибольшая доля собственных средств была в 2008 году и составила 5,52%.

Рассмотрим структуру доходов банка.

Таблица 3.2 Структура доходов ОАО «Технобанк»

Доход	на 2008г.	на 2009г.	на 2010г.
	сумма, млн. руб.	доля, %	сумма, млн. руб.	доля, %	сумма, млн. руб.	доля, %
Процентные доходы	285574,2	42,22%	639802,4	48,22%	678217,7	52,41%
Комиссионные доходы	274847,4	40,64%	475738,8	35,86%	445991,6	34,46%
Прочие банковские доходы	110944,5	16,40%	208818,9	15,74%	164947	12,75%
Операционные доходы	11,8	0,00%	378,1	0,03%	1192,3	0,09%
Уменьшение резервов	4983,6	0,74%	2062,6	0,16%	3727,2	0,29%
Доход всего	676361,5	100%	1326801	100%	1294076	100%

Из таблицы видно, что большую долю в доходах банка занимают процентные доходы, также доход от них с каждым годом растет (42,22%-52,41%), что связанно с увеличением процентной ставки и наращиванием кредиторской задолженности. Процентные доходы включают в себя доходы по кредитам и иным активным операциям, по ценным бумагам, прочие.

Прочие банковские доходы также снижаются (16,4%-12,75%). Они включают в себя доходы по операциям с ценными бумагами, по доставке документов, перевозке и инкассации, по оказанию консультационным и информационным услугам.

Операционные доходы незначительны. В них входят доход от выбытия имущества, неустойка, доходы от выбытия долгосрочных финансовых вложений.

Прибыль коммерческого банка - это финансовый результат деятельности коммерческого банка в виде превышения доходов над расходами.

Прибыль = 1294075,8-1108506,6=185569,2 (млн.руб)

Прибыль (кроме операций между филиалами)=1228073,1-820538,2=407534,9 (млн.руб)

Рентабельность = (185569,2/1108506,6)*100%=16,7

Рентабельность(кроме операций между филиалами)=(407534,9 /820538,2)*100%=49.7

Соотношение расходов к доходам= (820538,2/1228073,1)*100%=66,8

Аналогичным образом рассчитаем показатели за предшествующие года.

Таблица 3.3 Эффективность работы ОАО « Технобанк»

Показатели	2008г. млн.руб.	2009г.млн.руб.	2010г. млн.руб.
Прибыль всего	7289,7	244516,6	185569,2
Рентабельность	12,1	22,6	16,7
Соотношение расходов к доходам	89,2	81,6	85,7
Прибыль (кроме операций между филиалами)	74531	455099,5	407534,9
Рентабельность	13,6	59,1	49,7
Соотношение расходов к доходам	88	62,9	66,8

Видно, что банк является прибыльным и рентабельным. Прибыль незначительно уменьшилась в 2010 году по сравнению с 2009 годам.

На основе методики расчета показателей деятельности банка, рассчитываются следующие показатели, которые наилучшим образом отображают эффективность деятельности банка. Они рассчитываются с помощью специально разработанной программы ИАС КУРС и отображены в таблицы [Приложение Б]

ОАО «Технобанк» в отчетном периоде продолжило положительную динамику развития по всем направлениям деятельности, обеспечив выполнение расчетных параметров по основным показателям.

Основными элементами системы управления ОАО «Технобанк» являются собственно управленческие органы, подразделения и исполнители, выполняющие закрепленные за ними функции, а также методы управленческого воздействия.

Главным органом управления ОАО «Технобанк» является общее собрание акционеров, принимающее важнейшие решения: утверждение устава, выбор Правления или Совета директоров, утверждение балансов и отчетов, размер дивидендов. В то же время собрание акционеров, как правило, недостаточно владеет информацией о текущих делах банка и во многих случаях просто утверждает решения, предлагаемые Правлением.

Правление ОАО «Технобанк» является представительным органом акционеров и должен заботиться о соблюдении интересов, как акционеров, так и клиентов банка. Важнейшими обязанностями этого органа являются обеспечение необходимого уровня прибыли на вложенный капитал, определение стратегических целей банка, формирование управленческих органов, контроль за инвестиционными и другими операциями.

Для руководства и осуществления операций формируются управленческие структуры ОАО «Технобанк». По степени их самостоятельности и объему полномочий управленческий состав ОАО «Технобанк» имеет три уровня:

1. высшие менеджеры (управляющие);

2. линейные менеджеры (руководители филиалов);

3. лица, наделенные надзорными или ревизионными функциями.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

1. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли. Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.

2. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.

Рассмотренная в разд. 1 структура банка выступает как бы в роли "костяка", "остова" или даже "тела" системы управления банком.

Вторым элементом системы управления в ОАО «Технобанк», как и в любой другой организации, является организационно-управленческая культура, включающая:

ѕ управленческую идеологию и ценностную организацию системы управления банком;

ѕ интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;

ѕ информацию и обеспечение коммуникаций в системе управления;

ѕ формальные и неформальные отношения внутри управленческого коллектива, между "управленцами" и подчиненными, между "управленцами" и представителями организаций - партнеров и клиентов банка:

ѕ уровень организационного развития банка и каждого подразделения в отдельности.

Третьим элементом системы управления ОАО «Технобанк» можно назвать развитие системы управления. Появление этого элемента отражает возникновение в системе управления банком таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям в социальной среде, ориентация на современные банковские технологии, поиск и разработка новых банковских продуктов и ускоренное их внедрение, введение прогрессивных идей функционирования системы управления банком.

Процесс развития системы управления ОАО «Технобанк» включает:

ѕ постоянный анализ функционирования системы управления банком, ее потенциальных возможностей и задач;

ѕ выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике банковского менеджмента;

ѕ разработку процедуры и методов перехода системы управления в новое состояние, определение средств обеспечения этого перехода;

ѕ организацию перехода системы управления в новое состояние (программа перехода, распределение заданий и функций между субъектами перехода, корректировка их деятельности);

ѕ анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления банком в новое состояние;

ѕ развитие кадров системы управления банком (должностное продвижение, смена профиля работы или рабочего места, улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, финансового и банковского кругозора).

В ОАО «Технобанк» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

ѕ Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ОАО «Технобанк».

ѕ Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Суть кадровой политики ОАО «Технобанк» фактически сводится к следующим основным целям:

1) не терять трудовой потенциал организации;

2) обеспечить бесперебойность работы за счет внутренних ресурсов и гибкости труда - внутренних перемещений, взаимозаменяемости работников, сложившихся традиций безвозмездной взаимопомощи друг другу внутри основных подразделений;

3) поддерживать постоянный штат - кадровых работников, долгое время проработавших и преданных организации;

4) не менять сложившую социальную политику организации, создавая разными путями условия для ее воспроизводства.

5) принцип внутреннего равенства условий - отсутствие видимых различий в положении управленцев и специалистов разной квалификации.

Носителем кадровой идеологии является руководство ОАО «Технобанк», прежде всего начальник главного управления, который играет первостепенную роль в этом процессе. Выбранная политика поддерживается организационными структурами и системами: управлением организацией, коллективным договором, внутренними распорядительными документами - приказами, приложениями к коллективному договору. Каких-либо специальных документов, в которых была бы "прописана" политика организации, кроме названных, нет.

Кадровая политика организации носит закрытый характер.

В соответствии со штатным расписанием отдел кадров и спецработы (далее ОК) представлен пятью штатными единицами - начальником отдела, заместителем начальника отдела, двух главных специалистов, заведующего канцелярией.

Структурно ОК подчинен в качестве штабного подразделения высшему руководству организации в лице заместителя начальника главного управления.

Основными целями деятельности отдела кадров являются:

- обеспечение ОАО «Технобанк», органов и организаций, входящих в его систему, персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед ними;

- рациональное управление профессиональным опытом персонала - важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

- создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

Таким образом, на управлении кадров и идеологии лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

Основные направления деятельности по управлению персоналом управления кадров и идеологии отдела кадров и специальной работы ОАО «Технобанк»,а так же система управления персоналом схематично представлены на рисунках [Приложение В]

Система управления персоналом ОАО «Технобанк» включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом, как:

1. Поиск и привлечение персонала.

2. Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки.

3. Адаптация персонала.

4. Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.

5. Мотивация персонала.

6. Оценка персонала.

7. Стимулирование работников.

8. Развитие персонала.

9. Перемещение и ротация кадров.

Рассмотрим, как осуществляются в ОАО «Технобанк» основные функции по управлению персоналом:

1)Планирование. При планировании численности работников в отделе кадров и спецработы учитывается, прежде всего общая численность работников ОАО «Технобанк». Кроме того, принимаются во внимание особенности структурного и квалификационного состава персонала ОАО «Технобанк», достаточно сложная процедура назначения работников, высокие требования к оформлению документов на этих работников, сложность и комплексность решаемых задач, включающих в себя идеологическую работу с персоналом, техническое обеспечение управленческого труда.

Для определения потребности в кадрах в ОАО «Технобанк» используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.

При отборе персонала в ОАО «Технобанк»на должности используются следующие критерии:

- соответствие квалификационным требованиям, предъявляемым к служащим, а также к кандидатам на конкретные должности;

- отсутствие обстоятельств, препятствующих поступлению на службу, указанных в Законе;

- личные качества, в том числе совместимость с окружающими.

Таким образом в ОАО «Технобанк»осуществляется подготовка и адаптация новых работников.

2) Карьера. В условиях систематического увеличения количества задач и функций, стоящих перед ОАО «Технобанк», и соответствующей реорганизацией в связи с этим структуры управления, появления новых вакантных, в том числе руководящих должностей, у работников ОАО «Технобанк», достигших высоких показателей в работе, примерно исполняющих свои обязанности и проявивших организаторские способности, имеется реальная возможность продвижения по службе.

3) Подбор кадров. Подбор персонала в ОАО «Технобанк» заключается в создании резерва кандидатов на руководящие должности.

Набор кадров традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источником внешнего отбора является, как правило, поиск работников из других, предпочтительно государственных органов и организаций.

При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности ОАО «Технобанк» использует, в основном, внутренние источники, а при подборе остальных работников - внешние.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ОАО «Технобанк» используются следующие критерии отбора:

1) образование;

2) высокая квалификация;

3) личные качества;

4) профессиональные навыки;

5) опыт предыдущей работы;

6) совместимость с окружающими.

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, то есть из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков

На основе информации об освободившихся должностях в отделе заместители начальника, курирующие соответствующие направления деятельности ОАО «Технобанк», определяют количество вакантных должностей и вносят предложения начальнику председателю правления о выдвижении кандидатур на вакантные должности, который рассматривает эти предложения с учетом мнения других своих заместителей и дает указания отделу кадров определить соответствие предлагаемых кандидатур требованиям, предъявляемым к должностям.

Далее начальник отдела кадров и спецработы совместно с заместителем начальника по соответствующему направлению анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел работников), и других материалов, дающих информацию о профессионализме и трудовом поведении работника. Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров и спецработы с данными сотрудниками.

Список кандидатур предъявляется председателю правления ОАО «Технобанк». Затем на совещании с начальниками подразделений ОАО «Технобанк» начальник отдела кадров и спецработы дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

Председатель правления ОАО «Технобанк» по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.

Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Для оценки персонала ОАО «Технобанк» ежегодно проводится аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников, о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестационные комиссии осуществляют оценку работников на основе:

-анализа личных документов аттестуемого;

-заслушивания доклада работника о результатах работы за прошедший год.

По результатам аттестации соответствующая аттестационная комиссия принимает следующие решения:

-о соответствии работника занимаемой должности;

-о неполном соответствии занимаемой должности с отсрочкой аттестации на один год при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

-о несоответствии занимаемой должности.

Недостатком системы приема на работу ОАО «Технобанк» является отсутствие работы с ВУЗами Республики Беларусь. Приток молодых специалистов важен. Несмотря на отсутствие практического опыта, выпускники ВУЗов являются быстро обучаемыми, гибкими к изменениям внешней среды, полными идей и т.д. Поэтому данный источник необходимо вынести и рассмотреть как предложение по улучшению работы руководству ОАО «Технобанк».

4) Оплата труда, стимулирование. Действующая в ОАО «Технобанк» система оплаты труда включает в себя следующие элементы: должностной оклад, надбавки за выслугу лет, надбавки за особые условия службы, а также премии и иные выплаты, предусмотренные законодательством.

В отличие от должностных окладов, надбавок за выслугу лет и других выплат, размеры которых определены законодательством, надбавки за особые условия службы (в предусмотренных законодательством пределах) устанавливаются работникам ОАО «Технобанк»их нанимателями в зависимости от сложности и напряженности выполняемой работы. Такие надбавки по сложившейся практике устанавливаются на год, могут в этот период изменяться и, таким образом, являются действенным стимулирующим фактором, позволяющим мотивировать работников к более эффективному труду, а также карьерному росту, поскольку размер надбавки тем выше, чем выше класс служащего.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда работников ОАО «Технобанк», является штатное расписание, которое утверждается (уточняется) председателем правления один раз в полугодие, а также Положением об оплате труда.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов путем выплаты премий.

В целях морального стимулирования работников ОАО «Технобанк» создана Доска Почета, помещение на которую сопровождается также материальным поощрением.

5) Развитие персонала. Обучение, повышение квалификации. В ОАО «Технобанк» создан ряд условий для обучения персонала, тем более, что результаты повышения квалификации и переподготовки являются одним из условий для продвижения служащего по службе.

Работники ОАО «Технобанк»постоянно принимают участие в обучающих семинарах, направляются на курсы повышения квалификации.

В целях самообразования сотрудников ОАО «Технобанк» выписываются периодические печатные издания, издания нормативных правовых актов Республики Беларусь.

Развитие ответственности персонала ОАО «Технобанк»осуществляется путем установления дифференцированного подхода к срокам продления заключенных с ними контрактов.

Для развития профессионального, творческого потенциала работников ОАО «Технобанк» периодически производятся перемещения работников внутри организации, как выдвижения, так и ротации, то есть горизонтальное перемещение кадров. Ротации весьма рациональны для развития кадрового потенциала, поскольку способствуют более уверенному продвижению работника по службе в перспективе, позволяют ему лучше узнать различные стороны деятельности управления юстиции. Кроме того, посредством перемещений руководству управления удается добиться высокого уровня взаимозаменяемости его сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в ОАО «Технобанк», ее нормативно-правовая регламентация позволяет осуществлять эффективное формирование, развитие и реализацию кадрового потенциала государственной службы с целью обеспечения выполнения миссии ОАО «Технобанк».

3.2 Цели и задачи совершенствования системы управления персоналом

В результате анализа управления персоналом в ОАО «Технобанк» мы выявили ряд проблем.

Структура системы является несовершенной. Это проявляется в недостаточной четкости распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим.

Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими. Кроме того, организация не работает с ВУЗами, что не обеспечивает приток молодых специалистов.

Деятельность по созданию резерва "на выдвижение" недостаточно эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.

Система оплаты труда не всегда эффективна и зачастую выполняет уравнительную функцию. Такая система ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в табл.Г.1. [Приложение Г].

Носителем кадровой идеологии является руководство Управления юстиции, прежде всего начальник, который играет первостепенную роль в этом процессе. Кадровая политика Управления юстиции носит закрытый характер.

Функция управления персоналом в ОАО «Технобанк» рассредоточена между целым рядом служб: отделом финансово-экономической работы, отдела по архивам и делопроизводству.

Для обучения работникам необходимо самим проявлять инициативу. Руководство организации поощрительно относится к подобным проявлениям и представляет работникам оплачиваемые ученические отпуска.

Кадровый резерв организации как таковой отсутствует, также как и организованная система карьерного роста сотрудников. При этом отсутствие системы обучения сотрудников и организации продвижения в условиях контролируемой ситуации стабильности не воспринимаются руководством как проблемные зоны управления персоналом. Развитием этой ситуации может стать продолжающееся старение персонала, дефицит кадровых резервов и рост зависимости от внешнего рынка труда.

В целом можно сказать, что кадровая политика организации строится по принципу реагирования на острые проблемы и нужды.

В ОАО «Технобанк» необходимо в первую очередь менять кадровую стратегию и политику организации. Из закрытой кадровой политики необходимо переходить к открытой. Необходимо сформировать кадровый резерв организации. Набирать более молодых работников, более приспособленных к нынешним условиям хозяйствования, в первую очередь это касается специалистов и руководства. К отбору персонала на мой взгляд необходимо подходить более ответственно. Это значит, что необходимы связи с кадровыми службами, которые обладают более обширными знаниями в подборе персонала.

Важной особенностью является отсутствие как такового отдела управления персоналом.

Таким образом, система управления персоналом в ОАО «Технобанк»не оптимальна и требует совершенствования.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый «человеческий фактор». Руководство ОАО «Технобанк» использует «технический» подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом

3.3 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Технобанк» и их экономическая эффективность

В результате анализа управления персоналом в ОАО «Технобанк»и оценке действующей системы управления персоналом можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом:

- совершенствование процесса подбора кадров;

- совершенствование методов формирования кадрового резерва и процесса аттестации cлужащих

-улучшение системы обучения и развития персонала, управления карьерой;

- предоставить мотивационную систему в структуре управления.

1) Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо создать не просто отдел кадров, а отдел управления и организации труда.

Для этого дополнительно необходимо привлечь квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

Отдел должен будет проводить:

- оптимизацию системы материального поощрения персонала

- социально-психологическую диагностику коллектива

- анализ и регулирование групповых отношений

- исследование производственных и социальных конфликтов

- и соответственно управлять занятостью

- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале

- маркетинг кадров

- планирование и контроль деловой карьеры

- управление трудовой мотивации

- разработку правовых и трудовых отношений

- предоставление полной информации о своей детальности высшему звену управления

На рисунке представлена виртуальная модель работы отдела управления и организации труда.

Из рисунка мы видим, что отдел управления и организации труда является необходимым звеном мотивационного процесса и ему отводится основная роль во внедрении мотивационного управления в организации.

Функционирование этого отдела повысит эффективность системы управления. Уровень мотивации в организации существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы организации. Решение задачи автоматизации работы с персоналом как одного из направлений кадровой работы на современном этапе в ОАО «Технобанк»уже началось.

2) Для совершенствования процесса подбора кадров можно предложить ввести в опытную эксплуатацию программно-информационный комплекс «Кадры».

Новый комплекс обеспечивает целый ряд функций. Предусматривается автоматизированное формирование проектов приказов по личному составу с одновременным пополнением базы данных, удобный просмотр с возможностью вывода на печать информации по кандидатам и работникам, а также формирование типовых справочно-аналитических отчётов по результатам обработки информации из базы данных. Кроме того, специально для обеспечения текущих потребностей в аналитической информации создана, так называемая, «Система произвольных запросов», которая позволяет работнику, обладающему навыками пользователя, самостоятельно формировать список параметров запроса, а также условия, по которым будет осуществляться выборка информации из базы данных.

Поскольку Программно-информационный комплекс «Кадры» и «Запросная система», как его часть, созданы на основе современных информационных технологий, это позволяет переносить полученные с их помощью данные в иные приложения для их дальнейшей обработки, в том числе представления в графической формеЭто сведения о профессионально-квалификационном, демографическом составе, стаже работы, динамике текучести персонала по соответствующим группам. Использование тех же приложений позволило построить прогноз развития ситуации с кадрами на ближайшее будущее.

Таким образом, новый комплекс «Кадры» обеспечивает не только систематический учёт данных о работниках, но и представляет собой эффективный инструмент информационно-аналитической работы, позволяющий оперативно отслеживать кадровую ситуацию в динамике, тем самым, обеспечивая условия для принятия объективных и своевременных управленческих решений руководством управления.

В отличие от аналогов на рынке программного обеспечения комплекс «Кадры» создавался не под усреднённого пользователя, а с учётом потребностей и задач при непосредственном участии работников Департамента кадровой политики и, соответственно, в максимальной степени адаптирован к потребностям современной кадровой работы в системе ОАО «Технобанк». Этот же принцип должен сохраниться и на региональном уровне, обеспечив сохранение всех имеющихся к настоящему времени полезных наработок.

Внедрение комплекса «Кадры» позволит значительно сократить затраты времени на оформление текущих и отчётных документов. Кроме того, отпадёт сама необходимость в составлении значительного количества отчётов на территориальном уровне: получив непосредственный доступ к текущей информации о персонале, Департамент кадровой политики сможет самостоятельно формировать аналитику по необходимым выборкам. Кроме экономии времени на составление отчётов, их пересылку и обобщение, это обеспечит повышение достоверности отчётных данных за счёт единообразного понимания смысла и применения единых алгоритмов обработки информации. При этом на территориальные органы будет возложена, в основном, задача обеспечения достоверности первичной информации о персонале и своевременности её обновления.

Проанализируем возможные финансовые результаты от внедрения системы «Кадры» на предприятии. Для выполнения расчетов, воспользуемся методом экспертных оценок. В качестве экспертов, определяющих эффект от системы, выступали генеральный директор предприятия, коммерческий директор, главный бухгалтер, распространитель системы, имеющий опыт внедрения подобных продуктов на предприятиях области. В таблице 3.1 представлены затраты (капитальные) на приобретение и запуск системы.

Таблица 3.1 Капитальные затраты на проект

Статья расхода	Стоимость, в руб.
Приобретение программного обеспечения	1075000
Пуско-наладочные работы	105000
Подготовка специалистов	-
Итого капитальные вложения	1180000

Примечание. Источник: собственная разработка [на основе данных предприятия]

Итак, автоматизация кадровой работы является одним из направлений сложной и многоноплановой системы управления персоналом в Управлении юстиции ОАО «Технобанк».

Реализация подобной системы управления персоналом на территориальном уровне потребует непосредственного и ежедневного участия специалистов психологов и социологов. Только широкое внедрение современных информационных технологий в деятельность «кадровых» подразделений позволит осуществлять эту работу без пересмотра штатной численности.

Предварительный анализ показывает, что применение информационных технологий затронет практически каждое из направлений системы управления персоналом. В качестве наиболее очевидных примеров можно привести применение компьютерных технологий при тестировании профессиональных и деловых качеств кандидатов и работников, а также применение современных информационных технологий при дистанционном обучении.

Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом позволит значительно повысить эффективность деятельности ОАО «Технобанк»на уровне целого государства.

3) Законом Республики Беларусь определена возможность приема на работу служащих по конкурсу.

Этот метод можно предложить для ОАО «Технобанк», так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, формирования кадрового резерва.

Конкурсный прием должен способствовать решению нескольких задач:

-повышению престижа государственных должностей с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;