Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели организации используют для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели [2, с.98].

Цели обладают рядом характеристик:

конкретные и измеримые цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, насколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей;

ориентация целей во времени. В первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне - и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных;

достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности организации;

взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три - пять лет [3, с.89].

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Социальные цели организации - один из видов целей, реализуемых организацией в процессе ее деятельности. Главным содержанием социальные цели организации является удовлетворение социальных потребностей работников в условиях производства, использование персонала в соответствии с целями и структурой организации и достижение рациональной степени мобильности коллектива. Социальные цели организации - это, с одной стороны, цели персонала организации, а с другой стороны, цели администрации. Цели персонала организации можно разделить на две группы: обеспечение нормальными условиями труда и мотивация поведения в процессе труда. Цели администрации с социальной позиций представляют собой рациональное использование персонала (через его отбор, расстановку, развитие, воздействие на условия труда и мотивацию), реализацию социальной ответственности организации перед персоналом.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на краткосрочные (достигаются в течение 1-2 лет), среднесрочные (срок достижения от 2-5 лет), долгосрочные (разрабатываются на период более 5 лет).

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по подбору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, желательное состояние которых наступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1. Доходы организации;

2. Работа с клиентами;

3. Потребности и благосостояние сотрудников;

4. Социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

1. В сфере доходов:

Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, дохода на акцию и т.д.;

Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов и т.д.;

Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоёмкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объёме производимой продукции в единицу времени и т.п.;

Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величиной оборотного капитала и т.п.;

Мощности организации, выражаемые в целевых показателях касающихся размеров используемых мощностей, количества единиц техники и т.д.;

Разработка, производство продукта и обновление технологии.

2. В сфере работы с клиентами:

Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

Оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объём благотворительности, сроки проведения благотворительных акции и т.п.

Важность и необходимость формирования целей обусловлена тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям [1, с.102].

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они “подчинены” им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно эти темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организация, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одну другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой [7, с.24].

Понятие "задача" отличается от понятия "цель" следующим образом: задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

Задачу часто определяют как предписанную серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, рассматриваемых как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами и информацией.

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей.

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала.

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система. Рассмотрим все составляющие более подробно [4, с.99].

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей

Первый этап является основой для всех других и на него действительно падает самая большая нагрузка:

разработка дерева целей - "матрешек" на всех уровнях и направлениях (стратегических и оперативных);

формулирование целей, удовлетворяющее требованиям к постановке целей;

грамотная расстановка приоритетов (на всех направлениях и уровнях);

координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях;

согласованность и сбалансированность личных и корпоративных целей.

От качества его проработки зависит прохождение всех остальных этапов и в результате достижение поставленных целей. Кратко рассмотрим эти составляющие.

Дерево целей

В приведенном ниже примере (таблица 1.1) хорошо видна матрешка по временной составляющей целей.

Таблица 1.1 - Матрица разработки и формулирования целей компании

Требования к формулированию целей

Самая трудная часть этого процесса - нахождение хорошего критерия измеримости. Действительно, как и в каких единицах измерить успех? Как это сделать?

1) Цель должна соответствовать главной идее.

2) Цель должна удовлетворять совокупности критериев. Цели должны быть:

Сформулированы четко и ясно (однозначно восприниматься всеми участниками процесса планирования);

Конкретными и измеримыми (по возможности количественно или на качественном уровне);

Ограничены тем, что вы сможете проконтролировать;

Достижимы, но не слишком легко; их достижение должно требовать усилий;

Связаны с насущными задачами и проблемами организации, а не только с личными интересами и предпочтениями собственников, сотрудников или менеджмента;

Четко отражать порядок приоритетов;

Рассчитаны на определенный период времени, в конце которого их необходимо пересмотреть и скорректировать;

Сформулирована с использованием активных глагольных форм (только не в повелительном наклонении), то есть обозначать действие;

Позитивными и мотивирующими;

Цели должны быть согласованы.

управление цель матрица

Менеджерам привычнее воспринимать критерии с помощью S. M. А. R. T. Расшифровываем аббревиатуру - грамотно поставленная цель должна быть: Sресifiс - конкретной; Mеаsurаblе - измеримой; Асhiеvаblе - достижимой; Rеsоurсе-рrоvidеd - обеспеченной ресурсами; Timеd - с определенными сроками. (Справедливости ради отметим, что А иногда трактуется, как Аggrеssivе - активный, энергичный, либо Аgrееd - согласованный, а R - как Rеаlistiс - реалистичный). По сравнению с приведенным выше списком, здесь добавляется очень важный критерий - обеспеченность ресурсами.

Цель - это ожидаемый результат деятельности. Самое простое средство проверить результат - задать вопрос: "Что мы примем за доказательство своего успеха"? Ответ на этот вопрос и будет грамотно сформулированной целью, включающей и измеримость качества, и сроки, и условия.

Хорошо, если цели определяются количественными характеристиками, например увеличением оборотного капитала в 2 раза. Что может служить критериями успеха для секретаря? Соблюдение деловых ритуалов, этика телефонных разговоров, отсутствие жалоб. А как быть с РR-деятельностью? С обучением? Главный вопрос - что мы хотим получить от (соответствующей деятельности) в качестве результата. Ответы на эти вопросы, выраженные в цифрах, могут служить примером верно поставленных целей. Критерий Mеаsurаblе часто определяется как диапазон значений или вообще характеризуется только качественными показателями. Поэтому их нужно определять с особой тщательностью, чтобы понятие "максимально эффективно задействовать" имело конкретное наполнение.

Отдельное внимание хотелось бы уделить содержательной части формулирования цели. Это так же может стать узким местом. Для наглядности приведем пример: Вертикально-интегрированный холдинг, направленность деятельности - сельское хозяйство. Одна из стратегических целей компании - "Сокращение издержек", транслируется всем "дочкам" и активно поощряется "мамой". "Дочки рады стараться", но каждая в своем направлении, не учитывая интересы материнской компании и других "сестер". "Дочка", выращивающая свиней по специальной технологии продает свою продукцию всем по коммерческой цене, для другой "Дочки" - колбасного завода - условия те же, что само собой не выгодно. Второй "дочке" приходиться покупать сырье на стороне, такое чтобы удержать соответствующий уровень цен на выходе, в результате страдает качество - нестабильность и идет прямая потеря клиентов. В итоге, несмотря на успехи одной из дочек, которые естественно вознаграждались (% от прибыли директору, премиями сотрудникам, ресурсами для "дочки" в целом), к концу года сложилась отчетливая картина, что холдинг в целом только теряет.

Грамотная расстановка приоритетов

Наиболее наглядный, действенный и легкий метод - это Окно Эйзенхауэра

Окно Эйзенхауэра имеет два измерения - важность и срочность. Эта простая матрица позволяет систематизировать задачи, определить, что нужно сделать в первую очередь, а что запланировать, что можно делегировать, а от чего следует отказаться. Проблема управляющего состоит в том, чтобы честно эту матрицу заполнить. Обычно у менеджера создается ощущение, что все, чем он занимается, и важно, и срочно. Поставить фильтр для каких-то дел, перераспределить их очень непросто. Навыки расстановки истинных приоритетов, своего рода мастерство, которым следует овладеть. Основной секрет состоит в том, чтобы признаться себе: чаще всего мы делаем вовсе не то, что надо. Причем формулируем это незаметно для самих себя, подсознательно. Планирование с помощью окна Эйзенхауэра помогает определить, чем, собственно, следует заниматься (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Планирование с помощью окна Эйзенхауэра

Координация, увязывание целей подразделений на одном уровне и на разных уровнях

Здесь особенно сильно помогает вовлечение персонала в управление компанией, только сделать это надо было еще на первом этапе - выработке стратегии компании. Тогда они считают ее своей, лучше понимают, что результат зависит от командной работы всех подразделений, свою роль и ответственность в достижении общего результата. Объединяющая основа заложена, дальнейшее увязывание происходит на совещаниях, рабочих группах и т.д. Согласование целей по горизонтали происходит на этапе постановки, когда руководитель обсуждает и анализирует с подчиненными, каким образом цели, стоящие перед компанией (подразделением, отделом, рабочей группой) могут быть достигнуты. При этом менеджер более высокого уровня использует свое знание и понимание стратегических приоритетов компании, а подчиненный - знание специфики деятельности на своем участке. Одновременно определяют и согласовывают четкие и измеримые критерии выполнения поставленных целей.

Согласованные и сбалансированные личные и корпоративные цели

Включение каждого сотрудника в процесс планирования своей деятельности не только прививает соответствующий навыки, запускает процесс осознания, но самостоятельное планирование (пусть по началу даже корявое) увеличивает мотивацию сотрудника и способность удовлетворять, как собственные, так и чужие желания. Кроме того, самостоятельно написанные планы являются хорошей обратной связью для руководителя, насколько человек готов брать на себя ответственность, насколько он учитывает в своих планах стратегическую линию компании и насколько его действия "работают" на компанию.

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией, обратная связь

Важной отличительной особенностью контроля в MBО является объективность критериев оценки и гораздо более высокий уровень самоконтроля сотрудников. Работник знает, по каким критериям будет оценена его работа. Более того, он непосредственно участвует в их разработке, а значит, воспринимает критерии оценки как свои собственные, а не навязанные извне. Регулярное общение начальника и подчиненного в рамках обратной связи, являющейся неотъемлемым атрибутом MBО, позволяет руководителю управлять более тонко и оперативно.

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала

Если первый этап по постановке пройден качественно и система мотивации согласована с MBО, то на этом этапе все происходит само собой, точно, четко, наглядно. Основное внимание на этом этапе необходимо уделить собственно оценке и анализу полученных результатов: чего достигли, что получилось (за счет чего), что не получилось (почему), что можно сделать лучше и т.д. Здесь в силу вступают принцип регулярности и постоянства и принцип обратно связи. Руководителю необходимо находить время для обратной связи, чтобы направлять сотрудников, корректировать их деятельность и мотивировать на достижение поставленных результатов.

Система мотивации, построенная в рамках MBО, предлагает руководителю все, что необходимо для успешного мотивирования и стимулирования: четкие и измеримые цели, сроки и критерии оценки работы, в объективности которых сотрудник уверен, знание пропорции результат-вознаграждение до начала работы, чувство сопричастности и понимание стратегии компании, возникающее у сотрудников в момент постановки целей и обсуждения критериев и поддерживающееся за счет регулярной обратной связи.

Информационная система, как и система мотивации, выполняет поддерживающую и обеспечивающую функции по отношению к MBО. Ее задача сбор, обработка и первичный анализ информации необходимой для принятия решений.

Внедрение системы "Управление по целям"

"Управление по целям" - комплексная система, включающая в себя все функции и механизмы управления и работающая на них, "система систем". Поэтому ее необходимо использовать полностью, частичное ее использование отражается на уровень и качество всех включенных частей. Наиболее часто узкими местами бывают обратная связь и система мотивации, их или нет вообще, или они не увязаны с системой MBО, и живут сами по себе. Вовлечение персонала в разработку данной системы уже можно считать началом внедрения, обеспечивающим его успех на 30%.

Таким образом, система управления по целям представляет собой инструмент управления "второго порядка". И, соответственно, наибольший эффект этот инструмент дает при внедрении в организациях, успешно решивших все типичные проблемы роста, о которых упоминалось выше. Если же в организации не проводилось пока целенаправленной работы по анализу собственного состояния, не велась работа по выявлению и задействованию резервов, то ставить задачу перехода на систему управления по целям явно преждевременно. Внедрению системы управления по целям должна предшествовать серьезная ревизия управления и внедрение таких базовых инструментов управления как система планирования, система информирования, система принятия решений, система контроля и т.д.

2. Анализ системы управления по целям на конкретном предприятии

Таблица 2.1 - Объем выпуска и реализации в натуральном и стоимостном выражении в сопоставимых ценах на ООО "ЕвроСтройПрофиль"

Большинство целей, которые перед собой ставит предприятие, можно без преувеличения назвать неординарными. На протяжении всей своей деятельности ООО "ЕвроСтройПрофиль" сохраняет очень важные качества - высокую профессиональную культуру, умение работать красиво и творчески. Изучение опыта работы ведущих машиностроительных предприятий, внедрение современных материалов, совершенствование технологии производства, разработка и внедрение специальной оснастки, приспособлений, а также система контроля на всех этапах производства обеспечивают высокий уровень и качество выполняемых работ.

Анализируя деятельность предприятия ООО "ЕвроСтройПрофиль" можно констатировать тот факт, что предприятие придерживается двух видов стратегии: производственная и маркетинговая.

Производственная стратегия - существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии [3,с.65].

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным "портфелем"; и т.д.

Выбрав производственную стратегию, компания ООО"ЕвроСтройПрофиль" преследовало следующие цели:

1. Расширение производства.

2. Захват новых рынков сбыта.

3. Создание конкурентного преимущества продукции.

Методы достижения поставленных целей компания "Металл Профиль" выбрала следующие:

1. Снижение издержек производства за счёт увеличения объёмов производства.

2. Расширение ассортимента.

3. Осуществление контроля за издержками на каждой стадии производства.

4. Увеличение объёмов производства продукции, пользующейся спросом на рынке и сокращения объёмов производства продукции невостребованной на рынке.

Для реализации производственной стратегии, безусловно, необходима хорошо отлаженная маркетинговая стратегия.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Маркетинговая стратегия определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга.

При маркетинговой стратегии предприятие ООО "ЕвроСтройПрофиль" ставит те же цели, что и при производственной стратегии, но методы решения иные.

Методы достижения поставленных целей компания "Металл Профиль" выбрала следующие:

1. Исследование рынка,

2. Исследование товарной и ценовой политики,

3. Изучение каналов распределения,

4. Стимулирование сбыта.

ООО "ЕвроСтройПрофиль" придерживается стратегии ценообразования, основанной на сбыте своей продукции. Предприятие ориентируется на высокий объем реализации и увеличение своей доли продаж по сравнению с конкурентами.

Выбор этой стратегии в соответствии с поставленными целями объясняется:

- заинтересованностью в насыщении рынка и росте сбыта, как важном шаге на пути к контролю над рынками и стабильными доходами;

- стремлением максимизировать объем сбыта и готовностью пойти на снижение дохода с единицы изделия для получения большей совокупной прибыли;

- расчетом на то, что больший объем реализации позволит снизить размер условно-постоянных издержек.

Стратегия ценообразования предприятия направлена на стабильность и сохранение благоприятного климата своей деятельности, а также избежание спада в производстве и сбыте, минимизацию воздействия конкурентов и экономических условий потребителей продукции.

Формирование ценовой политики на рынках машиностроительной отрасли происходит под влиянием целого ряда факторов. Определяющими из них являются:

- условия оплаты

- объем закупок

- цены конкурентного предложения

Предприятия постоянно стремятся совершенствовать политику ценообразования и применения цен.

Цены и ценовая политика выступают одной из главных составляющих маркетинга предприятия, т.к. от уровня цен во многом зависят коммерческие результаты его деятельности.

Процедура формирования цены на ООО "ЕвроСтройПрофиль" представляет собой достаточно сложный процесс и состоит из ряда самостоятельных этапов работы (см. рисунок 2.1).

В сложившейся ситуации, когда на рынке присутствует значительное количество фирм, выпускающих практически аналогичную продукцию, ООО "ЕвроСтройПрофиль" для удержания своих позиций на рынке и завоевания новых необходимо постоянно анализировать результаты своей деятельности, выявлять негативные и своевременно улучшать производственные показатели, которые оказывают прямое влияние на позицию предприятия на рынке.

На основе анализа деятельности ООО "ЕвроСтройПрофиль" можно сделать вывод, что достижение целей фирмы зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Довольно часто руководители высшего звена, осуществляя формирование стратегий, недооценивают важность соответствия организационной структуры выбранной стратегии. И даже соответствующая структура должна функционировать должным образом. Существующая структура управления, в которой Управление маркетингом и Управление сбытом выступают самостоятельными подразделениями и не имеют непосредственной связи между собой, не совсем соответствует поставленным задачам, целям и стратегиям предприятия.

Предприятию необходимо раз в год приглашать независимых экспертов для финансовой проверки, это поможет руководству быть все время в курсе происходящего, контролировать и вовремя корректировать планы и политику фирмы. К сожалению, приходится констатировать, что психологическая готовность воспринимать советы "со стороны" на ООО "ЕвроСтройПрофиль", как и на большинстве белорусских предприятий, еще только формируется. К услугам независимых консультантов они обращаются, как правило, в критических ситуациях, либо когда это предписано законодательством (аудиторские проверки).

Машиностроение - растущая отрасль. Успех в таких отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам), наступательной стратегии и быстрому реагированию на сложившуюся ситуацию. Стратегия и поведение предприятия должны постоянно меняться вслед за изменениями в окружающей среде. Нужно учитывать, что изменения на предприятии обязательно повлекут за собой сопротивление со стороны персонала, так как сотрудники среднего и особенно старшего возраста консервативны и стараются сохранить существующее положение вещей, пытаясь доказать, что изменения только ухудшают положение предприятия.

Необходимо провести работу с управляющим персоналом для того, чтобы максимально снизить сопротивляемость сотрудников изменениям в управлении предприятием. В этом случае важно воспитание корпоративного духа (преданность) работников. Здесь важно выбрать такую систему оплаты труда и поощрений, которая в определенной ситуации поможет добиться намеченной цели. Следует ввести альтернативные формы внешнего вознаграждения, применяемые наряду с окладами и премиями: 1 неделя дополнительного оплаченного отпуска, денежная премия. Важно также моральное поощрение - похвал никогда не бывает много при условии, что они действительно обоснованы.

Косность и традиционность мышления сотрудников можно преодолеть, приглашая на работу молодых специалистов. Такие специалисты, во-первых, еще недавно получили образование, имеющее определенную рыночную направленность, а, во-вторых, еще полны энтузиазма предложить, полученные теоретические знания на практике.

Необходимо разработать инструменты управления сопротивлением инновациям. Такими инструментами являются:

1) тщательная подготовка перемен:

определение цели перемен

сбор и анализ всей доступной информации о планируемых переменах

оценку доступности обучения

создание условий для одобрения перемен

идентифицирование трудностей

оценку времени реакции при необходимости вмешательства

прогнозирование успеха;

2) привлечение к переменам работников, то есть стимулирование их активности, которое подразумевает формирование у персонала следующих качеств:

чувство ответственности за то, что он делает. Для этого необходимо предоставить работникам ООО "ЕвроСтройПрофиль" свободу выполнять задания самостоятельно, чтобы данный работник почувствовал себя ответственным за ту часть работы, которую он выполняет.

поведение, ориентированное на изменения;

способности к обучению и развитию;