Разработка антикризисных предложений для ОАО "Электро-Стандарт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Реформирование экономической жизни нашей страны сделало актуальной проблему управления в условиях кризисной ситуации. Рыночная форма хозяйствования сопровождается разными формами нестабильности, которые изменяются под воздействием внешних факторов (например, изменение рыночной конъюнктуры, изменение курса национальной валюты и т.п.), и влечет за собой внутриорганизационные изменения (неплатежеспособность, сокращение объемов производства, сокращение персонала и т.д.). В тех случаях, когда предприятие неспособно осуществить финансовое обеспечение своей деятельности и расплатиться по своим обязательствам, состояние его может расцениваться как кризисное, при котором наступление банкротства представляется весьма вероятным. Выход из такого состояния требует разработки и осуществления системы антикризисных мер управления.

Поэтому, цель курсовой работы состоит в разработке антикризисных предложений для ОАО «Электро-Стандарт» на основе изучения теоретических основ антикризисного управления предприятием и исследований финансового состояния предприятия.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- изучение причин возникновения кризисных ситуаций на предприятии;

- изучение основ антикризисного управления на предприятии;

- рассмотрение последствий кризиса для предприятия;

- проведение анализа платежеспособности на основе показателей ликвидности;

- проведение анализа финансовой устойчивости предприятия;

- проведение анализа деловой активности предприятия;

- составление антикризисных предложений для улучшения финансового состояния предприятия.

Объектом исследования является бухгалтерский баланс предприятия.

В качестве теоретической и методологической базы была использована учебная и учебно-методическая литература, научно-публицистические издания.



1 Теоретические основы антикризисного управления на предприятии

1.1 Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии

В различных источниках можно встретить разное объяснение понятия «предприятие», но в принципе все они имеют схожие моменты. Предприятие - это обособленное учреждение, которое выполняет одну или несколько различных функций по реализации товаров и услуг.

Так существует ли реальная угроза существованию предприятия в виде кризиса? К сожалению, такая угроза существует всегда.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее существованию. Кризисы являются показателем развития отдельного предприятия, которое может не соответствовать развитию других предприятий или отрасли в целом. Это обусловлено тем, что каждое предприятие имеет сугубо индивидуальное развитие, возможности и средства и подчиняется законам и принципам циклического развития всей социально-экономической системы. Оно имеет собственные циклы и кризисные ситуации. На это влияют различные факторы: внешние и внутренние.

Предприятие зависит от внешних факторов, характеризующих состояние экономики, в которой осуществляет свою деятельность предприятие. Изменения в экономике приводят к изменениям и на предприятии. Если экономика находится в состоянии кризиса, то это находит отражение и на предприятии. Однако здесь немаловажную роль играют характер деятельности, масштабы, потенциал предприятия. Оно может вполне успешно противостоять внешним кризисным ситуациям или, в противоположном случае, чутко реагировать на них.

Для каждого отдельного предприятия существует свое соотношение внутренних и внешних факторов кризиса. Похожие по структуре и организации предприятия в кризисной ситуации могут повести себя совершенно по-разному. Одни будут продолжительное время сопротивляться, другие - находиться на грани банкротства, а третьи - извлекать выгоду. В чем причина? Их может быть много. Среди них и возможный потенциал, стратегия, высокий уровень управления, даже простое стечение обстоятельств. Все это отражает внутренние факторы, которые являются основным оружием в борьбе с внешними.

Но может быть и другая ситуация, когда предприятие входит в кризис при вполне благоприятных внешних факторах. Здесь причинами являются уже внутренние затруднения, такие как деловые конфликты, организационные проблемы, низкий профессиональный уровень сотрудников, ошибки в принятий решений, некачественный маркетингу многие другие.

Опасность возникновения кризиса в организации существует всегда, поэтому необходимо осуществлять анализ и на его основе постоянный контроль с целью распознавания, прогнозирования и предупреждения кризисных ситуаций.

Формально возможность экономических кризисов возникла с переходом от непосредственного обмена продуктов к товарному обращению посредством денег. Две формальные возможности кризисов заложены в противоречиях между товаром и деньгами.

Первая возможность кризисов связана с функцией денег как средством обращения. Простое товарное обращение выражается формулой: товар - деньги - товар. В нем процесс обмена разделен на два противоположных и различных по времени акта:

- продажа: товар - деньги;

- покупка: деньги - товар.

Продажа одного товара не означает одновременной покупки другого, как это было при непосредственном обмене товара на товар (схема: товар - товар). Покупка другого товара может произойти значительно позже и в другом месте. Разрыв во времени и пространстве акта купли и акта продажи содержит первую возможность задержки процесса реализации и возникновения кризиса перепроизводства.

В качестве продавцов и покупателей выступают разные субъекты. Возможна ситуация, когда один субъект, продавая свои товары, не захочет вкладывать полученные деньги в производство или покупать другие товары (сырье, материалы). Это отрицательно скажется на тех субъектах, у кого он раньше покупал товар. Возникнут затоваривание, недостаток свободных денежных средств и другие проблемы, что и вызывает кризис.

Вторая возможность кризисов связана с функцией денег как средства платежа. В этом случае также происходит разрыв во времени между актом купли товара в кредит и актом платежа за него. Покупатель к моменту истечения срока его долгового обязательства может оказаться неплатежеспособным.

Н.Н Кожевникова - профессор экономических наук, в книге «Основы антикризисного управления предприятиями» выделяет следующие факторы влияющие на платежеспособность предприятия: внешние и внутренние.

Внешние факторы платежеспособности. Внешние факторы могут быть международными, национальными и рыночными.

1. Международные факторы складываются под влиянием:

а) общеэкономических факторов - экономическая цикличность развития ведущих стран; состояние мировой финансовой системы, характеризующееся политикой международных банков;

б) стабильности международной торговли - зависит от заключенных межправительственных договоров и соглашений (о создании зон свободного предпринимательства, приграничной торговли, таможенных тарифах и пошлинах);

в) международной конкуренции (увеличения доли рынка фирм-конкурентов из-за более высоких технологий или более дешевого труда) - организация совместных предприятий, лицензионная торговля, финансовая состоятельность зарубежных партнеров, стратегические формы хозяйствования.

2. Национальные факторы оказывают достаточно ощутимое влияние на финансовую состоятельность каждого хозяйствующего субъекта и складываются под влиянием:

а) политических факторов - политическая стабильность и направленность внутренней политики государства, реализуемые через право и включающие в себя:

- состояние финансовой системы;

- отношение к собственности (ее приватизация или национализация);

- принципы земельной политики государства;

- отношение государства к предпринимательству (запретительный или стимулирующий характер);

- налоговую политику;

- меры по защите прав потребителей и предпринимателей (ограничение монополизма, защита конкуренции и т.д.);

б) экономико-демографических факторов, которые характеризуются:

- цикличностью экономического развития;

- уровнем доходов, накоплений населения, т.е. покупательной способностью (уровень цен, возможность получения кредита);

- предпринимательской активностью.

3. Рыночные факторы складываются под влиянием:

а) психографических факторов, проявляющихся в привычках, традициях и нормах потребления, предпочтении к одним товарам и отрицательном отношении к другим (потребительский выбор);

б) научно-технических факторов, определяющих все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, производимые предприятием для обеспечения конкурентных преимуществ, требуют, как правило, значительных капитальных вложений и могут в течение какого-то достаточно продолжительного периода отрицательно отражаться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам товаров других фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, обеспечивающая меньшие производственные затраты;

в) форм конкуренции, на которые влияют: уровень издержек производства, уровень технологий, качество продукции и уровень маркетинга.

Однако наиболее сильным внешним фактором банкротства является так называемый технологический разрыв - крупный научно-технический сдвиг (эволюция), при котором, по оценкам специалистов, в семи случаях из десяти предприятия, бывшие лидерами в своей области на определенном рынке, становятся отстающими.

Внутренние факторы платежеспособности. Не менее многочисленны и внутренние (эндогенные) факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам:

- конкурентная позиция фирмы - цель, отрасль деятельности, традиции, репутация и имидж, квалификационный состав руководства и персонала, доля рынка и стадия жизненного цикла;

- принципы деятельности - форма собственности, организационная структура управления, организация системы управления, инновационная деятельность, организация производства, адаптивность фирмы, форма специализации, концентрация производства, диверсификация производства;

- ресурсы и их использование - прогрессивность средств и методов производства, длительность производственного цикла, уровень производственных запасов, диверсификация производства;

- маркетинговые стратегии и политика - прогрессивность средств и методов производства, длительность производственного цикла, уровень производственных запасов, оборачиваемость средств;

- финансовый менеджмент - структура баланса, платежеспособность, ликвидность, соотношение собственных и заемных средств, стоимость капитала, структура имущества, инвестиционная привлекательность, доход на акцию, уровень прибыли и рентабельность.

Причины кризиса зависят от его факторов, поэтому они подразделяются на внешние и внутренние.

Внешние причины - это угроза извне, а так как социально-экономическая система находится во взаимодействии с множеством различных субъектов, то и структура внешних причин также имеет довольно усложненный вид.

1. Социально-экономические факторы общего развития страны:

а) рост инфляции; нестабильность налоговой системы - изменение налоговой ставки или принятие новых налогов особенно сильно сказывается на предприятиях в начальный период своего развития;

б) нестабильность правительственной системы - глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего все другие трудности остаются в тени;

в) разделение властей на оппозиции, что влечет за собой беспорядочное принятие решений;

г) снижение уровня доходов населения - это является основанием для роста социальной напряженности и, как следствие, появления социального кризиса. Как правило, правительство вынуждено идти на такие меры из-за экономических и финансовых кризисов в стране и важнейших отраслях, поскольку требуются большие средства для преодоления кризисных ситуаций;

д) рост безработицы - результат экономических и промышленных кризисов и причина социальных кризисов.

2. Рыночные факторы:

а) нестабильность валютного рынка;

б) усиление монополизма;

в) сокращение сферы рынка.

3. Прочие внешние факторы:

а) политическая нестабильность;

б) рост криминальных структур - эта проблема остается актуальной на протяжении уже долго времени, несмотря на многочисленные меры правительства. От криминальных действий страдают как малые и крупные предприятия, так и отрасли в целом. Наибольшая опасность кроется в возглавлении крупных отраслей и предприятий людьми с низкими профессиональными навыками и отсутствием опыта, что обычно приводит к кризисной ситуации, причем довольно тяжелой;

в) природно-климатические причины - кроются в стихийных бедствиях, наносящих большой урон всему сектору деятельности и государству в целом;

г) стихийные бедствия опасны тем, что могут вызвать сразу несколько кризисов - экономический, социальный, экологический. В такой ситуации очень трудно сориентироваться и определить первоочередность задач. Как правило, ощущается нехватка средств, для чего приходится использовать резервные фонды.

Внутренние причины возникновения кризиса:

1. Управленческие причины:

а) разногласия между участниками управленческой структуры - если это легкие разногласия, то обычно все решается путем переговоров. Но бывают сложные ситуации, сочетающие в себе психологические факторы, личные интересы участников, несогласованность действий - это может привести к серьезным последствиям, таким как кризис;

б) отсутствие динамики в управлении- с течением времени предприятие или отрасль развиваются и приобретают все большие масштабы и формы, для чего требуется более разветвленная и дифференцированная сеть управления. Отсутствие гибкости приводит к «неуспеваемости» хода управления за развитием;

в) высокий уровень коммерческого риска - если предприятие или бизнес создавались в рискованных условиях, то управление может некоторое время сдерживать темпы развития, боясь потерь. Это может привести к потере шанса занять место на рынке или постепенному «затуханию» дела;

г) недостаточное знание конъюнктуры рынка - при образовании предприятия следует провести внимательный анализ ситуации на рынке, исследование тенденций спроса и предложения и реальное оценивание своих возможностей в связи с этим. В процессе деятельности нужно также постоянно следить за этими процессами для внесения изменений в организационную и производственную структуры для сохранения конкурентоспособности на рынке;

д) сложности с учетными системами для своевременного обнаружения кризиса необходимо проводить анализ деятельности. Во многом это осуществляется через различные отчетные документы, отражающие прибыль, расходы, издержки, баланс и т. д. Предоставление этих документов должно проходить в точно установленные сроки, в противном случае можно пропустить первые признаки наступления кризиса;

е) затруднения маркетинговых служб. Хорошо организованный маркетинг - половина успеха, так считают большинство специалистов. Он помогает в повышении конкурентоспособности и раскрутке. Однако при недостаточной организации он может иметь противоположный эффект.

2. Производственные причины:

а) устаревшая техническая база - приводит к снижению производительности и качества выпускаемой продукции, а значит, и спроса на нее;

б) низкая производительность труда - связана с отсутствием стимулов упорной и эффективной работы: подходящих условий труда и оплаты труда, социальных гарантий, карьерного роста, дополнительных преимуществ;

в) высокие энергозатраты - это связано, как правило, с изнашиванием технической базы, где старое оборудование просто еще не было доведено до уровня экономии энергии.

3. Рыночные причины:

а) низкая конкурентоспособность товара - связано с недостаточным уровнем качества или плохо проведенной маркетинговой кампанией;

б) зависимость от постоянного ограниченного количества поставщиков и клиентов.

Если обобщить все факторы, то в большинстве случаев ухудшение финансового положения организаций и их последующее банкротство связано:

- неэффективной системой управления и некомпетентностью высшего руководства;

- слабым учетом изменений состояния рынка (спроса, конкурентов, ценовой политики и др.), производственного и финансового потенциала организации;

- хищениями на высшем уровне управления;

- неэкономичным и нетехнологичным производством продукции.

Наличие хотя бы одного фактора уже является предкризисным состоянием, но наибольшее влияние на общее состояние предприятия или отрасли оказывают сложности в управленческих структурах. Именно эти трудности являются наиболее характерными для современного бизнеса, препятствующими нормальному (и эффективному) функционированию систем вследствие возникновения кризисов.

Для выживания в условиях кризисных ситуаций требуется сплоченность всех структур - экономических, финансовых, управленческих.

В настоящее время разработано множество программ по диагностированию и мониторингу кризисных ситуаций.

Но прежде чем приступать к их использованию, нужно внимательно проанализировать структуру социально-экономической системы и выбрать подходящую. Предпочтительнее все-таки будет разработка собственного комплекса мер по прогнозированию и обнаружению кризисов, поскольку, несмотря на общие положения, среда каждой системы сугубо индивидуальна.

Вообще, во время всего периода существования социально-экономической системы необходимо наблюдать за внешними и внутренними факторами, потому, что все процессы находятся в условии динамического развития.

Таким образом, на предприятие влияют внешние факторы (на которые предприятие не в силах повлиять) и внутренние факторы, которые фирма в силах устранять, и регулировать.

1.2 Сущность антикризисного управления на предприятии

Антикризисное управление - это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.

Принимая во внимание определение, данное выше, зададимся вопросом: всякое ли активное воздействие на экономику с целью обеспечения ее эффективного функционирования относится к антикризисному управлению? В принципе, ответ можно дать утвердительный.

Но следует иметь в виду, что антикризисное управление включает в себя использование важнейших экономических дисциплин (финансовый анализ, стратегическое и тактическое планирование, инвестирование, менеджмент и др.), объединяя их при этом в единую систему на основе одного критерия: возможности использования диагностики, предупреждения, нейтрализации и преодоления кризиса.

Антикризисное управление в качестве понятия может применяться в двух значениях: в широком и узком смысле.

В широком смысле антикризисное управление - это системное управление объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису.

В узком смысле антикризисное управление - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае ее затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства. Для антикризисного управления в узком смысле большое значение имеет установление факта финансовой несостоятельности предприятия. Официальное установление такого факта регулируется законодательно. Вопрос о финансовой несостоятельности рассматривается при активном участии Федерального управления по делам о несостоятельности при Госкомимуществе, причем, обычно в судебном порядке.

Зуб, А.Т - доктор экономических наук в книге «Антикризисное управление» дает следующее определение, антикризисное управление - это функция, обеспечивающая минимизацию потенциального ущерба от кризиса и помогающая установить контроль над ситуацией.

Подобное определение дал Самородский, В. А. - профессор экономических наук книге «Антикризисное управление» - Антикризисное управление - это профилактика банкротства либо, если предприятие уже в кризисном состоянии, своевременное его «лечение», грамотный и по возможности быстрый вывод из кризиса.

Наиболее точное определение антикризисного управления есть у Короткова, Э. М. - профессора экономических наук, в книге «Антикризисное управление». Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика - это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении - необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

В экономическом антикризисном управлении тоже возникает необходимость поиска - типов диверсификации производства, конверсии.

Основные характеристики антикризисного управления

1. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, отражающие предмет управления и определяющие его результат. Их формулируют, отвечая на вопрос: что надо делать, чтобы успешно управлять в преддверии, в процессе и после завершения кризиса. Можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

Вне зависимости от наличия или отсутствия официального статуса в организации менеджер по антикризисному управлению будет выполнять функции, в определенной степени общие для разных организаций. В частности, кризисный управляющий должен:

- обладать всей необходимой информацией относительно стратегических планов развития организации (лучше всего, если он будет непосредственно участвовать в совещаниях руководства и в рабочих группах по выработке стратегии, знать оценки текущего положения организации в отрасли, иметь представления о тенденциях развития параметров среды, угрозах и благоприятных возможностях, проистекающих из такого развития; его участие в принятии стратегических решений будет способствовать формированию в среде высшего уровня управления организации философии кризиса, кризисного стратегического мышления);

- определять цели антикризисного управления, оценивать уязвимость организации перед кризисом (работа антикризисного менеджера позволяет руководству по-новому взглянуть на слабые стороны организации как на потенциальный источник трудностей при преодолении возможных кризисов);

- разрабатывать сценарии и проектировать возможные способы преодоления кризиса, предлагать меры, предотвращающие превращение слабых сторон организации в потенциальный источник кризиса;

- планировать и организовывать работу специальной команды по антикризисному управлению, которая будет заниматься антикризисным планированием и обеспечит эффективное управление кризисом;

- разработать меры по информационному обеспечению антикризисного управления, заранее готовить материалы для выпусков новостей, тексты листовок и брошюр, адреса рассылки информационных бюллетеней и т.д. (хотя на момент наступления кризиса их содержание может оказаться в существенной мере устаревшим и не точным, обновление и пересмотр позволяют значительно сократить время для подготовки адекватных ситуации материалов);

- подыскивать и обучать людей, которые будут представлять организацию в СМИ перед внутренними и внешними стейкхолдерами (во время кризиса организации понадобятся люди, способные представить ситуацию в выгодном для компании свете);

- непрерывно отслеживать стратегию и тактику поведения организации в меняющихся условиях среды, следить за своевременностью мер по адаптации к изменениям, разрабатывать рекомендации для руководства организации.

2. В управлении процессы интеграции и дифференциации диалектически связаны. Усиление интеграции ведет к ослаблению дифференциации и наоборот. Эти процессы отражает логистическая кривая. Связь интеграции и дифференциации в моменты изменения кривой показывает возникновение новых организационных форм управления или организаций нового типа. В этом взаимодействии есть точки кризиса организации. Как правило, это точки, отражающие опасность ее «распада», разрушения. Выход из кризиса - изменение соотношения интеграции и дифференциации управления на новой организационной основе.

3. Нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и внешними. Те и другие находятся в определенном меняющемся соотношении. В зависимости от того, каково это соотношение, изменяется вероятность кризисных явлений.

4. Одна из важных характеристик антикризисного управления - сочетание формального и неформального начал, существование зоны рациональной организации антикризисного управления, которая может сужаться или расширяться.

5. Для антикризисного управления особое значение имеет стратегия развития.

Стратегии антикризисного управления могут быть разными. Наиболее важные стратегии:

- предупреждения кризиса, подготовки к нему;

- выжидания зрелости кризиса для успешного его преодоления;

- противодействия кризисным явлениям, замедления негативных процессов;

- стабилизации ситуации посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

- рассчитанного риска;

- последовательного вывода из кризиса;

- предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса.

Наиболее опытные менеджеры рассматривают антикризисное управление как набор принципов и определенных видов деятельности, управленческих шагов, предпринимаемых в соответствии с определенной методикой.

Методика антикризисного управления - это серия действий и управленческих шагов, направленных на предотвращение, управление и борьбу с кризисами. Охарактеризуем ее основные элементы.

Выявление и оценка уязвимых сторон организации и возможного ущерба от каждой из них. Практически каждому кризису предшествуют определенные симптомы или сигналы опасности. Успешное ведение дел в организации предполагает отслеживание таких симптомов и осуществление предупреждающих действий, что снижает вероятность перетекания кризиса в более тяжелую форму.

Снижение количества уязвимых сторон организации. Эффективный бизнес означает уверенность, что слабые стороны компании не оказывают существенного (т.е. препятствующего достижению организационных целей) негативного влияния на ее деятельность. Жесткие, трудные решения должны приниматься незамедлительно, а не откладываться «на завтра».

Разработка плана выхода из потенциального кризиса. Успешная компания всегда исходит из того, что любой бизнес неизбежно столкнется с кризисом, и рассчитывает возможный ущерб. Кризисное планирование предполагает расчет необходимых ресурсов для разработки эффективных мер по выходу из потенциального кризиса и способствует предотвращению серьезных последствий от неуправляемого кризиса. С этой целью разрабатываются различные сценарии; чем их больше, тем лучше.

Осознание факта наступления кризиса и определение конкретных мер по борьбе с ним. Организация с действующей системой антикризисного управления вовремя осознает, что кризис произошел, и намечает необходимые срочные шаги по предотвращению его негативных последствий. Проблема не может быть решена, пока она не идентифицирована как проблема. Ключ к эффективному управлению кризисом состоит в том, что необходимо предпринимать быстрые, решительные действия в целях его пресечения, пока он поддается воздействию.

Осуществление активных коммуникаций во время кризиса. Следующим шагом по предотвращению негативных последствий кризиса является определение стратегии организации в области коммуникаций с собственным персоналом, клиентами, акционерами, СМИ и т.д. Коммуникации должны носить открытый, честный, достоверный характер. Провал в организации коммуникаций, сокрытие информации часто ведут к труднопреодолимым препятствиям на пути антикризисного управления.

Отслеживание и оценка проявлений кризиса, гибкость мер по борьбе с ним. Достаточно сложно оценить правильность действий, предпринимаемых во время и после кризиса. Хорошо организованный антикризисный менеджмент предполагает налаженную систему мониторинга мнений и настроений стейкхолдеров организации. Поэтому важно отслеживать изменения таких настроений, поведения основных стейкхолдеров во время и после кризиса, постоянно внося коррективы в намеченные планы.

Изоляция подвергнувшегося кризису направления деятельности организации (бизнес-единицы) от остальных направлений, не затронутых кризисом. Успешный бизнес всегда стремится к поддержанию максимального уровня уважения, доверия и надежности со стороны собственных работников, клиентов, продавцов, политиков, государственных и муниципальных органов, СМИ и других стейкхолдеров. «Доброе имя», сформированное за долгие годы работы на рынке, позволяет компании преодолеть кризис с гораздо меньшими издержками.

Каждый шаг важен. Эффективное урегулирование кризиса - это не событие, а продолжительный, систематический и регламентированный процесс. Он направлен на определение уязвимых мест организации, предотвращение повторения подобной ситуации в будущем и предполагает проведение планирования на случай возникновения наиболее вероятных кризисных ситуаций, организацию эффективного обмена информацией до и после кризиса, проверку и оценку реального положения дел и в случае необходимости проведение инноваций.

Во многих случаях кризису предшествуют некоторые предупредительные сигналы, которые должны быть замечены. Однако это бывает не всегда, что делает предварительную подготовку к возможному кризису и планирование антикризисных мероприятий еще более необходимыми.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Объектом воздействия государства на неплатежеспособные предприятия является такой механизм управления ими, все звенья которого нацелены на преодоление кризисных явлений.

С учетом сказанного очертим основные подсистемы антикризисного управления предприятием.

1. Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия в единстве с оценкой технико-технологических параметров производства с учетом морального и физического износа. Важна диагностика кризисных явлений на самом предприятии, что позволяет быстрее и с меньшими потерями осуществить антикризисное вмешательство. Еще более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и принятие предупредительных мер.

2. Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку антикризисной маркетинговой стратегии и тактики как относительно профиля деятельности предприятия в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.

3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, нацеленная на разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.

4. Подсистема управления персоналом (предполагает обновление части кадров, повышение квалификации работников, изменение системы управления персоналом, разработку более эффективных стимулов и санкций, улучшение трудовой и особенно технологической дисциплины, создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе).

5. Подсистема производственного менеджмента, которая охватывает управление технико-технологической стороной производства.

6. Подсистема финансово-экономического менеджмента, использующаяся для управления финансовыми ресурсами и денежными потоками предприятий. Эта подсистема тесно связана с подсистемой финансовой диагностики.

7. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия, которая существует в нормальных условиях хозяйствования лишь в качестве потенциальной; однако если предприятие становится банкротом и нет возможности его оздоровить, эта подсистема превращается в реальную; правовая сторона этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия; основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления (рисунок 1.1). Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

- склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

- снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

- усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

- мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

- осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

- повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

- использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации. Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

- мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок («семь раз отмерь...»), осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

- установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

- интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

- инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы (рисунок 1.2).

Первая группа проблем включает распознавание предкризисных ситуаций, предотвращение кризиса. Однако не все кризисы можно предотвратить, бывает, что их надо пережить, преодолеть. И это возможно посредством управления. Оно решает проблемы деятельности организации в период кризиса, способствует выходу из него и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем связана с ключевыми сферами деятельности организации. Прежде всего это методологические проблемы. В процессе их решения формулируются миссия и цель, определяются пути, средства и методы управления в кризисной ситуации. В эту группу входят проблемы финансово-экономического характера. Например, при антикризисном управлении возникает необходимость определить типы диверсификации производства или конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.

Третья группа проблем касается технологии антикризисного управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характеристиками.

Эффективность антикризисного управления определяется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Ее трудно оценить, однако можно выделить основные факторы, подтверждающие эффективность процесса.

1. Профессионализм управления, соответствующая специальная подготовка.

2. Искусство управления. Во многих кризисных ситуациях искусство управления становится решающим фактором выхода из кризиса, поэтому важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать способных чутко реагировать на изменение ситуации и управлять ею в экстремальных ситуациях.

3. Умение принимать рискованные управленческие решения.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование на его основе тенденций, что позволяет держать в поле зрения все проявления приближающегося или существующего кризиса.

5. Корпоративность - понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения. Это особый вид интеграции деловых, социально-психологических и организационных отношений.

6. Лидерство руководителя - определяется не только личностью менеджера, но и стилем работы, структурой управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти.

7. Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях часто возникает потребность в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления в зависимости от складывающейся ситуации, адаптации к условиям кризиса.

8. Рациональная стратегия и высокое качество антикризисных программ. Во многих ситуациях необходимы изменение стратегии управления и разработка специальных антикризисных программ.

9. Человеческий фактор. Существует понятие антикризисной команды - это ближайшие помощники менеджера, пользующиеся его доверием и способные согласованно и целенаправленно осуществлять антикризисную программу.

10. Мониторинг кризисных ситуаций. Представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса. Необходим для его своевременного обнаружения.

Таким образом, антикризисное управление состоит не только в нейтрализации и преодолении кризисов, но и в профилактике возможности появления кризисных ситуаций.

кризисный управление менеджмент персонал

1.3 Последствия кризиса для предприятия

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и последствия. Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в целях ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может привести к полной ликвидации организации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации.

Однако следует иметь в виду, что кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям.

В таблице 1.1 классифицированы позитивные и негативные последствия, возникающие в результате наступления кризиса в организации.

Таблица 1.1 Возможные последствия наступления кризисного состояния организации.

Позитивные	Негативные
Ослабление кризиса	Усиление кризиса
Финансовое оздоровление организации (преодоление кризисного состояния)	Переход к новому кризису
Сохранение организации как юридического лица	Ликвидация организации (распродажа имущества организации)
Реструктуризация (преобразование) организации	Смена собственника

Вообще последствия кризисов теснейшим образом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

Последствия кризиса могут привести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу из него. Кризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и характером антикризисного управления, которое может или смягчать, или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности (рисунок 1.3).

Наиболее углублено рассматривает последствия кризиса Зуб, А.Т - доктор экономических наук в книге «Антикризисное управление», он выделяет не просто конечные результаты, к которым может привести кризис на предприятии (ликвидация или оздоровление, обострение или ослабление), но он показывает какие последствия (проблемы или выгоды) будет терпеть предприятие в течение всего периода преодоления и после, для тех предприятий, кто более или менее благополучно вышли из кризисных ситуаций.

Негативные последствия кризиса для организации

Эффективное антикризисное управление приводит в конечном счете к укреплению позиций организации в отрасли, повышению ее конкурентоспособности, повышению качества менеджмента. Однако это имеет место только в том случае, если кризис успешно преодолен. Преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных последствий. Типичными из них являются следующие.

Существенно подмоченная репутация. Даже если компания успешно преодолела кризис, ее репутация в глазах клиентов, поставщиков и других стейкхолдеров может пошатнуться. Обычно репутация бывает испорчена не только у компании, но и у людей, которые были ответственны за принятие важных решений во время кризиса. Последние могут быть надолго заклеймены ярлыками типа «не умеющий решать сложные проблемы» или «тот, при котором случился кризис».

Снижение уровня доверия компании, степени ее надежности в глазах клиентов. Доверие и надежность являются ключевыми элементами репутации компании. Создать, сформировать их - сложно, потерять - легко. Необходимо длительное время для того, чтобы доказать сотрудникам, клиентам, продавцам и другим стейкхолдерам, что компания надежна, что ей можно доверять, что она независима. К сожалению, если не управлять подобного рода кризисами, то имидж компании может быть разрушен в течение нескольких дней или даже часов. А на восстановление утраченного в глазах клиентов доверия понадобятся годы и годы.

Утрата лояльности сотрудников. Неуправляемый кризис опасен чаще всего угрозой быстрой потери лояльности и поддержки сотрудников. Кризис показывает персоналу уровень подготовленности руководства компании, умение (или неумение) управлять в сложных ситуациях. Во время кризиса сотрудники внимательно наблюдают за действиями своих руководителей и оценивают их.

Снижение объема продаж. Выход из полномасштабного кризиса и испорченная репутация компании всегда сопровождаются падением объема продаж. Потребителей, скорее всего, в меньшей степени будут привлекать продукты и услуги такой компании, и они с легкостью переориентируются на ее конкурентов. Даже если они сохранят предпочтение товарам или услугам компании, у них может сложиться предубеждение, что ее руководство слишком занято борьбой с кризисом и ему не до удовлетворения потребностей клиентов.

Падение прибыли. Прибыли всегда падают, когда компания сталкивается с кризисом: неизбежно снижение доходов и рост издержек, так как антикризисные меры требуют значительного привлечения дополнительных ресурсов. Если кризисную ситуацию не удастся быстро взять под контроль, падение прибыли может ее усложнить. Такая угроза часто требует предупредительных мер.

Издержки, необходимые для минимизации ущерба от кризиса. Эти издержки могут включать привлечение специалистов по антикризисному управлению или по связям с общественностью (паблик рилейшнз - пиар), организующих конференции, рассылающих письма потребителям по почте, проводящих видеоконференции, делающих обзвон по телефонам, организующих специальные встречи с потребителями, использующих различные средства связи и т.п.

Снижение уровня производительности труда персонала. Во время и после кризиса уровень производительности труда коллектива падает. Однако кризисная ситуация может использоваться и для мобилизации воли и усилий сотрудников, нацеленных на преодоление кризиса. Важным условием для этого является наличие лидерских качеств у СЕО, умение перестроить систему ожиданий и мотивации персонала, организовать противодействие слухам, обеспечить большую информированность персонала.

Сосредоточение основного внимания руководства на путях выхода из кризиса. Это необходимый элемент антикризисного управления, однако надо иметь в -виду, что неизбежно уменьшение внимания, времени и ресурсов, направляемых на другие виды деятельности, максимизирующие прибыль. Преодолеть эту трудность помогает понимание руководством того, что успешный бизнес всегда должен концентрироваться на действиях, приносящих прибыль и успех компании.

Изменения в составе менеджмента топ-уровня. В период кризиса президенты компаний часто лишаются своих должностей по решению совета директоров. Исполнительный вице-президент, вице-президент, директора, менеджеры отделов чувствуют себя достаточно уязвимыми, многие из них начинают поиск новых мест работы, складывают с себя свои обязанности. Обучение антикризисного управления уменьшает нервозность, обеспечивает более эффективную работу высшего управленческого персонала, поскольку дает понимание психологических причин чувства неуверенности и неопределенности, охватывающего значительную часть управленцев организации.

Изменения в ассортименте товаров или услуг компании. В условиях кризиса компании нередко производят незапланированные и дорогостоящие изменения в отношении продуктов и услуг, которые они предлагают на рынке. Это может быть полное изменение маркетинговой стратегии продвижения продуктов и услуг или более кардинальные изменения, такие, например, как ликвидация бренда или уход из определенного сегмента рынка.

Изменение названия компании. Такая радикальная мера применяется, если ущерб, нанесенный кризисом репутации компании, не позволяет ей в дальнейшем успешно функционировать. Она вынуждена формировать абсолютно новый имидж, новую идентичность. На это крупнейшие компании тратят миллионы рублей и процесс может занять несколько лет.

Особо следует остановиться на дополнительных издержках и затратах, неизбежных при преодолении кризиса. Обычно они включают в себя один или несколько элементов. Прежде всего, это часто неизбежные пени и штрафы, связанные с понятными в условиях кризиса срывами поставок, изменениями цен, стремлением всеми доступными силами минимизировать налоги. Штрафы могут быть наложены на компанию в случае нарушения ею действующего законодательства или несоответствия действий организации принятым стандартам и предписаниям (например, в области качества и безопасности продуктов и услуг, трудового законодательства). К штрафам и пени добавляются расходы на юристов, консультантов, лоббистов, аудиторов. Штрафы часто приходится выплачивать в результате судебных тяжб. Попытки отстоять свои интересы в ходе судебного разбирательства приводят к расходам, связанным с рассмотрением дел в суде или с досудебным решением вопроса, поэтому многие компании предпочитают прибегать к помощи адвокатов, внешних консультантов, особенно если осознают, что их бизнес имеет множество слабых мест.