Компания "Икеа"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Российский университет дружбы народов

Факультет: Экономический

Кафедра: менеджмента

Курсовая работа

на тему: «Компания IKEA»

Москва, 2011

Введение

В одном из исследований HarvardBusinessSchool утверждается, что IKEA искусно принуждает, ненавязчиво заставляет покупателя проводить в ее магазинах больше времени. Она превращает обычный шопинг в приятное времяпровождение. Детей можно оставить на игровой площадке, изящные экспозиции вдохновляют и стиму­лируют покупателя, широкие проходы исключают давку. Передохнуть и подкрепиться можно в уютных кафе.

ИКЕА нельзя оценить какой-либо факт или явление лишь как часть маркетинговой стратегии. Возникает впечатление, что все очень тесно взаимосвязано. «Соглашаясь называть вещи именами из ИКЕИ, вы становитесь проповедниками идеи. Если для примера взять технику полицейского допроса, то один из способов добиться подчинения - заставить подозреваемого говорить на вашем языке. Как только вы пришли и заказали яйцо «Мак-маффин», «Скинни гранде-латте» или стеллаж «Билли», вы попали им в руки». А теперь, ну-ка признайтесь - самим себе, в первую очередь, - у кого из вас дома нет пушистой шкурки Лудде, которую вы так и называете?«SkolansHistoriebok» ФолькеДальквиста, «OlofMohlin» Тиденстанга, «BilderavBildt» Ларса Лундберга… Это тоже часть стратегии. ИКЕА не подстраивается под потребительские и культурные привычки разных стран, а упрямо стоит на продвижении собственной субкультуры и формировании привычек у покупателей. «За ярко-синим фасадом ИКЕА скрывается замкнутая частная организация. Поход по магазину ИКЕА - как проход за кулисы: у вас создается ощущение, что вы видите внутренности этой компании, хотя это вовсе не так. ИКЕА не позволяет заглянуть за свой занавес. Это просто дым и зеркала, как у фокусника… Иногда создается иллюзия полного погружения - шведская еда, шведские названия товаров, даже шведские книги в демонстрационных комнатах, вне зависимости от того, в какой стране вы находитесь… Порой кажется, что в магазине ИКЕА тебя насильно вовлекают в путешествие. Это поход, от которого невозможно отказаться. В итоге ты ходишь по стрелкам словно во сне. Базары Марокко и Сирии, верблюжьи рынки Египта и рядом не стояли с магазином ИКЕА». Как только не называли магазины ИКЕА! Новая церковь, музей современного мира, антисервисный розничный торговец… Но самый главный принцип, которого придерживаются в магазинах - «покупатели должны быть активными, а не пассивными потребителями товаров». Оказывается, что в самой компании «существует теория, согласно которой ИКЕА благотворно влияет на отношения полов, потому что помогает мужчинам удовлетворить свои инстинкты охотников и собирателей в современном мире равных возможностей». И женщины готовы раз за разом следовать за мужчинами в ИКЕА, и тащить их туда, чтобы удовлетвориться инстинктами своего мужчины… Основы бренда ИКЕА лежат намного глубже, чем это может показаться на первый взгляд.

Много лет спустя к Ингвару в Швейцарию приехал студент школы менеджмента, чтобы взять у него интервью.

«Что главное в управлении?» - спросил он. Я ответил, что любовь. Он тут же замолчал, но я сказал именно то, что думал.

К этому можно относиться вульгарно, мол, «по дружбе все можно сделать бесплатно». Но если вы не завоюете симпатии людей, вы не сможете ничего им продать.Когда мы работали в Эльмхульте как маленькая семья, то все любили друг друга. Нет, это не имеет никакого отношения к эротике. Мы просто безумно нравились друг другу.Мне было трудно отделять коммерческие интересы от чувств. Возьмите, к примеру, детскую комнату в ИКЕА. Грубо говоря, она была сделана, чтобы зарабатывать деньги. Но что может быть важнее, чем хороший уход за детьми? Если мы можем помочь родителям, чтобы они не нервничали, то что в этом плохого?Глубокая и искренняя забота о других. Ингвар любит вспоминать дружбу прежних дней.

Как он сам говорит: «Но как бы я ни был близок к человеку, определенная дистанция всегда существует. В моих руках всегда были и деньги, и власть. Моему директору по менеджменту куда легче - у него только власть, но даже это не очень просто. Я уверен, что многие из моих коллег в компании готовы помочь мне в любой ситуации. И у меня есть доказательства этого. Но быть до конца открытыми и критиковать меня - ну как же это возможно? До этого еще далеко. С моим авторитетом я могу говорить любые глупости, и меня никто не остановит. Это проблема и проклятье лидерства - люди всегда думают о себе. Даже если ты приглашаешь их поговорить, то подсознательно выбираешь тех, от кого можешь услышать определенные вещи. И тогда разговор не получается абсолютно честным и объективным».

Никто из представителей старой гвардии, дававшей интервью для этой книги, не считает, что деньги были для них главной движущей силой. Напротив, заработная плата, особенно в начале, была очень низкой. Однако РагнарСтерте вспоминает один день в 1960-х, когда Ингвар пригласил его вместе проехаться в город: «Если у тебя нет других дел». Неожиданно он остановил машину и достал пачку денег, 33 300 крон (4000 долларов). «Я заключил одну очень выгодную сделку в Норвегии, - сказал он. - Она проходила вне компании, но хочу, чтобы ты, Аллан и Свен Гёте получили по трети от заработанных денег».Деньги никогда не были самым главным. Никого не эксплуатировали, «но ни один из нас не стал богачом». Позже чувства молодого поколения выразил Андерс Муберг: «Мы, то есть те, кто хотел работать в ИКЕА, делали это, потому что компания подходила нашему образу жизни. Нам не нужно было думать о статусе, чинопочитании или деловой одежде». Глава польского отделения Ян Мусиолик добавляет: «После моего вступления в ИКЕА я стал находиться в состоянии большей гармонии с самим собой».

Кампрад любит рассуждать о «социальных носителях» в его компании. Это не только первое поколение ИКЕА, хотя они конечно же задают тон:Это о тех людях, которые обычно остаются в тени, но делают немного больше, чем требуют от них обязанности. Это те, кто по нескольку раз проверяет, закрыта ли дверь и выключен ли свет, хотя это не их забота.Столпы общества думают на шаг вперед. «Возможно, я понадоблюсь завтра, хотя у меня выходной. Поеду-ка я туда, посмотрю, как дела. Может быть, нужно будет упаковать пару посылок…Ни одно общество не может существовать без таких людей. Они были у нас с самого начала, и они есть сейчас на всех уровнях. Это неэгоистичные люди, которые заботятся о деле… В качестве примера мне вспоминается мистер Мануссон из Кризисной комиссии в Стокгольме, куда я пришел еще молодым человеком для получения лицензии. Он был распорядителем и знал точно, в какой комнате, 25 или 32, смогут оформить документы без лишней волокиты.Итак, ИКЕА стала неотъемлемой частью жизни работающих в ней людей. Вот как говорят об этом ЛейфШё и Ян Аулин: «Работа и отдых слились воедино. По субботам мы почти в полном составе покидали офис, чтобы помочь в магазине. За это никто не платил, но нам казалось, что так надо. Наверное, ни в одной другой компании мира не ведутся такие бесконечные разговоры. Мы просиживали ночи напролет в старой гостинице, обсуждая разные вещи, планировали, выдвигали идеи, спали, пили и снова говорили об ИКЕА».«Я днем и ночью жила с ИКЕА. Это была моя жизнь, и в старости я расплачиваюсь за это, - говорит И.Б. Бейли. - Но я не жалею. Самое главное, что все это доставляло удовольствие».

Ветераны ИКЕА передали свою культуру новому поколению, научив их обращаться на «ты», не повязывать галстуки, ходить в простой одежде, быть бережливыми. Демократический дизайн стал доктриной скромности и для покупателей, и для производителей.Однажды вечером, предаваясь ностальгическим воспоминаниям о старых временах, Ингвар сказал: «Если бы можно было взять половину старой гвардии и объединить их с половиной нового поколения, то получилась бы первоклассная команда. Возможно, мы прилагали слишком мало усилий, чтобы достичь этого».В каждой из своих рождественских речей Кампрад с уважением вспоминает пионеров, которые всегда сидят на особом месте за своим столом. «Всю нашу историю мы строили будущее в настоящем. Мы никогда не оглядывались на то, что уже было сделано. Все должно быть динамично, компания должна постоянно меняться. В нее должны поступать новые клетки, или она погибнет».Сама компания и ее создатели черпают вдохновение у старой гвардии. Кампрад иногда ездит с первыми работниками в шопинг-туры. Однажды в 1991 году он был в таком туре в Китае вместе с Ларсом Петерссоном, бывшим директором торговой компании в Эльмхульте. В Гонконге этих людей посетила блестящая идея, когда они увидели, как сообразительные торговцы зонтиками развернули продажу во время дождя. После этого ИКЕА начала торговать зонтами по закупочным ценам во время дождя и по ценам в два раза выше в солнечные дни!Ингвар был в компании ветерана ЛеннартаМолвина, когда ему в голову пришла мысль об организации клуба потребителей, который назвали «Семья». Позже он обсудил этот проект с Кеннетом Вэнманом, и теперь «Семья» распространилась по всей империи.Именно близость к старым друзьям по ИКЕА, их эмоциональная поддержка помогли Кампраду принять медленное и болезненное решение об эмиграции. Время физического присутствия закончилось, началось время эмоционального исцеления и легендарных путешествий.

Элен Льюис : "Каждый, с кем я беседовала, утверждал, что работа в «Икеа» сродни культу. Они все словно муниты, только поклоняются сосновым доскам и диванам под названием «Экторп».

Сотрудники «Икеа» (так называют себя все работники) не отрицают этого, но говорят, что эта секта приятная и доброжелательная; как в отдельном культе, у них есть свой собственный язык, свой собственный кодекс поведения и убеждений. В Швеции вещи и люди либо подходят под разряд «IKEA-massig», что можно примерно перевести как «подходящий к «Икеа»», либо нет. Во Франции говорят «c'estpas IKEA» или «c'estpasleconcept».

Невозможно полностью избавиться от религиозного восприятия «Икеа» - от него никуда не денешься. Духовная составляющая отражена в сияющих оптимизмом глазах сотрудников, которых вы находите либо восхитительными, либо раздражающими. Они искренне верят, что не просто продают стулья, а распространяют новую философию жизненного пространства. «Мы верим в то, что «Икеа» улучшает жизнь, предоставляя дешевую, хорошо сконструированную мебель», - проповедует один «пожизненный» сотрудник «Икеа» с блестящим взором.

«Пожизненные» сотрудники

«Пожизненными» внутри «Икеа» называют тех, кто проработал в компании долгое время. Таких очень много. Они сравнивают «Икеа» с семьей, которую никогда не покинешь после того, как станешь ее членом. «Это - как быть частью толпы», - утверждает другой «пожизненный» сотрудник «Икеа», который на время оставил работу, но собирается вернуться:

Отношения внутри могут стать очень острыми, а связи вне «Икеа» могут разрушиться. Но ты всегда знаешь внутреннюю цель и знаешь на самом деле, что такое «Икеа». Это значит, что вы собираетесь и делаете что-то со смыслом.

Я слышала об одном работнике «Икеа», родители которого там познакомились. В «Икеа» много супружеских пар. Одни супруги встретились 16 лет назад, когда поступили на работу сразу после университета, а теперь они вместе продвигаются по карьерной лестнице. Некоторые уходят и возвращаются. Внутри организации о них могут сказать: «Ну что ж, Андерс пять лет провел снаружи - кризис среднего возраста, но теперь он вернулся». Похоже, что работа в такой преуспевающей компании наполняет людей гордостью - это все равно, что играть в регби за Новую Зеландию.

В компании распространена поговорка «Не подходишь - уходи». По всей видимости, процветать в «Икеа» может лишь определенный тип людей. У них общее то, что они практичные, не слишком броской внешности, им не туманит глаза социальный статус или богатство. «Принципы «Икеа» также и наши собственные принципы, - объясняет один миссионерствующий «пожизненный» сотрудник. - Мы сразу же, мы сразу же понимаем, правильный перед нами человек или нет. Через день мы уже можем сказать: этот парень протянет максимум три месяца».

Политика найма у «Икеа» инстинктивная. Она нанимает «правильных» людей - не всегда хорошо подготовленных или самых умных, но «людей «Икеа». Практически каждому сотруднику, с которым я разговаривала, предложили работу сразу же, во время собеседования. В письме одному сообщалось: «Нам нравитесь вы, нравится ваша анкета, и если наша встреча пройдет хорошо, не согласились бы вы приступить к работе во вторник?». «В «Икеа» есть хорошие и плохие стороны, - рассуждает другой. - Вам либо предлагают что-то сразу на месте, либо долго тянут и не говорят ничего конкретного месяцами».

Фигура отца

В «Икеа» сотрудники говорят о себе «мы», потому что это собирательное местоимение. Единственное «я» в компании - ее основатель Ингвар. Кампрад, который приобрел нечто вроде статуса отца. Каждый год сотрудники получают от него рождественские подарки, которые раньше представляли собой набор полотенец от «Икеа» или велосипед. В начале 90-х годов все они получили по магнитофону с записью интервью Кампрада шведскому радио. Внутри компании ходит шутка, что однажды в Эльмхульте все сотрудники получили по велосипеду и на следующий день весь городок раскатывал на совершенно одинаковых велосипедах.

Кампрад словно является отцом для 84 тыс. человек. Я слышала об одном менеджере «Икеа» в западноевропейской стране, которому предстояла неприятная процедура развода. Он признался, что читал одну из книг Кампрада, чтобы найти там совет и представить, как бы Кампрад поступил на его месте. «Я не встречал никого, кто бы не боготворил его», - признается один человек, причастный к компании.

Аскетические и спартанские привычки Кампрада оказали влияние на культуру менеджмента «Икеа», которая выделяет весьма незначительные средства на представительские расходы. «Расход средств в «Икеа» - смертный грех, - утверждает Кампрад в четвертой главе своего «Завета». - Это одна из величайших болезней человечества. Используйте свои средства по образу «Икеа». Так вы получите хорошие результаты с наименьшими затратами».

Озабоченность ценами затрагивает все аспекты бизнеса «Икеа». В одной официальной записке, посланной дизайнерам, требовалось прекратить использование механических карандашей для выполнения чертежей. Наверху решили, что эти карандаши слишком дороги, так как стержни постоянно ломаются; поэтому дизайнерам предложили пользоваться обычными карандашами, которые затачиваются вручную.В «Икеа» ходит внутренняя брошюрка «Путешествуем с «Икеа»», в которой перечислены наименее дорогие авиарейсы и самые дешевые отели «в стиле «Икеа»». Все менеджеры должны летать эконом-классом или на бюджетных авиалиниях, останавливаться в дешевых отелях, иногда делить комнату с несколькими постояльцами. Это своего рода снобизм наоборот; сотрудникам «Икеа» на самом деле нравится останавливаться в дешевых гостиницах и обедать в дешевых кафе.Один консультант, которому иногда приходилось работать с «Икеа», вспоминает ужасный случай, когда его торговый агент заказал место в бизнес-классе самолета, в то время как клиенты «Икеа» разместились в эконом-классе. Менеджеры в «Икеа» не получают традиционных служебных автомобилей, мобильных телефонов, мест на стоянке и сумм на представительские расходы.

«Мы не устанавливаем цены на время», - заметил один руководящий сотрудник в интервью газете Гарвардской школы бизнеса. Однажды он позвонил ИнгваруКампраду, чтобы получить одобрение на полет первым классом. Он объяснил, что эконом-класс полон, а ему нужно успеть на важную встречу. «В «Икеа» нет первого класса, - ответил Кампрад, отказав ему в просьбе, - может, вы поедете на автомобиле?» Сотруднику пришлось преодолевать расстояние в 350 миль на такси.

Когда в 1999 году президентом «Икеа» стал Андерс Дальвиг, внутренний журнал опубликовал шуточную статью, в которой сравнивались его автомобиль и автомобиль Кампрада. Миф «Икеа» утверждает, что оба владеют автомобилями, которым минимум 20 лет, - один «ладой», а другой «шкодой». Машины якобы решили померяться силами и провести гонки, но ни одна не набрала головокружительной скорости 60 миль в час.

«В парке «Икеа» нет бросающихся в глаза машин», - утверждает один сотрудник «Икеа». Однако некоторые сотрудники научились примирять свои представления о социальном положении с неиерар-хичными идеями компании. «Я знаю людей, который приезжают на работу в «Икеа» на обычной «вольво», а затем пересаживаются в «порше», чтобы поехать домой».

Скромность униформы

В 30-х годах один норвежский писатель написал книгу «Закон джунглей» («JungteLavin»), оказавшую большое влияние на общественное мнение. Там говорилось, что никто не должен казаться лучше других. Эта концепция пропитывает собой всю скандинавскую культуру, и ее же придерживается «Икеа». В шведском языке есть слово «odmjukhet», обозначающее смирение, скромность и уважение к другим людям - еще одно важное качество для «Икеа». Это же понятие отражено в униформе работников «Икеа». Каждый обязательно стремится упомянуть об этом, словно «Икеа» была первой компанией, которая изобрела форму для работы. Возможно, так и есть. Все руководящие сотрудники носят джинсы и рубашки с расстегнутыми воротниками - для них это своего рода униформа. Я подозреваю, что Кампрад считает это униформой первопроходцев. Все сотрудники, общающиеся с покупателями, должны носить униформу из ярко-желтой майки со значком и синих брюк, в том числе и старшие руководящие сотрудники, помогающие в магазине во время напряженной ситуации. В начале 90-х годов сотрудникам «Икеа» во Франции удалось настоять на том, чтобы не носить униформу («Это Евро-Дисней или что?»), - это единственная страна, которая сразу же не перешла на униформу. Но теперь и французы расхаживают в желто-синем. Во Франции, кстати, принято обращаться друг к другу на «ты», включая старшее руководство. В Германии - такое же правило. Во всем мире сотрудникам советуют называть друг друга просто по имени.

Каждый год «Икеа» организует «антибюрократические недели», во время которых менеджеры работают на складах и экспозициях, чтобы получить лучшее представление о работе своих подчиненных. Как объясняет президент «Икеа» Андерс Дальвиг, «так мы следим за повседневной рутиной; не забываем о потребностях покупателей»43. Предполагается, что менеджеры должны при необходимости выйти в зал и работать там. Они либо решают проблемы на складе, либо, когда много народу, сидят на кассах.

Штаты «Икеа» не раздуты, в ней очень небольшое среднее руководящее звено. В идеале должно быть всего три уровня руководства, так что если кто-то хочет, допустим, обсудить работу секции ковров, то он обращается к управляющему магазином, менеджеру по стране или к кому-то непосредственно в Швеции.

Иногда складывается впечатление, что магазином, сопоставимым по размерам с космическим кораблем, управляют всего 24 человека. Корпоративные офисы также малочисленны. Штаб-квартира «Икеа» в Великобритании расположена в многоэтажной автостоянке у магазина «Икеа» в Брент-парке на севере Лондона. Во время ее посещения я сидела в красочном гамаке от «Икеа» и читала газеты, лежащие на пластиковом садовом столике.

Для шведского бизнеса характерна меньшая роль иерархии и большая роль равноправного партнерства. Руководители должны заслужить доверие и уважение; подчиненные имеют полное право ставить под сомнение их качества. «В Швеции, прежде чем пойти на какой-то серьезный шаг, нужно добиться всеобщего согласия. Если вы все делаете правильно, то люди идут за вами. Но если у вас не получается договориться, то вы недостаточно заботитесь об успехе», - утверждает Томас Гад, шведский консультант по бренду.

Достижение согласия - также один из «принципов «Икеа»: «Они боятся конфликтов, пугаются их, все нацелено на достижение консенсуса и согласия. Никаких открытых споров, все обсуждается часами», - признается один бывший руководящий сотрудник «Икеа» в области рекламы. Мне кажется характерным, что слово «омбудсмен» шведского происхождения. На древнескандинавском оно значило «посредник, доверенный». В современной Великобритании так называется должность уполномоченного, рассматривающего жалобы частных лиц на работу государственных учреждений.

Культура рассказчиков

Для увековечивания своей сильной внутренней культуры «Икеа» на протяжении многих лет сочиняет свои собственные истории и рассказы. В них говорится об экономности ИнгвараКампрада, о сражениях «Икеа» с конкурентами в первые годы ее существования, об Эльмхульте, о шведской скромности и о том, как викинги покоряли мир и как «Икеа» делает то же самое...

Рассказы, легенды и истории циркулируют по организации и сливаются в многоголосой какофонии. Есть рассказы о повседневных событиях, есть нравоучительные истории, мораль которых обычно сводится к тому, что «то-то и то-то случилось, потому что он (она, они) вел себя не так, как принято в «Икеа».

«Они повторяют рассказы снова и снова, словно проповедники», - объясняет один шведский сотрудник. Эти истории объясняют, откуда взялась «Икеа» и как она стала процветающим бизнесом. Они не учат вас, что делать, но объясняют, как и почему. Как в истории про двух строителей: один говорил, что он кладет кирпичи, другой - что строит собор. По мере роста «Икеа» пришлось перейти к более формальному подходу к поддержанию своей культуры в организации. В 1976 году Кампрад перечислил свои основополагающие принципы в «Завете торговца мебелью», который теперь выдается всем служащим. В 80-х годах. Кампрад лично подготовил 300 сотрудников на недельном семинаре по истории и культуре «Икеа», который, по легенде, включал в себя посещение зеленого сарайчика, где «Икеа» начиналась. Предполагалось, что эти посланники должны будут нести семена знаний дальше и выступать в качестве образцов для подражания.

Сегодня в Эльмхульте существует особая школа «Икеа» под названием «Almhultdagarna» («Эльмхульт-дагарна»), в которой только что поступившие на работу в «Икеа» сотрудники постигают «начала доктрины». Они рассматривают фотографии маленького ИнгвараКампрада на фоне смоландских пейзажей и видеозаписи о странностях шведов. Затем спускаются в подвал местной гостиницы, чтобы побродить между музейными экспонатами «Икеа» в трех комнатах.

Путь «Икеа»

Такая доктрина (хотя «Икеа» никогда так не назвала бы ее) предоставляет достаточно свободы сотрудникам организации при условии, что они регулярно задают себе вопрос: «А согласуется ли это с принципами «Икеа»?». Многие из них инстинктивно ощущают эти принципы, а остальные довольствуются своими предпринимательскими талантами. Это все равно, что инструкция по сборке мебели из плоской упаковки, где процесс описывается в основных чертах, а остальное должны домысливать те, кто непосредственно ее собирает. В «Идентичности через границы» Мириам Сальзер приводит интервью с Бенгтом, шведским управляющим в канадской «Икеа», где он работал начиная с 1980 года. Оказывается, Кампрад нанял Бенгта в качестве помощника агента по закупкам еще в начале 70-х годов.

Бенгт говорит: «Вы постоянно рассуждаете об «Икеа» так, будто кто-то всегда все знает и принимает решения. Как будто есть такая всемогущая «Икеа», но «Икеа» - это мы, это те, кто там работает. Если нужно что-то сделать, то мы это делаем. Никто нам не приказывает и ничего не делает за нас».

Конечно, есть центральные решения, на которые мы повлиять не можем. Ассортимент продукции, ресторан, общая политика... Но я никогда не ощущал контроль сверху. У нас необычайная свобода. «Икеа» не та компания, которая дает вам четкую инструкцию и говорит «делай это именно так!». Это бы и не сработало. Для нас «Икеа» - это, прежде всего канадская «Икеа». Единственное, что нас всех объединяет, - это наша концепция и наша культура. Управляющие магазинами не должны предлагать заведомо неподходящие изменения, вроде смены цвета магазина или расположения экспозиций, но они вольны проявлять инициативу и предприимчивость. Это довольно деликатный вопрос, и Кампрад называет такую систему «свободой с ответственностью». Они вправе добавлять нечто свое к спартанским инструкциям «Икеа» - привлекают ли они Лондонский зоопарк на полсрока, устраивают дни лотерей или учреждают радиостанцию.

«Вместе со свободой ты получаешь большую ответственность, - объясняет один европейский управляющий. - У нас есть цель, и если ты достигаешь, этой цели, то никого не заботит, как ты ее достигаешь, - делаешь ли что нужно за два дня или три месяца, никто не стоит за спиной. Главное, чтобы было сделано». Практическое правило состоит в том, что сотрудник «Икеа» в каждом случае должен знать, что правильно, а что неправильно. Вас не накажут, даже если допустите какие-либо ошибки, но от вас требуется понимать, в чем заключается суть «Икеа». Кампрад и «Икеа» очень терпимо относятся к ошибкам. В восьмой главе своего «Завета торговца мебелью» Кампрад утверждает: «Человек не совершает ошибок, только когда спит. Боязнь ошибок - корень бюрократии и враг развития». Это как нельзя лучше согласуется с собственным признанием Кампрада об участии в нацистской организации в годы его юности. Он также сказал: «Никто не совершил больше ошибок, чем я». Такое терпимое отношение к ошибкам распространилось и среди старшего руководящего звена.

Один дизайнер вспоминает о собеседовании с управляющим «Икеа» в Великобритании. Первым делом его спросили: «Вы совершаете ошибки?». Дизайнер признался, что иногда совершал, на что управляющий ответил: «Хорошо, ведь человек не совершает ошибок, только когда спит».

В «Икеа» распространяется еще одно классическое издание с большим изображением ИнгвараКампрада. Его содержание согласуется с лозунгом «Хватит быть такими трусливыми». Кампрад призывает менеджеров нового поколения проявлять больше предприимчивости. «Эта компания существует, потому что мы не побоялись рисковать, и вы навлечете на себя мой гнев, если не будете поступать так же», - заявляет он.

Такой подход подразумевает, что ошибок не избежать. И в самом деле, ошибки бывают довольно часто; новые начинания заканчиваются ничем, и в некоторых странах «Икеа» не удается обосноваться. Но благодаря духу предпринимательства «Икеа», в отличие от некоторых других компаний, никогда не впадает в застой.

«Икеа» также не держит людей на одном месте и переводит наиболее многообещающих молодых сотрудников на новые должности приблизительно каждые 18 месяцев, «чтобы не заросли мхом», объясняет один. Похоже, что процветание «Икеа» во многом зависит от перемен.

Сотрудники переходят от одного назначения к другому, от одной должности к другой. Некоторые назначения, которые в других компаниях показались бы понижением, здесь являются повышением. Например, если кого-то переводят из головного офиса в магазин, то в «Икеа» это считается шагом выше. Наиболее ценным опытом считается работа в области снабжения или в магазине.

Шведские праздники

День Люсии - 13 декабря

Это праздник в честь девушки, которая согласно легенде, решила не выходить замуж и посвятить жизнь Богу. Она отклонила предложение одного благородного господина и была убита, став мученицей. Во время праздника Дня Люсии проходит шествие с девушкой во главе, одетой в белые одежды и с короной из свечей. Она раздает кофе, имбирное печенье и булочки («кошки Люсии»).

Вальпургиева ночь - начало весны

Праздник уходит корнями в эпоху викингов и символизирует начало весны. Шведы разжигают большие костры и поют весенние песни.

Середина лета - день летнего солнцестояния

Это один из наиболее популярных праздников в Швеции, ставши государственным. Изначально это был языческий праздник плодородия. Он приходится на самый длинный день в году, в который все близкие и друзья собираются, чтобы отведать сельди, выпить пива и крепких напитков.

Сморгасборд

Для сотрудников «Икеа» шведский язык не теряет своей значимости, особенно по мере роста популярности в международном масштабе. В магазинах по всему миру часто отмечаются шведские праздники. День середины лета - большой праздник в самой Швеции. В этот день ставят украшенный цветами шест, поют, едят «сморгасборд» (шведский деликатес) и пьют много водки и пива. Похожий праздник отмечается в апреле, в честь прихода весны, когда шведы разжигают большие костры и устраивают фейерверки.

Некоторые зарубежные управляющие «Икеа» считают, что нешведам трудно сделать достойную карьеру в организации. Один сотрудник, которого спросили о дальнейших планах, ответил: «К сожалению, я родился не в той стране. Я достиг пика развития». Другой признался мне, что хотя необязательно быть шведом, но быть им - очень помогает.

Иностранных управляющих поощряют изучать шведский язык, потому что для продвижения в компании это почти обязательно. Прежний президент «Икеа» Андерс Моберг однажды сказал: «Я бы посоветовал любому иностранному управляющему, который действительно хочет добиться высокого положения в этой компании, выучить шведский. Тогда он получит совершенно иное представление о нашей культуре, нашем образе мыслей, наших ценностях. Мы стараемся, чтобы у нашего иностранного персонала было как можно больше контактов со шведами, например, отправляем их в Швецию на выходные». Это подтверждает и один из работников: «Считается полезным, если шведы за рубежом устраивают праздники вроде вечеринки с раками».

Но чем больше становится организация, тем труднее придерживаться в ней прежней культуры. Особенно это видно, когда шведская компания выходит на международный уровень. Хотя большинство старшего руководящего звена до сих пор мужчины-шведы, в высшее руководство проникает все больше и больше иностранцев.

Главный исполнительный директор Андерс Даль-виг публично заявил о своем намерении разнообразить представительство в руководстве. Одно из наиболее интересных назначений - Керри Молинаро, канадка и первый нешведский руководитель в шведских отделениях. Она сотрудничает с «Икеа» с 1992 года и прежде была управляющей магазином в Чикаго.

Среди 80 тыс. сотрудников 500 шведов-экспатриантов помогают налаживать глобальные операции по распространению мебели в плоской упаковке. Их часто воспринимают иначе, чем рядовых сотрудников, - им платят больше, иногда выделяют дома, они часто отправляются в командировки.

Гораздо большая проблема заключается в том, что средний представитель персонала «Икеа» зачастую не может точно вспомнить ее принципы и, вероятно, не особо заботится о них. Здесь имеется как бы два уровня. Старшее руководство, вплоть до управляющих магазинами, имеет представление об идее «Икеа»; работники магазина, которые общаются с покупателями, не особо вспоминают о ней. От этого в организации иногда возникают некоторые несостыковки.

Но порой мне кажется, что представление об идее «Икеа» проникает и на самые низшие уровни. Я видела, как в магазине на севере Лондона смущенная, раскрасневшаяся сотрудница сражалась со своенравной кассой, пока покупатели стояли в бесконечной очереди, прижимая к груди стаканы и коврики для ванной. На ее руке я заметила пластиковые желтые часы с логотипом «IKEA». «Вас заставляют это носить?» - спросила я, удивляясь тому, до чего может дойти шведская организация, чтобы требовать лояльности от своих рабочих. «Нет-нет... я всегда их ношу», - радостно ответила девушка с просиявшим взором.

"Наша компания периодически набирает стажеров на менеджерские позиции. Для того чтобы быть кандидатом на позицию стажера, необходим опыт управления людьми и знание английского языка, - говорит Юлия Милорадова, начальник отдела по работе с персоналом. - Мы не отдаем предпочтения выпускникам каких-либо учебных заведений. МВА тоже не будет преимуществом. Принимает на работу с 18 лет. Других возрастных ограничений нет. Можно просто послать резюме и ждать звонка из "ИКЕА" - иногда сразу, иногда приходится подождать месяц и больше. Прием на работу осуществляем по мере возникновения вакансий, например, в данный момент на стажерскую программу приема нет".

"Программа для стажеров рассчитана на 6 месяцев, и обычно по истечении этого срока стажер назначается на одну из руководящих позиций в компании, - говорит Юлия Милорадова. - Но бывает, что стажер не оправдывает ожиданий или сам разочаровывается в своем выборе места работы и покидает компанию. За полтора года в нашем магазине пять человек прошли стажировку. Все они сейчас работают на руководящих позициях".

Своя рубашка ближе к телу

При открытии вакансии в первую очередь берут своих собственных сотрудников - все вакансии объявляются сначала внутри компании, и собственные сотрудники имеют преимущество по отношению к внешним кандидатам.

"Сроки продвижения зависят от способностей и желания, а также от наличия вакансий, - говорит Юлия Милорадова. - Есть примеры стремительного роста: от продавца, повара, кассира за несколько месяцев до руководителя подразделения численностью 10-30 человек".

Чаще проходит около 2 лет - адаптации, работы, обучения и отдачи, поиска своего места в компании - прежде чем человек сделает существенный шаг в своей карьере.

"Мы даем всем сотрудникам равные возможности роста, так как на менеджерских позициях у нас необходим английский. Каждый постоянный сотрудник может у нас бесплатно изучать английский язык до разговорного уровня".

Из отдела в отдел

В "ИКЕА" практикуется, что сотрудники продвигаются не только вверх, но и горизонтально, меняя сферу деятельности - переходят из отдела в отдел, из магазина в магазин, переезжают в другие города. Так, можно из розничной торговли перейти в закупочный офис, на производство или в дистрибьюторский центр.

"Например, в магазине "ИКЕА Дыбенко" в 2005 году более 100 человек перешли в другой отдел или другой магазин, или получили новую должность, - рассказывает Юлия Милорадова. - Например, Алексей Чернов, 42 года, пришел в магазин "ИКЕА Химки", Москва, в 2000 году в качестве временного сотрудника отдела обслуживания покупателей. До этого он работал учителем физкультуры в средней школе. Через 3 месяца стал помощником менеджера, а через год - менеджером отдела восстановления товаров. В 2004 году приехал в петербургский магазин начальником отдела логистики".

Сам себе грузчик

Работа в компании имеет свои минусы. В частности, менеджерам нередко приходится заниматься тяжелым физическим трудом. "Люди, которые считают, что менеджер должен руководить, управлять, а не работать вместе со своими подчиненными, у нас не приживаются. Нередко менеджеру приходится самому выходить в зал - в компании принято "руководство личным примером", - говорит Юлия Милорадова.

Примерные вопросы, которые были заданы нескольким претендентам на стажерское место:

1. Почему выбрали "ИКЕА"? Область деятельности в "ИКЕА", которая наиболее интересна.

2. Самые значительные достижения в работе

3. Причина смены работы

4. Личные достоинства

5. Недостатки

6. Отношение, если начальник - в юбке или моложе

7. Рассказать пример из практики, как решал ту или иную проблему с клиентом

8. Анкета (психологический портрет) - на заполнение дается 10 минут.

Внешняя среда компании

Если Эльмтарюд в Агуннарюде был местом рождения компании, а Эльмхульт - местом ее крещения, то в Германии состоялась «женитьба» на Европе. Польша возникла в полной мифов истории ИКЕА в виде «другой женщины», авантюры и поворотного момента. ДляПольшиосновной задачей было получить как можно больше иностранной валюты, а для Ингвара - опустить цены как можно ниже, лучше до нуля.

В начале 1960-х Польша была коммунистической страной, жаждущей экономических контактов. Она встретила шведского капиталиста с распростертыми объятиями и стала спасительным кругом во времена бойкотов, когда запреты на поставки выбивали почву из-под ног компании.

Польша была больше чем просто мостиком, перекинутым для покорения Европы, а спустя несколько лет и других частей света. Мебельное производство в этой стране стало технико-коммерческим испытательным институтом для фирмы, которая хорошо работала в Скандинавии, но неожиданно обратилась лицом на юг в поисках более выгодных условий работы.

К концу 1950-х запреты на поставки ИКЕА стали ощущаться все сильнее и сильнее. Несмотря на это, некоторые производители были достаточно сильны и самостоятельны и продолжали работать с ИКЕА. Например, фабрика по производству стульев в Стокарюде (в то время ведущий производитель) была единственным поставщиком, осмелившимся производить для ИКЕА деревянные стулья. Но потребности ИКЕА росли очень быстро, причем повышались требования не только к количеству, но и к качеству. В 1961 году, чтобы выполнить заказы, компания нуждалась в сорока тысячах деревянных стульев, но могла получить только половину от этого количества. Швеции уже не хватало, и ИКЕА начала искать новых поставщиков.

Ингвар и его новый коллега по закупке мебели, опытный коммерсант Рагнар Стерт, повсюду искали новые возможности. Сначала они отправились в Данию и организовали там сеть поставщиков. Но в 1960 году Ингвар прочитал в SvenskaDagbladet, что польский министр иностранных дел, профессор В. Трампчинский собирается посетить Коммерческую палату в Стокгольме, чтобы наладить сотрудничество со шведскими компаниями. Ингвар написал этому человеку письмо, чтобы возбудить его интерес. Через несколько месяцев пришел ответ: «Добро пожаловать в Польшу». Двадцать первого января 1961 года Ингвар, его отец и Рагнар Стерт прилетели в Варшаву. Их визит продолжался неделю и был детально задокументирован секретной польской полицией. Визитеров принимала делегация от PAGED, организации, занимающейся экспортом мебели. В состав делегации входил МарианГрабински, техник по древесине, недавно получивший диплом дизайнера и архитектора. Несколько лет спустя, когда пала Берлинская стена, он был принят на работу в ИКЕА в качестве главного советника в Варшаве. Грабински собрал статистику, которая отражает потрясающие последствия того письма Ингвара польскому министру. В период с 1961 по 1998 год сотрудничеств о ИКЕА с Польшей прошло путь от скромного заказа на 69 000 крон (8626 долларов) до экспорта почти на два миллиарда крон. Из спасительного поставщика Польша превратилась в то, что ИнгварКампрад называет «революционным эффектом хорошего капиталиста».

В 1961 году, в самый разгар холодной войны, отношения сотрудничества были далеки от нормы, однако Польша превратилась из страны-поставщика в модель свободного рынка в Восточной Европе, на котором ИКЕА была импортером, торговцем, производителем и экспортером.

«У ИКЕА было два-три больших преимущества перед другими зарубежными партнерами»,- говорит Сильвия Лукашик, глава ныне приватизированной PAGED. Первое касается принятия решения. Это решение принимал всегда один человек, и можно было рассчитывать на твердость его слова. Затем важную роль играло долгосрочное сотрудничество. Мы заключали длительные контракты и могли все спокойно планировать. Очень скоро мы стали одними из главных поставщиков. В 1960-е польская мебель занимала 50% каталога. Сегодня примерно треть продукции, представленной в каталоге, производится в Польше. А третье преимущество заключалось в том, что ИКЕА вводила новые технологии. Например, была изменена технология обработки поверхности древесины. И еще они умело снижали цену производства, чтобы снизить отпускную цену на продукцию.

Позже такая щедрая инвестиция технологий стала рискованной. ИКЕА вложила около пяти с половиной миллионов долларов в механизацию производства книжных шкафов на одной из фабрикМозина. После падения Берлинской стены поляки разорвали контракт, хотя все оборудование уже было доставлено и оплачено. Они просто начали работать на других. К своему великому сожалению, шведы были вынуждены поднять цены.

Наиболее важным условием долгосрочных контрактов являются низкие цены. Некоторые недальновидные бюрократы из PAGED стали сравнивать цены ИКЕА с ценами, например, немецких производителей и решили пересмотреть прежние договоры. Основной фигурой в конце 1970-х стал старший руководитель мебельного отдела PAGED Ян Нандурски. Он был человеком с недостаточно развитым рыночным чутьем и во время переговоров с ИнгваромКампрадом взвинтил цены до небес. ИКЕА по своему обыкновению начала быстро отступать и повернулась к другим европейским поставщикам, предлагавшим более низкие цены. С 1978-го по 1984-й отношения с Польшей стали натянутыми, и объем заказов снизился со 100 до 50 миллионов. Теперь другие страны стали играть роль главных поставщиков ИКЕА.

В основе этого раскола лежали предложения со стороны немецких и английских производителей, которые единовременно закупали ограниченные партии товара и платили более высокую цену за быструю доставку. ИКЕА же, напротив, заключала долгосрочные контракты при низких ценах, иногда покупая большое количество товара только для того, чтобы не нарушать контракт. Модель ИКЕА идеально подходила для польской централизованной системы, которой требовалось длительное время на переключение производства, когда возникали какие-то проблемы с сырьем. Но конфликт, который стал выражением борьбы плановой экономики и радикального рыночного подхода, практически свел на нет всю активность ИКЕА в Польше. Так происходило до тех пор, пока умная женщина Барбара Войцеховска не занялась этой проблемой в PAGED, и вскоре ситуация изменилась, а страсти улеглись. После падения Берлинской стены поддерживаемые государством производства в Восточной Европе оказались на краю гибели. За одну ночь злотый, который был связан с рублем, практически обесценился по сравнению с долларом. Однако в контрактах цены были указаны по старому курсу, и польские производители рисковали потерять до 40%, то есть оказаться на грани банкротства.

Сильвия Лукашик вспоминает разыгравшуюся драму. Тогда целая делегация направилась в Лозанну, чтобы встретиться с ИнгваромКампрадом у него дома и найти выход из сложившейся ситуации. Ингвар не мог изменить цены, указанные в каталоге ИКЕА. Они были запланированы за год. Нам же требовалось найти какое-то решение, чтобы избежать катастрофы. Помню, как в середине переговоров Ингвар прервал разговор, отправился на кухню и приготовил ужин для всех нас. Сначала мы поели, а потом он принял решение. Он нас поддержал, потому что понимал размеры надвигающегося на нас разорения. ИКЕА подняла закупочные цены на 40%, оставив их прежними в каталоге. Мы вернулись домой, сумев спасти нашу фирму, наше лицо и деловые отношения.Вот почему мы так любим его и ИКЕА.

Однако теперь вся система распалась, и начался хаос. Старые связи разрушились, Москва остановила закупочный процесс. Новые начальники не считали себя ответственными за выполнение старых контрактов, однако вовсю использовали оборудование, которое поставила ИКЕА. Только теперь они производили товары для других клиентов.

Ингвар и его помощник, Андерс Муберг, поняли, что компании нужно искать новый выход, если они не хотят поднимать цены. Раз нельзя полагаться на существующее производство, значит, компания сама должна стать производителем.ИКЕА никогда не будет покупать у ИКЕА, гласил старый принцип. Манипулируя с различными поставщиками, компания долгие годы сохраняла свободу и независимость.

Но коллапс коммунистической системы перевернул этот принцип с ног на голову. В 1991 году ИКЕА приобрела компанию Swedwood в Смоланде с отделениями в Канаде и Дании. «Мы многому научились, - говорит Андерс Муберг. - Способность покупать не значит способность производить. Торговля и производство - это совершенно разные вещи. Мы умели делать первое и были полными профанами во втором». Со Swedwood ИКЕА приобрела опыт покупки и управления производством в других отраслях в Польше, Словакии, Венгрии, Украине, Румынии, странах Балтики, а теперь в России. ИКЕА покупала и модернизировала компании, которые прежде находились в коллективной или государственной собственности.

Сегодня значение Польши для ИКЕА стало еще больше, чем когда бы то ни было. С 1990 года в этой стране было открыто пять новых магазинов и несколько закупочных контор. Кроме того, ИКЕА наладила там собственное производство. Компания Swedwood открыла пять лесопилок и две мебельные фабрики с самыми современными технологиями. Цель заключалась в том, чтобы внедрять новейшие технологии. Одним из примеров такой деятельности являются крупные инвестиции в изделия из так называемого щита с сотовым наполнением. Эта технология - настоящее хобби ИнгвараКампрада, появившееся с легкой руки ГиллисаЛундгрена. Десять лет назад ИнгварКампрад написал длинное письмо менеджеру по производству ХокануЭрикссону о необходимости начать этот «гигантский проект» ради увеличения объемов производства. И мечта Ингвара была реализована.

Выход ИКЕА на Российский рынок

мотивация работник внешний среда

Первый магазин ИКЕА в России открылся 22 марта 2000 года. Для ИКЕА это была уже третья попытка прийти на российский рынок. В 1988 году основатель ИКЕА ИгнварКампрад встретился с Председателем Совета Министров СССР Николаем Рыжковым. В ходе этой встречи было достигнуто соглашение об открытии магазинов ИКЕА в городах России с населением более 1 миллиона человек. Но события в начале 90-х помешали этому. В октябре 1993 состоялась вторая попытка, и опять возникли сложные и опасные препятствия. Третья попытка совпала с экономическим кризисом, но в этот раз ИКЕА решила остаться. Россия была заветной мечтой ИгнвараКампрада и его безграничная вера в Россию позволила ИКЕА остаться в то трудное время, когда большинство зарубежных компаний покинуло страну.

Было решено с самого начала открывать в России большие магазины, предлагая высочайший уровень обслуживания и товары по максимально низким ценам, а также фантастический опыт покупок и развлечений в крупных торгово-развлекательных центрах для всей семьи. ИКЕА в России должна стать единым комплексом, включающим производство, закупки, поставки, дистрибуцию и магазины. Это уникально для ИКЕА.

Очень высокие таможенные пошлины затрудняли развитие ИКЕА в России. Для прозрачной компании вести бизнес в такой обстановке практически не представлялось возможным. Ситуация изменилась в 1999 году, когда пошлины были несколько снижены, но по-прежнему они оставались самыми высокими в мире. Возможно, вступление России в ВТО повлечет за собой их дальнейшее снижение.

Успех первого магазина ИКЕА превзошел все ожидания руководства. Продажи первых трех месяцев превысили годовой план. Изначально ИКЕА собиралась концентрировать свои усилия на Москве и Санкт-Петербурге, но сейчас ей присуща стратегия открытия магазинов в различных регионах России, что подтвердилось открытием магазина в Казани - первый региональный проект.

Адаптация ИКЕА

ИКЕА - компания, которая уже давно приобрела свой индивидуальный фирменный стиль и дорожит им. За долгие годы существования ИКЕА на рынке этот стиль закрепился в сознании потребителей и стал узнаваем почти каждым, поэтому при выходе на другие национальные рынки ИКЕА старается изменить в себе как можно меньше. И те изменения на которые компании все же приходится идти делаются всегда только во благо самой ИКЕА и потребителей.

Например, для России дизайнерами ИКЕА были специально разработаны интерьеры для квартир площадью меньше тридцати квадратных метров. Что касается стратегии выхода ИКЕА на зарубежные рынки, то она идентична для всех стран. Первые магазины ИКЕА всегда открывает в самых крупных городах, а потом уже компания начинает двигаться в регионы. В России данная стратегия эффективна еще и потому, что по данным исследований, которые были проведены по заказу ИКЕА, люди, проживающие в регионах по большей части не являются новаторами и не склонны резко менять интерьер в квартире и стиль жизни, они больше тяготеют к массивным мебельным гарнитурам, сделанным из настоящего дерева с элементами старинного декора и т.д., поэтому им требуется время для адаптации к современным веяниям. Так же как и во всех странах ИКЕА открывает свои магазины не в центре города, а пригороде с целью экономии средств на аренду земельного участка, что в свою очередь позволяет ей сделать цены на свои товары еще более доступными.

Маркетинговые коммуникации в России применяются точно такие же, как и в других странах. Главным козырем ИКЕА так и осталась - непрямая почтовая рассылка фирменных каталогов, правда в России из-за нестабильного курса рубля каталог выпускается не раз в год, а раз в полугодие.

Состояние Российского мебельного рынка

Российский мебельный рынок сегодня поровну делят иностранные и местные производители. «Доля импортной мебели в общем объеме продаж составляет около 50%, остальное приходится на российских производителей», - сообщил RBCdaily Андрей Шнабель, заместитель генерального директора Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности (АПМДП). По его мнению, в дальнейшем импорт продолжит расти, и скоро импортной мебели будет продаваться больше, чем российской. Причем ввозить будут не только дорогую, но и дешевую мебель (100-200 долларов за крупный предмет вроде стола или дивана): в 2002 году 13% импорта пришлось именно на продукцию «ИКЕА», которую дорогой назвать никак нельзя. В России стремительно растет спрос на дешевую и качественную мебель, которая внутри страны не выпускается. По данным исследовательской компании IRG, около четверти Россия ежегодно тратят в год на мебель от 100 до 500 долларов - на данную сумму они явно не способны купить дорогие гарнитуры.