Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Классификация и функции систем управления

1.2 Принципы совершенствования систем управления

1.3 Методика определения эффективности систем управления

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «ТЕХНОЛОГИЯ-М»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ персонала

2.3 Анализ системы и функций управления

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМ

УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ТЕХНОЛОГИЯ-М»

3.1 Совершенствование системы управления

3.2 Оценка эффективности предложенного мероприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения в связи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, прежде всего, отражается на сфере управления.

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений - одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли регламентации «сверху», а именно: регламентация организационной системы управления, численности и должностного состава управленческого персонала. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети.

При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления организации - построение организационных систем, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Предприятия различных организационно-правовых форм функционируют в непрерывно меняющейся окружающей среде. Их эффективность, а в ряде случаев выживаемость во многом зависят от того, насколько они адаптированы к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны организационные системы, какова способность к нововведениям, являющаяся основным признаком и критерием профессионализма руководителей при принятии ими управленческих решений.

Поэтому анализ производственной и финансовой деятельности, а также систем управления предприятием в настоящее время очень актуален.

Цель курсовой работы: совершенствование системы управления предприятием.

Достижению указанной цели исследования подчинено решение следующих взаимосвязанных задач:

- изучить теоретические основы системы управления предприятием;

- выполнить анализ и дать оценку существующей системы управления предприятием;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием.

Объектом исследования является ООО «Технология-М».

Предмет исследования - совершенствование систем управления предприятием.

Использованные методы: системного и ситуационного анализа, экономико-статистические методы, расчет специальных коэффициентов, графические построения и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Классификация и функции систем управления

Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам

Организационная структура - это состав и соподчинение взаимосвязанных звеньев управления.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Штатная структура управления определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов. Звено управления - самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.

Аппарат (орган) управления - коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.

Структурное подразделение - самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.

Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат - управленческие решения.

Производственное структурное подразделение - это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (готовые конструкции из пвх, перевезенный груз, хранение изделия).

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (рис.1). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.

Начальник участка

Старший мастер

Старший мастер

Мастер-бригадир

Мастер-бригадир

Мастер

Мастер

Рисунок 1 - Фрагмент линейной структуры

Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка - старший мастер- мастер.

Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис. 2).

Заместитель директора по коммерции

Заместитель директора по экономике

Заместитель директора по производству

Директор предприятия

Начальник

участка №1

Начальник

участка №2

Начальник

участка №3

Рисунок 2 - Фрагмент функциональной структуры

Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.

Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично (рис.3).

ДИРЕКТОР

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по коммерции

Заместитель директора по экономике

Производственно-диспетчерский отдел

Коммерческий отдел

Планово-экономический отдел

Начальник

участка №1

Начальник

участка №2

Начальник

участка №3

Рисунок 3 - Фрагмент линейно-функциональной структуры

Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве с появлением специалистов.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию. Поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих целей. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Рассмотрим варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. Поэтому рассмотрим бюрократическую структуру управления, остающуюся еще пока основной и доминирующей формой.

Концепция бюрократии, первоначально сформированная в начале 1900- годов немецким социологом Вебером в идеале - одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Это ясно из характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией.

1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3. Наличие взаимосвязей системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций».

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.

Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, - руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера.

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные.

Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю.

Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Начала применяться в начале 50-х гг. в США для реализации атомных и космических проектов, (рис. 4).

ДИРЕКТОР

Руководитель технологического проекта

Диспетчер

Программист

Инженер

Маркетолог

Коммерсант

Финансист

Бухгалтер

Снабженец

Экономист

Рисунок 4 - Фрагмент матричной структуры

Функции систем управления

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.

Управление, как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления.

Управление, как искусство - это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике.

Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижений. Поэтому управление целесообразно связывать с аппаратом управления. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате.

Таким образом, управление - это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при наименьших затратах.

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления.

Функция управления - это особый вид управленческой деятельности. Продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления. Впервые их состав был сформирован А. Файолем, который выделил пять общих функций управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль.

Планирование - это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации и ее составных частей. Планирование включает: установление целей и задач, разработку стратегий, программ и планов для достижения целей, определение необходимых ресурсов, доведение планов до всех , кто их должен выполнять. В настоящее время планирование - это процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов экономического и социального развития, текущих планов выпуска продукции.

Организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его работы - персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами.

Мотивация - функция управления, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Действие по мотивации включает экономическое и моральное стимулирование. Создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль - это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. В ней выделяют два основных направления:

? контроль за выполнением работ, намеченных планом

? меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Координация - обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организационной структуры предприятия путем установления рациональных связей между ними. Координация обеспечивает единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

Состав функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в организации самого производства. На современном этапе эти функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия. Преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.

Маркетирование. Объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.

Планирование. Осуществляется на стадии планирования экономического и социального развития предприятия. Оно включает следующие комплексы задач: составление плана социального развития (комплексный договор, социальные гарантии, социальное обеспечение). Составление текущих планов выпуска продукции исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей, доведение планов до структурных подразделений.

Финансирование. Заключается в обеспечении предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализ формирования и использования бюджета предприятия. Выявление необходимости привлечения банковского кредита и других капвложений и анализ их использования.

Организация средств производства и стимулирование улучшения их использования. Объектом управления здесь выступает техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, техническое перевооружение, обеспечение оборудованием и материалами, реализация продукции.

Организация и стимулирование труда. Включает в себя обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, то есть - комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, выбор или разработка форм организации и оплаты труда.

Информационное обеспечение и учет. Содержит переработку информации, ее учет и передачу. А именно предоставление всем звеньям предприятия необходимой информации, полученной с использованием соответствующей техники (персональные компьютеры, АРМ).

Контроль, регулирование и оценка деятельности. Это анализ всех направлений деятельности предприятия. Данная функция предполагает решение следующих задач: контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов. Внесение изменений в текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятельности звеньев управления и выполнение резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития.

Чтобы эти задачи были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

1.2 Принципы совершенствования систем управления

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Чтобы приблизится к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснять президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент и этот малоизвестный инженер никогда не встречались. Акционеры справедливо считают президента ответственным за все.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 1, полномочия передаются от высших, к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела маркетинга получает свои полномочия от вице-президента по коммерческим вопросам, который в свою очередь - от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директор получает свои полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Пределы полномочий. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался

В общем случае пределы полномочий расширяясь в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров президент крупной открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерам если задержка изначально превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров.

Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять рассмотрим разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности - право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуации. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Например, управляющий финансами фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании.

Другими словами, полномочия определяют то, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказаться положительное или отрицательное воздействие на организацию. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Например, директор, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может иметь право принимать решения, каких специалистов следует принимать на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели фирмы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой для каждого торгового агента, по вопросу. Какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно предаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рис 5. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военный более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. В большинстве организаций все основывается на иерархической системе взаимоотношений начальников и подчиненных.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Рисунок 5 - Цепь команд

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе планирования и контроля.

1.3 Методика определения эффективности систем управления

Методика определения эффективности систем управления включает в себя:

1) Среднегодовая заработная плата:

СЗП' = СЗП Ч 1,05

СЗП' = Среднегодовая заработная плата 2010 года Ч на коэффициент

2) Объем товарной продукции:

V'т = 1253,3 Ч (1+0,1+0,15+0,5)

V'т = произведено товарной продукции млн. руб. Ч на коэффициенты

3) Объем реализованной продукции:

Vр = 1174,1 Ч (1+0,1+0,15+0,5)

Vp = Реализовано продукции млн. руб. Ч на коэффициенты

4) Численность административно-управленческого персонала:

Ч'АУП = 94+(9 - 5)

Ч'АУП = Административно-управленческий персонал + (высвобождение численности персонала предприятия за счет прочих мероприятий - высвобождение численности администратино-управленческого персонала за счет слияния цехов)

5) Общая численность персонала предприятия:

Ч'ПП = 1050+(9 - 5)

Ч'ПП = Численность персонала предприятия + (высвобождение численности персонала предприятия за счет прочих мероприятий - высвобождение численности административно-управленческого персонала за счет слияния цехов)

6) Годовой фонд заработной платыадминистративно-управленческого персонала:

ФЗП'АУП = СЗП'+Ч'АУП

ФЗП'АУП = Среднегодовая заработная плата Ч численность административно-управленческого персонала

7) Начисления на заработную плату административно-управленческого персонала:

Н'АУП = ФЗП'АУП Ч 0,38

Н'АУП = Годовой фонд заработной платы административно-управленческого персонала Ч на коэффициент 0,38

8) Годовой фонд заработной платы рабочих:

ФЗП'раб = (Ч'ПП - Ч'АУП) Ч 0,38

ФЗП'рабочих = (Численность персонала предприятия - численность администратино-управленческого персонала) Ч на коэффициент

9) Годовой фонд заработной платы:

ФЗП' = ФЗП'АУП + ФЗП'раб

ФЗП' = Годовой фонд заработной платы административно-управленческого персонала + годовой фонд заработной платы рабочих

10) Условно-переменные затраты без заработной платырабочих:

З'пер = Зпер Ч1,3 Ч 0,9

З'пер = Условно-переменные затратыбез заработной платы рабочих за 2010 год Ч на коэффициент 1,3 Ч на коэффициент 0,9

11) Условно-постоянные затраты без заработной платы административно-управленческого персонала:

З'ПОСТ = ЗПОСТ + Н'АУП

З'ПОСТ = Условно-постоянные затраты без заработной платы административно-управленческого персонала за 2010 год + начисления на заработную плату административно-управленческого персонала

12) Общие условно-постояннве расходы:

З''ПОСТ = З'ПОСТ +ФЗП'АУП

З''ПОСТ = Услосно-постоянные затраты без заработной платы административно-управленческого персонала за 2011 год + годовой фонд заработной платы административно-управленческого персонала

13) Общие условно-переменные расходы:

З''ПЕР = З'ПЕР + ФЗП'раб

З''ПЕР = Общие условно-переменные затраты 2011 года + годовой фонд заработной платы рабочих

14) Полная себестоимоить товарной продукции:

С' = З''ПОСТ + З''ПЕР

С' = Общие условно-постоянные расходы + общие условно-переменные расходы

15) Экономический эффект:

Э = V'тов Ч Т - С'

Э = Объем товарной продукции Ч затраты на один рубль товарной продукции - полная себестоимость товарной продукции

16) Затраты на один рубль товарной продукции:

Т' = С' ч V'тов

Т' = Полная себестоимость товарной продукции ч объем товарной продукции

17) Производительность труда одного работающего персонала предприятия:

ПТ' = V'тов ч Ч'ПП

ПТ' = Объем товарной продукции ч численность персонала предприятия

18) Прибыль от реализации продукции:

П' = V'p - С'

П' = Объем реализованной продукции в 2011 году - полная себестоимость товарной продукции

19) Рентабельность продукции:

Р' = П' ч V'тов Ч 100%

Р' = Прибыль (убыток) от реализации ч объем реализованной продукции в 2011 году ч 100

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ТЕХНОЛОГИЯ-М»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Технология-М» создано в августе 2000 года в соответствии с решением общего собрания учредителей, Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными органами РФ.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Технология-М». Сокращенное наименование: ООО «Технология-М».

Юридический адрес: Российская Федерация, 127015, город Москва, улица Бутырская, дом 29/12, квартира 1.

Общество создано для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли.

Общество является юридическим лицом по Российскому законодательству и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество действует на основании полного хозяйственного расчета, имеет самостоятельный баланс, открывает расчетный, валютный и иные счета в банках на территории РФ и за ее пределами.

Уставом предприятия определен достаточно широкий перечень видов деятельности, которые относятся к основным видам деятельности предприятия.

В настоящее время, основными видами деятельности предприятия являются индивидуальное архитектурное проектирование конструкций для остекления фасадов жилых и промышленных зданий, торговых центров, витрин, создания входных групп, в том числе со светопрозрачными покрытиями.

Основными видами продукции, предлагаемой предприятием на рынке, являются:

- окна ПВХ немецкой фирмы REHAU;

- гаражные ворота;

- рольставни;

- двери;

- солнцезащитные жалюзи;

- фасады зданий;

- модульные перегородки для помещений.

Удельный вес указанных видов продукции в общем объеме выручки от реализации продукции представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура выручки от реализации отдельных видов продукции ООО «Технология-М» в 2010 году

Таким образом, в структуре реализуемых видов продукции преобладают продажи пластиковых окон (60%), гаражных ворот, рольставней, дверей (14%), модульных перегородок для помещений (8%).

Клиентами компании являются как физические, так и юридические лица города Москва и Московской области. За неполные одиннадцать лет своего существования компания добилась существенных достижений. В настоящее время ООО «Технология-М» входит в число лидеров на рынке установки пластиковых окон города Москвы. Сегментация потребителей по правовому статусу покупателей (физические и юридические лица) представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Сегментация потребителей ООО «Технология-М» по организационно-правовому статусу (по данным на конец 2010 года)

Как видно из рисунка, примерно 2/3 объема продаж приходится на юридических лиц и ПБОЮЛ. Однако достаточно большой и сегмент продаж физическим лицам - на их долю приходится 38% продаж.

Среднесписочная численность персонала предприятия составила в 2010 году 1050 человека. Их зарплата постоянно индексируется и выплачивается регулярно.

Организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной.

Высшим органом предприятия является общее собрание учредителей (участников). К его исключительной компетенции относятся:

а) определение основных направлений деятельности предприятия, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

б) изменение и дополнение устава общества, в том числе изменения размера уставного капитала;

в) избрание председателя общего собрания участников общества;

г) избрание генерального директора общества и досрочное прекращение его полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю;

д) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

е) утверждение денежной оценки вносимых денежных вкладов участниками общества и третьими лицами;

ж) принятие решения об образовании фондов и определение их размеров;

з) принятие решения о распределении чистой прибыли общества между его участниками;

и) утверждение (принятие) документов, регистрирующих внутреннюю деятельность предприятия;

к) принятие решений о реорганизации или ликвидации предприятия;

л) решение других вопросов, предусмотренных законом.

Единоличным исполнительным органом предприятия является генеральный директор, который избирается большинством голосов Общего собрания участников.

Генеральный директор имеет право:

- без доверенности действовать от имени предприятия;

- выдавать доверенности на право представительства от имени предприятия;

- издавать приказы о назначении на должность работников предприятия, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать дисциплинарные взыскания;

- осуществлять иные полномочия, не отнесенные к компетенции общего собрания участников.

2.2 Анализ персонала

В настоящее время в Технологии-М система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати, некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу. Заключение контракта между принятым работником и администрацией предприятия не практикуется. Отдельным категориям работников, в основном инженерно-техническим, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

Общая характеристика персонала представлена в табл.1.

Половозрастная характеристика -табл.2, рис. 8.

Образовательная характеристика в табл.3, рис. 9.

Состав персонала по категориям работающих в табл.4, рис. 10.

Таблица 1 - Общая характеристика персонала

№ п/п	Наименование	ед. изм.	2009	2010	Темп роста %
1	Среднесписочная численность, в том числе:	чел.	1137	1050	92,3
2	Основные рабочие	чел.	470	430	91,5
3	Вспомогательные рабочие	чел.	400	380	95
4	Служащие и специалисты	чел.	267	240	89,9
5	Удельный вес технически обоснованных норм	%	25	30	120
6	Процент выполнения норм	%	130	130	100
7	Непроизводительные потери рабочего времени	%	14	13,1	93,6
8	Текучесть кадров	%	17,3/	17,8	103

Таблица 2 - Половозрастная характеристика персонала

Возраст (лет)	Мужчины	Женщины	Всего
	Числ.	Уд.Вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)	Числ.	Уд.вес(%)
16-18	20	5	46	7	66	6
18-25	98	23	167	26	265	25
25-35	140	33	200	32	340	32
35-45	123	29	175	28	298	29
45-60	28	7	42	6	70	7
Старше 60	11	3	-	-	11	1
ИТОГО	420	100	630	100	1050	100



Рисунок 8 - Возрастная характеристика персонала

Таблица 3 - Образовательная характеристика персонала

Образование	Мужчины	Женщины	Всего
	Колич	Уд.вес.(%)	Колич	Уд.вес.(%)	Колич	Уд.вес(%)
Н/среднее	5	1	14	2	17	1,5
Среднее	310	74	489	78	799	76
Н/высшее	25	6	17	3	42	4
Высшее	80	19	110	17	190	18,5
Итого	420	100	630	100	1050	100

Таблица 4 - Характеристика персонала по категориям

№ п/п	Наименование	Колич.	Уд.вес (%)
1.	Среднесписочная численность,чел., в том числе:	1050	100
1.1.	Основные рабочие	430	41
1.2.	Вспомогательные рабочие	380	36
1.3.	Служащие и специалисты в т.ч.	240	23
1.3.1	АУП	115	11



Рисунок 9 - Образовательная характеристика персонала

Рисунок 10 - Характеристика персонала по категориям

Как и вся работа с кадрами в Технологии-М процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих курсов повышения квалификации рабочих на предприятии нет. Разряд им повышается в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний. В отдельных случаях руководителей среднего звена направляют на курсы повышения квалификации. Периодичность переподготовки инженерно-технических работников не соблюдается в массе своей они не проходят переподготовку. Повышение квалификации осуществляют в основном путем самообразования. Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре. При перемещении на вышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации в основном не учитывается. Иными словами администрация Технологии-М не уделяет должного внимания повышению квалификации своих работников.

Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.

Анализ движения кадров представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Движение рабочей силы

Показатель	2009	2010
Принято на предприятие	384	333
Выбыло с предприятия	325	294
в т.ч. на учебу	22	23
на пенсию и по др.причинам, предусм. Законом	55	61
по собственному желанию	196	170
в Вооруженные силы	18	40
за нарушение трудовой дисциплины	1
Среднесписочная численность персонала	1137	1050
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность	0,338	0,317
по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность	0,31	0,28
Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. Численность	0,173	0,162

По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров. Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.

2.3 Анализ системы и функций управления

ООО «Технология-М» по организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию. Условия производства и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного профиля принята линейно-функциональная структура управления.

Возглавляет предприятие генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.

Отдельные функции управления делегированы заместителям Генерального директора: главному инженеру -

Функция технического обеспечения производства и развития предприятия.

Заместителю Генерального директора по производству -

Функция оперативного управления производством и планирование.

Заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам -

Функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешнеэкономические связи. Управление транспортным обслуживанием.

Главному бухгалтеру - ведение материального и финансово-хозяйственного учета.

Очевидно, что имеет место превышение норм управления, т.к. Генеральному директору напрямую подчинены все субъекты управления. В результате этого качество управления снижено. Схема подчиненности Генерального директора должна быть усовершенствована, т.е. минимизирована.

Рассмотрим далее ветви управления заместителей Генерального директора.

Главный инженер осуществляет функцию технического обеспечения и технического развития производства. Ему подчинены:

Отдел охраны труда, техники безопасности и противопожарной профилактики.

В функциональные обязанности этого подразделения входит разработка инструкции по технике безопасности, согласование установки и размещения оборудования, экспертиза технологических процессов на соответствие требованиям правил техники безопасности и производственной санитарии. Целесообразно в этот отдел ввести специалиста по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, выведя его из структуры подчиненности Генерального директора. Такое перемещение оправдано тем, что предотвращение чрезвычайных ситуаций и техническое обеспечение мероприятий гражданской обороны ближе к функции главного инженера.

Отдел внедрения новой техники и технологии

Занимается совершенствованием существующих технологических процессов и разработкой и внедрением более прогрессивного и производительного оборудования. Его функция соответствует функции главного инженера.