Стратегическое управление персоналом на предприятии СКСИТ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Омский государственный университет путей сообщения (ОмГУПС)

Кафедра "Связи с общественностью"

Курсовая работа по дисциплине "Управление персоналом в туриндустрии"

Стратегическое управление персоналом на предприятии СКСИТ

Омск 2010



Содержание

Введение

1. Стратегическое управление персоналом

1.1 Стратегическое планирование и стратегическое управление

1.2 Теоретические аспекты стратегического управления персоналом

1.3 Специфика стратегического управления персоналом на предприятиях СКСиТ

2. Стратегическое управление персоналом на предприятии СКСиТ на примере мотеля "Времена года"

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ кадрового состава и должностные требования к персоналу

2.3 Стратегия управления персоналом мотеля "Времена года"

Заключение

Библиографический список



Введение

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо стратегическое управление персоналом организации, в чем и состоит актуальность данной курсовой работы.

Решение важнейших задач кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом, поэтому, цель курсовой работы - рассмотреть теоретические основы стратегического управления персоналом и ознакомиться с практикой его применения на предприятии сферы СКСиТ.

Задачи курсовой работы заключаются:

· раскрыть понятия стратегического планирования и управления;

· рассмотреть теоретических аспектов стратегического управления персоналом;

· выявить специфику стратегического управления персоналом на предприятии СКСиТ;

· охарактеризовать предприятие СКСиТ (мотель "Времена года");

· проанализировать кадровый состав предприятия и должностные требования сотрудников;

· разработать стратегию управления персоналом мотеля "Времена года".

Предметом изучения в данной работе является вся система стратегического управления персонала организации.

Объектом изучения в данной работе является стратегическое управление персоналом на предприятиях СКСиТ.

В курсовой работе использовались методы анализа литературных источников.

Практическая значимость работы состоит в возможности сделать эффективнее использование кадрового состава организации.

Первая глава состоит из трех параграфов, где раскрываются общие понятия стратегического управления персонала, а также его специфику на предприятиях СКСиТ. Во второй главе данные понятия рассматриваются в рамках определенного предприятия, где в следствии строится идеальная стратегия управления персоналом.



1. Стратегическое управление персоналом

1.1 Стратегическое планирование и стратегическое управление

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 1960-1970-х годов для того, чтобы разграничить управление, осуществляемое на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость такого разграничения была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В общем плане ведущей идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах. В нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике еще находится в стадии становления.

Одной из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий и организаций любых размеров и форм собственности, и сегодня, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребностью в стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать.

В стратегическом менеджменте главная задача характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия и ее применением в реальных рыночных условиях.

Стратегическое управление опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

· Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

· Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

· Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Каким способом достичь желаемого результата? [8]

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Рис. 1 - Характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным управлением

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегический менеджмент состоит из этапов, следуя которым возможно построить стратегию построения прибыльного бизнеса:

· определение сферы, в которой будет строиться бизнес.

· трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

· определение стратегии достижения поставленных перед бизнесом целей.

· реализация выбранной стратегии.

· оценка полученных результатов и внесение корректив.

Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают анализ внутренней среды, определение назначения компании, ее главных целей, выбор стратегии развития, основываясь на ее сильных и слабых сторонах, а также внешней конъюнктуре.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

· Планирование стратегии.

· Организация выполнения стратегических планов.

· Координация действий по реализации стратегических задач.

· Мотивация на достижение стратегических результатов.

· Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время направление и величина.

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

· реконструкцию предприятия;

· внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

· выход на новые рынки сбыта;

· приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Принцип научности в сочетании с элементами искусства использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Принцип целенаправленности стратегического управления предполагает подчинение стратегический анализа и формирования стратегии принципу целенаправленности, т.е. должны быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Принцип гибкости стратегического управления подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Принцип единства стратегических планов и программ предполагает, что для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Принцип создания необходимых условий для реализации стратегии подразумевает, что стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Оно дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

· определение миссии и целей организации;

· анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

· выбор стратегии;

· реализация стратегии;

· оценка и контроль выполнения.

Миссия определяется, как концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель же понимается, как конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют "портфельный анализ" (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц.

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

· внешней среды;

· непосредственного окружения;

· внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Учитывая, что стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям, то она выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

1.2 Теоретические аспекты стратегического управления персоналом

Новая концепция стратегического менеджмента управления персоналом предполагает управление коллективом предприятия, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Стратегический менеджмент персонала в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент персонала рождает чувство уверенности у работников организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегическое управление персоналом предполагает осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.

В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

· где сейчас находится организация и ее персонал;

· в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

· как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения).

В дополнение к планированию стратегический менеджмент персонала, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия.

В этой связи на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляет один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства [14]. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика двух подходов к понятию персонала

Персонал-издержки	Персонал-ресурс
Принуждение	Целесообразность
Минимализация	Оптимизация
Малый период планирования	Длительный период планирования
Результаты	Средства+Результаты
Количество	Качество
Негибкий	Гибкий
Зависимый	Автономный

Речь идет о концепции, ориентирующей предпринимателя на достижение долгосрочных целей фирмы, исходя из которых формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.

При этом учитываются условия, в которых действует фирма. Речь идет о внутренних и внешних факторах, которые оказывают влияние на деятельность фирмы.

В отечественной литературе к внутренним факторам обычно относят:

· цели фирмы;

· стиль работы на фирме;

· характер задач, стоящих перед фирмой;

· отношения между людьми в группах;

· стиль и опыт руководителя.

· К внешним факторам воздействия относят:

· профсоюзы;

· правительственное регулирование и законодательство;

· экономические условия (в том числе - конкуренция);

· структурный состав рабочей силы в стране;

· местоположение предприятия.

В таком случае кадровая политика включает четыре блока показателей:

1. Направления деятельности служб управления персоналом:

анализ рабочих мест;

планирование рабочих мест;

набор персонала;

отбор кадров;

оценка результативности труда;

обучение и повышение квалификации персонала;

планирование карьеры и перемещений по службе;

оплата труда;

назначение пособий и услуги;

трудовые отношения;

обеспечение безопасных и здоровых условий труда;

установление режима работ;

оценка работников.

2. Личные характеристики работников:

способности;

образ мышления и склонности;

предпочтения;

рабочие интересы и мотивации;

личностные качества работника.

3. Оценочные критерии эффективности кадровой политики:

результативность труда;

соблюдение законодательства;

удовлетворенность трудом;

наличие прогулов;

текучесть кадров;

наличие трудовых конфликтов;

наличие жалоб;

частота рабочего травматизма.

4. Результаты кадровой политики:

конечные результаты деятельности предприятия:

конкурентоспособность продукции;

конкурентоспособность услуг.

Все перечисленные внешние и внутренние факторы влияют на особенности стратегического менеджмента персонала в современной России. Отметим, что наибольшее влияние в настоящее время оказывают:

· изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, то есть, социальные факторы;

· экономическая ситуация в стране;

· политическая обстановка и изменяющаяся правовая среда;

· возрастающая конкуренция, как внутренняя, так и внешняя.

Для более четкого определения сущности стратегического управления персоналом необходимо различать: руководство сотрудниками (прямое воздействие на персонал); управление персоналом (косвенное воздействие на занятых) и, наконец, развитие организации (постоянное развитие системы). Все три управленческие функции можно объединить в единой концепции управления, представленной на рисунке 2 [2].

Внешние факторы

(общество, экономика, экология, технология)

Внутренние факторы

(менеджмент, видение, структура, культура)

Руководство сотрудниками (Прямое воздействие на сотрудников)		Управление персоналом (Косвенное воздействие на сотрудников)
Функции руководителей - во взаимодействии сотрудников; - в использовании методов воздействия на поведение персонала		Развитие, внедрение и определение эффективности концепций: - набора; - вознаграждения; - оценки; - развития сотрудников

Рис. 1 - Управление персоналом в системе руководства

Создание социальной системы означает при этом руководство интересов персонала, для чего создается система для регулирования процессов в соответствии с внутренними и внешними факторами.

Руководство означает управление персоналом в смысле регулирования их поведения с помощью руководства сотрудниками (то есть, прямого на них воздействия) и управления системами персонала.

Развитие - это управление, поощряющее способности к обучению в смысле постоянного улучшения формирования и руководства системой. При этом важнейшим стало развитие человека как решающего элемента системы на предприятии.

Особое значение в концепции стратегического управления персоналом имеет понятие видения, т.е. четкое представление о цели развития, о важнейших чертах предприятия в будущем. Само понятие "видение" по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Так, Т.Ю. Базаров дает следующее определение: "Видение - представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, ее предположение о путях и этапах достижения целей". Западные авторы дают более короткое определение: "Видение (Vision) - ясная картина будущего, которое стремятся создать".

Данные определения не противоречат друг другу, поскольку во всех случаях речь идет о цели развития, которая является, по мнению руководства, возможной и необходимой для предприятия. В таком случае учитывается взаимовлияние персонала и стратегической цели развития предприятия. Управление персоналом предполагает, с одной стороны, что в выработку основных направлений развития предприятия, в реализацию сформулированных целей и оценку перспективы развития вовлекаются основные заинтересованные группы (группы правопритязания), а с другой стороны, - цели и стратегии, а также инструменты политики в отношении персонала выводятся из целостной картины будущего данного предприятия, т.е. учитываются одновременно интересы как клиентов, так и сотрудников предприятия, а также окружающей среды.

Концепцию стратегического управления персоналом можно изобразить в виде куба, представленном на рисунке 3, в котором отражены взаимовлияния различных функций управления персоналом, видом менеджмента и групп правопритязаний (собственников, сотрудников, клиентов и окружающей среды) [3].

Рис. 2 - Куб управления персоналом

"Куб управления персоналом" состоит из следующих элементов:

· четыре общих функции управления персоналом: найм, оценка, вознаграждение, развитие персонала. Причем, организация труда рассматривается как часть функции развития персонала, а внутрифирменная коммуникация считается интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

· четыре основные группы правопритязаний.

· три вида управления по времени воздействия: менеджмент, ориентированный на желаемое будущее, стратегическое и, наконец, оперативное управление.



1.3 Специфика стратегического управления на предприятии СКСиТ

Индустрия услуг - очень специфическая и многогранная отрасль экономики, объединяющая предприятия, которые производят как материальные, так и нематериальные продукты (услуги). В этом заключается её отличие от других отраслей экономики, что значительно увеличивает сложность управления как отраслью в целом, так и отдельно взятыми предприятиями сферы услуг.

Процесс управления предприятием сферы сервиса и туризма имеет множество общих черт с процессом управления любой организацией, действующей в любой другой отрасли. Вместе с тем управление в сфере сервиса имеет ярко выраженные особенности, которые позволяют выделить его специфику. Отношения между производителями и потребителями услуг не сводятся только к рыночному обмену - между ними разворачивается более напряденное взаимодействие, насыщенное социальными, культурными, психологическими компонентами. Другими словами, производственно-технологические процессы в деле управления сервисным предприятием оказываются не единственными, а во многих случаях даже определяющими в деятельности сервисного предприятия.

Управление в сфере сервиса подчинено задачам рыночного развития производства услуг (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их прибыльность и др.). Одновременно оно нацеливается на реализацию многообразных запросов и потребностей больших групп людей, конкретных индивидуумов, которые вступают с производителем услуг в процессы рыночного обмена. Все это формирует отличия сервисного менеджмента от управления в организациях общественного типа.

Труд работников социально-культурной сферы индивидуализирован. Социально-культурная сфера имеет дело с индивидуальными запросами людей с их разнообразными вкусами и настроением. Это определяет особые требования к личным качествам работников социально-культурной сферы. Высоко ценится умение и способность работать с людьми.

Услуги являются предметами потребления, однако услуги нельзя накапливать, услуга может быть потреблена лишь в момент производства.

В социально-культурной сфере природный фактор не играет огромного значения как в материальном производстве.

Социально-культурная сфера имеет дело с обслуживанием населения, поэтому территориальное размещение ее учреждений, предприятий, организаций зависит от демографических факторов (численность, плотность, состав населения и т.д.). Труд в социально-культурной сфере относительно в меньшей степени поддается механизации и автоматизации. Отрасли этой сферы отличаются повышенной трудоемкостью. Важной особенностью турпродукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Служащие организаций (гостиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания и т. д.), осуществляющие прием туристов, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта.

Туристский продукт:

- материальные услуги (Гостиничные номера, мебель, оборудование, питание, транспортные средства и т. д.)

- нематериальные услуги (Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и т. д.)

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление персоналом (человеческими ресурсами).

Труд работников социально-культурной сферы непроизводительный, т.к. этот труд не участвует в создании материального блага.

Основные работники - это специалисты со средним и высшим образованием, большая часть из которых женщины.

В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом напрямую связываются с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслуживание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Под планированием деятельности предприятия сферы сервиса и туризма следует понимать непрерывный систематический информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, развития предприятия и управления им, включающий:

· маркетинговый анализ - анализ соответствия новых видов деятельности требования рынка и конкуренции;

· технико-экономический анализ - анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии;

· финансовый анализ - анализ экономической эффективности новых видов деятельности.

· Объектами плановых решений являются:

· цели и задачи;

· пути и средства;

· ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач;

· организация выполнения плана и контроля.

В процессе планирования предполагается получить ответ на три следующих вопроса.

1. Каково наше сегодняшнее состояние?

2. Какой путь следует избрать для достижения целей туристкой фирмы?

3. Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?

Структура планирования как функция управления показана на рисунке 4 [14].

Прогнозирование здесь это построение прогнозов будущего состояния социально-экономических процессов и определение вероятности наступления тех или иных положительных и негативных ситуаций.

Моделирование предоставляет собой научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов производства, средств и методов их достижения с использованием математических выражений или моделей, отражающих соотношение между некоторыми независимыми переменными.

Программирование - конкретное обоснование реализации решений, прогнозов, моделей и планов по временному и пространственному признаку.

В узком же планированием является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

План является официальным документом, и в нем отражаются:

· прогнозы развития организации в будущем;

· промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями;

· механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

· стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель состояния туристской организации. Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов турфирмы, отвечающих на вопрос "зачем?", формируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования, представленных на рисунке 5 [8].

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, то есть определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным планированием. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации, то есть планом, определяющим миссию туристской фирмы, ее инвестиционные возможности, ожидаемые выгоды и все необходимые действия для достижения конечных целей бизнеса.



Рис. 5 - Технология планирования деятельности туристского предприятия



2. Стратегическое управление персоналом на предприятии СКСиТ на примере мотеля "Времена года"

2.1 Характеристика предприятия

Для того чтобы проиллюстрировать стратегическое управление персоналом, мы создали предприятие СКСиТ, а точнее мотель "Времена года". Предполагаемое место размещение отеля - Омская область, Любинский район, 20 км трассы IP402 (Омск-Тюмень).

Мотель находится в стороне от шума трассы, и окружен лесопосадками. В главном корпусе мотеля находится стойка администратора, где происходит бронирование и выдача ключей от номеров. Рядом гости найдут кафе-бистро. Также на цокольном этаже располагается прачечная, а на мансарде - ресторан. Жилая часть мотеля состоит из четырех корпусов по пятнадцать номеров. Здесь же находится здание SPA-центра. Перед зданием главного корпуса гости могут припарковать свой автомобиль на охраняемой стоянке, а также произвести действия по ремонту или заправке средств транспорта. Остальные хозяйственные помещения находятся в дальних частях территории мотеля и скрыты от глаз посетителей.

Каждый корпус представляет собой разные времена года, и соответственно им оформлен. Номера, также, имеют уникальное оформление. Но, независимо от дизайна, каждый номер имеет все необходимое для комфортного проживания - удобные кровати, свежее постельное белье, уютную обстановку, холодильник, телевизор и электрочайник.

Мотель предлагает своим гостям посуточную аренду комнат и комфортное размещение в домашних условиях. Гость может выбрать одноместный, двухместный номер или снять целый этаж или корпус, если он путешествует с большой семьей или дружной компанией.

Каждый гость может посетить SPA-центр, где представлены услуги косметолога, массажиста и парикмахера.

Мотель имеет собственный сайт, поэтому потенциальным клиентам, которые выберут наш мотель, предоставляется возможность забронировать номер через интернет, а наши ценовые запросы не испугают.

О нашем мотеле могут узнать из информации на рекламных щитах на трассе, а также на тематических сайтах.

Миссия: наша гостиница послужит отличным пристанищем для утомленного путника, прокладывающего свой путь по бескрайним просторам нашей великой страны. Наши кровати мягки, чай горяч, а люди гостеприимны. После отдыха в нашей гостинице, путник сможет продолжить свое путешествие и достигнуть намеченной цели.

Наш девиз: "Вне зависимости от времени года Вас ждут комфорт и уют".

2.2 Анализ кадрового состава и должностные требования к персоналу

Для того чтобы произвести анализ кадрового состава, обратимся к структуре предприятия (Приложение А). Мотель имеет три фундаментальных отдела: служба номерного фонда, служба ресторана и служба гостиничного хозяйства. Каждый отдел возглавляет функциональный директор.

Должностные обязанности директора номерного фонда:

· Выполнять технологию работы службы размещения и инструкции по работе с системой управления гостиницей и требовать их выполнения от сотрудников смены.

· Требовать от своих подчиненных выполнения должностных инструкций, а также соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины в коллективе.

· Требовать выполнения технологии работы с системой выдачи ключей от комнат номерного фонда.

· Требовать от сотрудников смены выполнения правил внутреннего трудового распорядка, стандартов поведения и внешнего вида, правил техники безопасности, правил противопожарной безопасности, правил поведения в чрезвычайной ситуации и положения о персонале.

· На основании имеющихся данных по заезду своевременно готовить соответствующие документы и материалы, предоставлять необходимые сведения и номера для прибывающих туристов в соответствии с классом обслуживания по ваучерам, заявкам туристических фирм, письмам организаций, а при наличии свободных мест - за наличный расчет согласно установленному порядку.

· Своевременно и правильно осуществлять ввод данных по размещению в систему управления гостиницей (далее - система АСУ).

· Производить все виды расчетов с гостем за предоставляемые услуги.

· Формировать счет и начислять услуги в системе АСУ.

· Давать разъяснения гостям по вопросам, связанным с расчетами за предоставляемое обслуживание.

· Осуществлять возврат денежных средств по утвержденной технологии.

· Снимать отчеты с контрольно-кассовой машины и журнала кассира из системы АСУ.

· Сдавать в бухгалтерию отчеты по произведенным за смену кассовым операциям с приложением первичных документов.

· Обеспечивать учет и сохранность полученных денежных купюр.

· Производить проверку подлинности купюр.

· Своевременно оформлять и передавать выручку денежных средств.

· Оперативно осуществлять подключение междугородней и международной связи в номер, а также других платных услуг, предоставляемых гостиницей,

· Своевременно отслеживать баланс по депозиту за телефонную связь и другие платные услуги.

· Оперативно осуществлять окончательный расчет с гостем и отключать услуги телефонной связи и другие платные услуги в номере.

· Организовывать работу смены, требовать выполнения производственных заданий по приему и обслуживанию гостей, по продаже дополнительных услуг, предоставляемых гостиницей.

· Контролировать расход бланков, других сопутствующих материалов и принимать меры к обеспечению смены необходимыми расходными материалами.

· Контролировать и требовать от сотрудников смены правильность заселения групповых и индивидуальных туристов, внесения изменении в проживании, своевременность продления сроков проживания и оплаты и вывода из системы выехавших гостей.

· Контролировать равномерность распределения номеров под заселение, руководствуясь данными по загрузке гостиницы на текущие и последующие сутки, учитывая при этом пожелания туристических фирм и клиентов, согласно их заявкам.

· Вести "книгу передачи смены", отражая в ней важные текущие рабочие моменты.

· Требовать правильности ведения рабочей документации сотрудниками смены.

· Принимать оперативные меры к предотвращению и устранению конфликтных ситуаций и жалоб.

· Не разглашать коммерческую тайну, ставшую известной в процессе исполнения служебных обязанностей.

Должностные обязанности директора службы ресторана:

· Оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания.

· Обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах, обеспечивающей возможность их правильного выбора.

· Обеспечивает наличие на каждую партию продовольственных товаров, в т.ч. сырья, используемого для приготовления продукции общественного питания, документа, содержащего сведения об изготовителе и качестве продукта.

· Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана.

· Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.

· Осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания клиентов.

· Изучает спрос потребителей на продукцию ресторана.

· Ведет переговоры и заключает договоры поставки продовольственных товаров, полуфабрикатов и сырья, обеспечивает их своевременное получение, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации.

· Предоставляет сведения, связанные с оказанием услуг общественного питания контролирующим органам.

· Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения.

· Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ресторана; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

· Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

· Обеспечивает прохождение работниками ресторана, связанными с производством, хранением и реализацией продуктов питания, медицинского обследования в сроки, устанавливаемые органом санитарного надзора.

· Выполняет родственные по содержанию обязанности.

· Руководит работниками ресторана.

Должностные обязанности портье:

· Ведет учет движения номерного фонда гостиницы.

· Оформляет разрешение на поселение граждан по предъявлению паспорта или другого документа, удостоверяющего личность.

· Принимает и оформляет необходимые документы.

· Осуществляет контроль за своевременной подготовкой номеров к приему граждан.

· Ведет документацию по установленным формам.

· Осуществляет контроль за соблюдением проживающими правил пользования гостиницами.

· Следит за своевременностью оплаты за проживание и предоставляемые услуги, не допуская задолженности.

· Принимает меры к разрешению конфликтов, возникающих при обслуживании проживающих.

· Ведет журнал и книгу сдачи дежурства.

· Сдает в бухгалтерию необходимые отчеты и документы.

· Обеспечивает хранение, выдачу и получение ключей от номеров гостиницы.

· Информирует проживающих в гостинице о предоставляемых дополнительных платных услугах и принимает заказы на их выполнение.

· Принимает и вручает поступившую корреспонденцию проживающим.

Должностные обязанности швейцара:

· Наблюдает за входом и выходом посетителей на предприятиях

· общественного питания, торговли, коммунального хозяйства и др.

· Информирует посетителей о размещении отделов, секций, торговых

· залов, наличии свободных мест.

· По просьбе посетителей вызывает такси.

· Приводит в порядок вестибюль, протирает стекла, стены в тамбуре и подъезде, чистит металлические предметы на дверях.

· Проводит очистку территории около входных дверей.

· Проверяет исправность дверей, сообщает администрации о замеченных неисправностях.

· Включает и выключает световую рекламу, проверяет системы сигнализации.

Должностные обязанности кассира:

· Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

· Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты рабочим и служащим заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов.

· Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу.

· Передает в соответствии с установленным порядком денежные средства инкассаторам.

· Составляет кассовую отчетность.

· Принимает все меры для обеспечения сохранности вверенных ему денежных средств и ценных бумаг и предотвращения ущерба.

· Нигде, никогда и ни в какой мере не разглашает известные ему сведения об операциях по хранению ценностей, их отправке, перевозке, охране, сигнализации, а также служебных поручениях по кассе.

· Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Должностные обязанности шеф-повара:

· Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

· Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

· Проводит работу по совершенствованию организации производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции.

· Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации.

· Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню.

· Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.

· Осуществляет расстановку поваров и других работников производства.