Внедрение контроллинга на базе сочинских электрических сетей ОАО "Кубаньэнерго"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Н.Э.БАУМАНА

ФАКУЛЬТЕТ ИНЖЕНЕРНЫЙ БИЗНЕС И МЕНЕДЖМЕНТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

РАСЧЕТНО-ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К ВЫПУСКНОЙ РАБОТЕ НА ТЕМУ:

ВНЕДРЕНИЕ КОНТРОЛЛИНГА НА БАЗЕ СОЧИНСКИХ ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ СЕТЕЙ ОАО "КУБАНЬЭНЕРГО"

Студент-выпускник (Половинкина Н.В.)

Руководитель проекта (Фалько С.Г.)

2006 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

I. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Организационно-экономическая характеристика Сочинских электрических сетей

2. Структура предприятия, функции отделов и служб Сочинских электрических сетей

3. Диагностика системы управления Сочинских электрических сетей

II. ПРОЕКТНО-ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Контроллинг как особое направление экономической работы предприятия

2. Функциональные особенности контроллинга

3. Создание службы контроллинга на предприятии

III. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Фазы и темпы внедрения контроллинга

2. Проектирование службы контроллинга Сочинских электрических сетей

3. Структура и функции контроллинга Сочинских электрических сетей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

управление контроллинг

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития рыночной экономики России продолжают происходить большие изменения в сфере управления и бизнеса. Все большее распространение в практике российских предприятий находит контроллинг, представляющийся как целостная концепция управления финансово-экономическими процессами и результатами деятельности предприятия.

Понятия "контроллер" и "контроллинг" пришли в обиход русского экономического языка из немецкого и обозначают соответственно: контроллер - специалист по оказанию контроллинга, использующий определенные методические подходы и технику документирования, выполняя в некоторой степени роль модератора; а контроллинг - процесс, понимаемый как овладение экономической ситуацией на предприятии. В настоящее время под конроллингом понимается система информационно - аналитической методической поддержки предприятия.

Необходимость широкого использования конроллинга на предприятиях в РФ вызвана рядом обстоятельств. Во-первых, управление бизнес-процессами требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними (динамичность макроэкономической ситуации, усиление влияния на российскую экономику процессов, происходящих в международной финансово-экономической сфере и др.), так и внутренними факторами (обострение внутренней конкурентной ситуации, а также неопределенность в правовой сфере управления бизнесом). Во-вторых, в российских условиях одним основных внутренних факторов неопределенности для бизнесмена является неполная информация как о текущем состоянии, так и перспективах собственного бизнеса. Эти обстоятельства требуют формирования новых подходов к управлению и инструментов их внедрения, которые позволят прояснить усложняющиеся экономические проблемы организации, подадут своевременные сигналы для принятия мер, обеспечат информационную поддержку управления бизнес-процессами по установленным целям и т.д.

По своей сути служба контроллинга является обслуживающей службой, а ее руководитель несет ответственность за результат хозяйственной деятельности предприятия. Вся деятельность службы контроллинга сводится к получению ответов на ряд вопросов: какова стоимостная оценка происходящих на предприятии процессов; каковы объемы работ и услуг, обеспечивающих получение прибыли; какие факторы являются решающими для формирования систем принятия решений по экономическим критериям; какова структура показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия; какова структура внутренних экономических показателей, позволяющих распределить права и ответственность между различными подразделениями; каковы критерии выбора наиболее выгодных заказов.

Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая - люди, которые занимаются контроллингом; потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных руководителю. Исходя из этого, с целью повышения эффективности работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии, необходимо создавать специальное структурное подразделение - службу контроллинга.

Исходя из обозначенных выше обстоятельств, проблема внедрения контроллинга на предприятиях становится весьма актуальной в современных рыночных условиях и обусловливают выбор темы выпускной работы: "Внедрение контроллинга на базе Сочинских электрических сетей ОАО "Кубаньэнерго".

В современных условиях хозяйствования в целом необходимы комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые помогли бы модернизировать организационную и информационную структуру любого предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы его развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в будущем. В качестве такого инструмента предлагается в Сочинские электрические сети включение использования достижений контроллинга.

Таким образом, целью данной работы становится оптимизация и проектирование внедрения контроллинга на базе Сочинских электрических сетей, достижению которой будет способствовать поэтапное решение задач:

§ проанализировать организационно-экономическую характеристику Сочинских электрических сетей, рассмотреть ее структуру, функции отделов и служб;

§ провести диагностику системы управления в Сочинских электрических сетях;

§ выявить функциональные особенности контроллинга и специфику его внедрения на предприятии;

§ спроектировать службу контроллинга для Сочинских электрических сетей, обозначить его структуру и функции.

Дипломная работа, содержащая 54 листа, состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

I. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СОЧИНСКИХ ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ СЕТЕЙ

До создания существующей энергетической системы все энергохозяйство курорта Сочи - Мацеста - Хоста объединялось одним трестом "Сочиэнерго" и подчинялось отделу Коммунального хозяйства Сочинского горисполкома.

Первые дизельные электростанции в начале века укрупнялись, объединялись, и к началу войны 1941-1945 годов главный госпиталь страны - город Сочи имел энергетическую базу в виде 4-х дизельных электростанций, а с 1943 года их дополнили 2 энергопоезда. В 1945 году началось проектирование и параллельно с ним строительство Краснополянской ГЭС на реке Мзымта мощностью 20,6 мВт, в ходе уточнения проектных и строительных возможностей к моменту пуска первого агрегата мощность ГЭС определилась 26,2 мВт.

Первый агрегат Краснополянской ГЭС дал промышленный ток 30.01.49г., к этому моменту были построены 2-х цепная линия электропередачи на напряжение 110 кВ, три подстанции 110кВ "Сочи", "Хоста", "Мацеста".

Для дальнейшего развития энергетики и электрификации всего побережья постановлением Совета Министров СССР от 06.04.1949г. было создано энергетическое объединение "Сочиэнерго" и передано из ведения Министерства коммунального хозяйства РСФСР в Министерство электростанций СССР, в непосредственное подчинение "Главюжэнерго".

Эта дата официально признана днем образования Сочинских электрических сетей. На основании приказа Министерства электростанций СССР № 86 от 28.07.1955г. с 1 сентября 1955г. "Сочиэнерго" было ликвидировано, влившись в систему РУ "Краснодарэнерго", и на базе предприятий и служб "Сочиэнерго" было организовано Управление Сочинских электросетей ( Рисунок "Состав управления "Сочинские электрические сети").

Рисунок "Состав управления "Сочинские электрические сети"

В дальнейшем РУ "Краснодарэнерго" было акционировано, и 10.02.1993г. администрацией Октябрьского района города Краснодара было зарегистрировано Акционерное общество энергетики и электрификации Кубани (краткое наименование - ОАО "Кубаньэнерго").

Сочинские электрические сети являются филиалом ОАО "Кубаньэнерго" и действуют на основании Положения о филиале, разработанного на основании Устава акционерного общества, зарегистрированного в установленном порядке 01.02.1993 г. за номером 863.

В настоящее время Сочинские электрические сети, являющиеся одним из крупнейших предприятий города Сочи, осуществляют свою деятельность на территории 3 муниципальных образований Краснодарского края: г. Сочи, г. Туапсе и Туапсинского района. Еще одна особенность Сочинских электросетей как филиала ОАО "Кубаньэнерго" в том, что предметом деятельности помимо передачи электроэнергии и эксплуатации электрических сетей являлось производство электрической энергии на Краснополянской гидроэлектростанции (КПГЭС) на реке Мзымта в Адлерском районе города Сочи (с 01 января 2005г. КПГЭС вошла в состав ОАО "Кубанская генерация").

Основные направления деятельности Сочинских электросетей:

производство, передача и распределение электрической энергии;

выполнение работ, определяющих условий параллельной работы в соответствии с режимами Единой энергетической системы России в рамках договорных соглашений;

ремонт, техническое перевооружение, наладка, реконструкция энергетического оборудования и выполнение данных работ сторонними организациями;

эксплуатация по договорам с собственниками энергетических объектов, не находящихся на балансе Филиала, Общества;

эксплуатация и ремонт автотранспорта и механизмов;

решение социальных программ, направленных на повышение жизненного уровня своих трудящихся, организацию их досуга, отдыха и лечения;

оказание услуг производственного характера и платных услуг населению;

организацию подготовки и повышение квалификации кадров;

участие в реализации региональных программ;

развитие производственной базы Филиала, и ее подразделений и Общества;

выполнение строительно-монтажных работ (капитальный ремонт);

получение лицензий определенных законодательством на выполнение работ и услуг.

Оперативной деятельностью Сочинских электросетей от имени Генерального директора ОАО "Кубаньэнерго" руководит Директор, утверждаемый Советом директоров по представлению Генерального директора Общества.

Решение общего собрания акционеров, совета директоров и Правления ОАО "Кубаньэнерго" обязательны для исполнения Филиалом.

При несогласии Директора Филиала с такими решениями, он вправе сообщить свое мотивированное мнение Правлению и Совету директоров или общему собранию акционеров.

Директор Филиала руководит всей деятельностью Филиала в соответствии с Положением о Сочинских электрических сетях и полномочиями, зафиксированными в доверенности.

2. СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ, ФУНКЦИИ ОТДЕЛОВ И СЛУЖБ СОЧИНСКИХ ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ СЕТЕЙ

Структура Сочинских электрических сетей обусловлена сложностью технологического процесса, большой площадью охвата территории, сложными географическими условиями, а также большой протяженностью электрических сетей. Предприятие имеет линейно-функциональную структуру.

Структура предприятия состоит из следующих отделов:

1. Производственно-техническая служба. Эта служба занимается эксплуатацией, ремонтом и модернизацией основного оборудования в районах распределительных электрических сетей (РЭС): Туапсинском, Лазаревском, Центральном, Дагомысском, Хостинском, Адлерском, подстанциях высокого напряжения (110кВ).

2. Оперативно-диспетчерская служба (ОДС). ОДС осуществляет круглосуточное диспетчерское управление согласованное с работой электростанций и сетей всех напряжений на предприятии. Непосредственное оперативное управление осуществляет дежурный диспетчер с оперативно-диспетчерской группы состоящей из 6 человек.

3. Служба релейной защиты автоматики и измерений (СРЗАИ) с лабораторией. СРЗАИ является производственным подразделением Сочинских электрических сетей, которое осуществляет непосредственное техническое обслуживание, включающее эксплуатацию, внедрение новых и усовершенствование эксплуатируемых устройств релейной защиты, электроавтоматики, дистанционного управления, сигнализации и средств электрических измерений.

4. Служба изоляции и защиты от перенапряжений (СИЗП). Эта служба является производственной службой, выполняющей специальные испытания электрооборудования и электрических сетей и осуществляющей технический контроль за состоянием изоляции и устройств защиты от перенапряжений в КПСУ (Красно-Полянский сетевой участок), в службе подстанций, службе линий и РЭСах. В состав СИЗП входят:

2 бригады по испытанию электрооборудования;

1 инженер 1 категории по испытанию и защите от перенапряжений;

химическая лаборатория;

мастерская по ремонту трансформаторов;

СИЗП осуществляет техническое руководство 5-ю бригадами испытателей электрооборудования в Лазаревском, Дагомысском, Центральном, Туапсинском, Хостинском и Адлерском РЭСах.

5. Служба линий 35 кВ и выше (ЛЭП). Служба линий осуществляет ремонтно-эксплуатационное обслуживание ВЛ-35кВ и выше, а также разрабатывает и осуществляет мероприятия по внедрению научной организации и передовых методов труда при проведении эксплуатационно-ремонтных работ на воздушных линиях. Обслуживание ВЛ-35кВ и выше осуществляется 3 мастерскими участками:

Центральный участок ЛЭП,

Лазаревский участок ЛЭП,

Шаумянский участок ЛЭП.

6. Служба средств диспетчерского обслуживания и технологического управления с лабораторией. Данная служба обеспечивает необходимыми производственными средствами оперативно-диспетчерскую службу.

7. Служба подстанций 35 кВ и выше (СПС). СПС осуществляет ремонтно-эксплуатационное обслуживание зданий, сооружений и электрооборудования подстанций электросетей напряжением 110 кВ, находящихся на балансе Сочинских электросетей, а также капитальные ремонты основного оборудования (силовых трансформаторов, выключателей).

8. ОИТ (отдел информационных технологий). Этот отдел отвечает за автоматические средства управления на производстве.

9. Служба распределительных электрических сетей. Эта служба занимается вопросами экологии, разработками новых объектов.

10. Планово-экономический отдел. Этот отдел занимается трудом и заработной платой, премированием работников, составляет отчеты по производству и капитальному ремонту.

11. Отдел перспективного развития. Занимается вопросами подключения новых объектов в существующую сеть, новыми разработками в области развития электрических сетей.

12. Отдел капитального строительства. Данный отдел занимается планированием и составлением отчетов по новому строительству и реконструкции зданий, линий электропередач и прочих объектов.

13. Отдел материально-технического снабжения. Этот отдел занимается вопросами снабжения при ремонтах оборудования, линий электропередач и зданий подстанций.

14. Сметно-договорной отдел. Этот отдел занимается заключением хозяйственных договоров по обслуживанию, ремонтам, предоставлению услуг.

15. Бухгалтерия. Данный отдел ведет работу по учету и отчетности всей работы предприятия. В этот отдел входит главный бухгалтер, заместители главного бухгалтера, бухгалтеры по направлениям, бухгалтер-кассир.

16. Отдел управления персоналом. Отдел проводит деятельность по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и задачами предприятия, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

17. Юридическая служба. Данная служба занимается юридическими вопросами, возникающими в процессе деятельности предприятия. В эту службу входят 4 юрисконсультанта.

18. Группа делопроизводственного обслуживания. В данную группу входят: 1 секретарь, 1 архивариус и 1 секретарь-машинистка.

19. Сектор охраны труда и надежности. Этот отдел занимается вопросами техники безопасности и эксплуатации оборудования.

20. Ремонтно-строительная служба. В эту группу входят: 1 столяр, 1 плотник, 1 газосварщик и 1 сантехник.

21. Служба механизации и транспорта. К этой службе относится гараж со служебными автомобилями.

22. Мастерская по ремонту оборудования. Занимается ремонтом оборудования, находящегося на балансе Сочинских электрических сетей.

23. Группа хозяйственного обслуживания (АХО). Эта группа занимается хозяйственным обслуживанием принадлежащей территории дирекции Сочинских электрических сетей. В эту группу входят: 4 уборщицы, 1 электрик и 1 дворник.

24. Отдел управления имуществом. Данный отдел осуществляет деятельность по учету нефинансового капитала предприятия, ведет его реестр, а также проводит работу по оформлению прав собственности на имущество и регистрации земельных участков, находящихся в пользовании Сочинских электрических сетей.

3. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЧИНСКИХ ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ СЕТЕЙ

Диагностика существующей системы управления Сочинских электрических сетей (далее СЭС) позволяет обозначить свойственные данному предприятию как типовые для предприятий России, так и специфические для данной отрасли черты:

абсолютное большинство работников СЭС имеет плохое представление об организационной структуре всего предприятия;

показатели рассчитываются только за отчетный период, а не по мере необходимости;

видна обособленность всех структурных подразделений;

сложная, многоступенчатая и противоречивая система подчинения;

отсутствие четко определенных областей и уровней компетентности и ответственности подразделений;

перегруженность работой отдельных подразделений;

среднее качество закупаемых материалов и оборудования, отсутствует входной контроль, нет маркетинговых исследований рынка;

хранение материалов и оборудования на складах неудовлетворительное;

страх перед будущим многих работников, имеющих низкую квалификацию, проработавших более 10 лет, но имеющих узкую, редкую специализацию;

восприятие работы как трудовой повинности, дающей возможность иметь какой-то источник существования;

в связи с опасностью работы в высоковольтных электроустановках и отсутствием соответствующей мотивации труда, работники, проработавшие более 10 лет, молодые перспективные специалисты уходят на другие предприятия;

тезис "Успех фирмы - мой успех" не привился в сознании работников;

достаточно старый парк основного оборудования и транспортных средств;

отчеты содержат только цифры, без каких либо пояснений;

нет регламента предоставления информации;

лица, принимающие решения, получают недостаточный объем нужной информации, хотя предоставляемые им данные обширны;

поступающая информация часто недостоверна;

слабая компьютерная поддержка информационного обеспечения, нет единой базы данных по предприятию;

отсутствует система расчета и учета затрат по видам, местам возникновения и носителям издержек, то есть отсутствует рыночная калькуляция;

отсутствуют инновационные процессы;

показатели рассчитываются только исходя из требований бухучета, а не требующих в результате производственных процессов: как структура, показателей, так и сроки их предоставления;

продолжается старение энергетического оборудования; растет число оборудования, зданий и сооружений, выработавших свой ресурс и подлежащих замене, реконструкции, техническому перевооружению;

практически прекратилось строительство новых объектов; несмотря на неоднократные заявки;

продолжают иметь место отказа в работе оборудования;

по результатам проверок рабочих мест, примерно 25 % штатных работников постоянно допускают нарушения ПТБ, вследствие чего возникает необходимость применения административно-дисциплинарных взысканий к

работникам.

Особого внимания заслуживает проблема потерь электроэнергии в СЭС и освоении такой линии рынка, как оказание услуг населению и промышленным предприятиям в области электроснабжения.

Заработная плата работников СЭС состоит:

оплата по окладу;

премия прошлого месяца, которая делится на 3 части;

а) премия по показателю "не превышение нормативного уровня расхода электроэнергии на передачу по электрическим сетям с начала года";

б) премия по показателю "не превышение технологических и функциональных отказов, связанных с ошибочными действиями персонала против соответствующего месяца прошлого года";

в) премия по показателю "не превышение плановых постоянных затрат с начала года".

Из всех потерь электроэнергии по сетям СЭС 110,35,10,04 кВ около 90 % составляют потери по сетям 0,4 кВ, то есть у потребителей. В данный момент показаниями и расчетами потерь занимается ОАО "Энерго-Баланс", СЭС никаким образом повлиять на 90 % потерь электроэнергии не может. Поэтому, ставить размер заработной платы в прямую зависимость от показателя "не превышение нормативного расхода электроэнергии на передачу по электросетям с начала года" является, по меньшей мере, неправильным.

Также определением этого показателя, имеются следующие недостатки:

1. Результирующее значение показателя "не превышение …" определяется как факт в конце месяца при сверке показателей счетчиков, а не как требуется по производственной необходимости;

2. Расчетное значение нормируемой величины потерь узнают уже после подачи данных показаний счетчиков;

3. Сверка показаний счетчиков на п/ст 110 кВ производится в последний день каждого месяца, а на фидерах 10 кВ в последний день каждого месяца;

4. В случае обнаружения воровства электроэнергии после уплаты штрафа с электрических сетей не производится списание этого количества электроэнергии;

5. На многих КТП отсутствует учет по фидерам 0,4 кВ, что усложняет определение объекта, на котором происходят потери электроэнергии или ее воровство.

Таким образом, проведя анализ организационно-экономических характеристик Сочинских электрических сетей, ее структуры и отделов, а также, продиагностировав систему управления предприятия, можно сделать некоторые промежуточные выводы данной дипломной работы.

Так в районах, обслуживаемых СЭС, цена рынка в сфере оказания услуг населению и промышленным предприятиям по электроснабжению, монтажу, ремонту, испытанию, наладке электрооборудования начали заниматься частные организации, большинство таких работ производится хаотично. СЭС имея высококвалифицированный персонал, дорогостоящее оборудование и приспособления при малых текущих затратах, заключив договора, могли бы получать существенные отчисления в бюджет предприятия. Но внедрение этой системы возможно только при дополнительной мотивации труда рабочих и пересмотре согласований некоторых производственных планов.

Кроме того, не выдерживает современной критики и система учета, которая может быть оценена как несовершенная: отсутствие информационно-аналитической базы, создает необходимость внедрения и использования управленческого учета, как одной из новых концепций управления затратами, способствующей обоснованности принятия управленческих решений в сфере не только материально-технического обеспечения, но и в сфере планирования и учета.

Итогом диагностики стало обнаружение явных предпосылок для формирования системы контроллинга по таким направлениям, как организация, услуги, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетности.

II. ПРОЕКТНО-ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. КОНТРОЛЛИНГ КАК ОСОБОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Слово "контроллинг" произошло от английского "to control" - контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова означающего "реестр, проверочный список". Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин "контроллинг" практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин "управленческий учет", хотя работников, в чьи обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контроллерами. Собственно термин "контроллинг" принят в Германии, откуда он и пришел в Россию.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление предприятием) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса и достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

· координация управленческой деятельности по достижению цели предприятия;

· информационная и консультативная поддержка принятия управленческих решений;

· создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

· обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

· повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увеличение скорости реакции на изменения внешней среды;

- повышение гибкости предприятия;

- необходимость в непрерывном отслеживании изменений,

происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

- необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

· усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

· информационный бум при недостатке существенной информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

· общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях нет единого мнения о сущности и функции контроллинга. В разное время появлялись различные концепции. Но в целом система контроллинга на предприятии решает все перечисленные выше задачи.

Контроллинг, как система, включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Поэтому существует и два вида контроллинга.

Цель стратегического контроллинга - обеспечение выживаемости предприятия и "отслеживание" движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько реально она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей выбирают области контроля.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль".

В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей. Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономичесих служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, планово-экономического отдела и службы материально-технического снабжения;

2. служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

3. служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга;

4. служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

5. служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия. На первом этапе существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе. Таким образом, служба контроллинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние, свой штат, для чего в каждый отдел может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Поскольку информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена для заместителя директора по экономике (финансового директора, коммерческого директора) и директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, начальник службы материально-технического снабжения. Таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Однако реальная ситуация всегда отличается от идеальной. Если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово- экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, на основании данных бухгалтерии составляет фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения. Кроме того, обычно на планово-экономическом отделе лежит функция ценообразования, проверка калькуляций поставщиков услуг и множество других функций. Поэтому планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга "вторжением" на его законную территорию и может скрыто или открыто бойкотировать деятельность службы контроллинга, зажимать информацию и т.д.

Организационную форму контроллинга выбирают исходя из различных критериев с учетом специфики конкретного предприятия. Пример включения службы контроллинга в структуру финансово-экономических служб предприятия представлен на рисунке в приложении 1.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга:

* начальник службы контроллинга;

* контролер-куратор отделов;

* контроллер-специалист по управленческому учету;

* контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри знает как организованы бухгалтерия и плановый отдел. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником, а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллер-куратор отделов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех отделов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого отдела. Если предприятие очень крупное и цехов много, то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой отделы по группам. На эту должность целесообразно приглашать экономистов отделов, экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы материально-технического снабжения.

Контроллер-специалист по управленческому учету - специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном конкретном предприятии.

Контроллер-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы. Полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использованием современных информационных технологий. Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Контроллер-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

С учетом вышеизложенного главным условием эффективного выполнения контроллером его функций является планирование. Именно при планировании разрабатываются показатели, являющиеся базой для контроля отдельных подразделений, отделов и работников в форме сравнения плановых и фактических величин. Для этого используются показатели рентабельности, роста объема работ и услуг, получения прибыли и т.д. Система учета и планирования, опираясь на данные исследования рынка и прогнозные расчеты, должна обеспечивать реализацию поставленных руководителем целей.

Цели и планы должны разрабатываться совместно с теми сотрудникам которые будут отвечать за их реализацию. Все вышеизложенное образует фундамент контроллинга, которым является сопоставление плановых и фактических величин. Плановые показатели приобретают характер ориентиров для фактических; фактические, в свою очередь, становятся контрольными цифрами для плановых показателей.

В производстве наиболее подходящим инструментом управления является гибкий бюджет, при котором плановые затраты задаются или принимаются к выполнению не просто в форме месячной величины, но увязываются еще с объемом производства.

Подобный бюджет затраты позволяет решить две задачи в области информационных и экономических систем контроллинга:

1) он позволяет рассчитать ставку предельных затрат;

2) он представляет собой ориентир для определения затрат в зависимости от результативности.

Цель работы контроллера при работе с бюджетом затрат и сравнении плановых и фактических величин заключается не в том, чтобы контролировать руководителя, а в том, чтобы его информировать.

Необходимая для управления предприятием информация должна быть обобщена в виде соответствующих отчетов, которые по возможности следует составлять ежемесячно. Эти отчеты только в том случае имеют смысл, когда их читают и делают выводы на основе их содержания.

Для достижения этих целей отчеты по контроллингу должны быть краткими, но несмотря на это они должны содержать наиболее существенные данные, которые требуются для принятия решений. Возникшие отклонения также необходимо включить в отчеты. Кроме того, нужно определить еще и ожидаемые к концу хозяйственного года отклонения, чтобы знать, можно ли реализовать планы в оставшиеся до конца года месяцы. В соответствии с этим необходимо наметить корректирующие мероприятия по достижению поставленных целей.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ КОНТРОЛЛИНГА

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и должны включать те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Это: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения. Пример организации управления и внутреннего контроля представлены на рисунке:

Рисунок "Отдел организации управления и внутреннего контроля"

В планировании - служба контроллинга не должна определять что планировать, а должна советовать - как и когда планировать и оценивать возможность реализации запланированных мероприятий.

Контроль за реализацией планов возможен на основании разработанных контрольных документов, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Служба контроллинга сопоставляет фактические и плановые характеристики и выявляет степень достижения поставленной цели. Затем на основании проведенного анализа отклонений с выяснением причин их появления вырабатываются предложения по уменьшению отклонений. В обеспечении Менеджмента компании аналитической информацией - разработка архитектуры информационной системы, стандартизацию информационных каналов и носителей, а также выбор методов обработки информации.

В маркетинге - проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития компании в рыночных условиях.

Типичный вопрос, который должен постоянно стоять при осуществлении контроллинга производственно-хозяйственной деятельности: "Как дело пойдет дальше?" Решение задачи, следовательно, заключается не в том, почему произошло ухудшение или почему возросли издержки, вопрос стоит так: "Можно ли достигнуть цели и какие средства для этого необходимы? Можно ли последовательно провести намеченные мероприятия? Может стоит подкорректировать курс? Кто в этом поможет? Сможет ли обойтись запланированное дешевле, чем думали раньше?" Ответы на эти вопросы могут быть получены только после тщательного исследования тех или иных направлений производственно-хозяйственной деятельности конкретного энергопредприятия или акционерного общества в целом. Это предполагает контроль состояния на основе непрерывного мониторинга или надзора, инспектирования и аудита вышестоящими уровнями управления, а также на основе самоконтроля и самоаудита, проводимых на уровне предприятия или его подразделения собственными руководителями и специалистами в рамках выполняемых ими задач и возложенных обязанностей.

При реорганизация ОАО "Кубаньэнерго", когда компания приобрела статус самостоятельной, с отдельным балансом, бизнес-планом, рисками, возникла необходимость в координации её деятельности. В этих условиях отдел организации управления и внутреннего контроля сможет выполнить функции координации планов, анализа причин отклонения планов от факта, а также представить рекомендации по обеспечению выживания общества на ближайшую перспективу.

Функции отдела организации управления и внутреннего контроля включают:

1. Формализацию и стандартизацию управленческих решений и их внедрение в следующих функциональных областях деятельности:

· производственная;

· финансово-хозяйственная.

2. Контроль за исполнением процедур, формализованных в стандартах.

3. Анализ выявленных нарушений в процессе проверки исполнения управленческих решений, подготовка предложений о способах их устранения, в том числе рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.

4. Обеспечение непрерывного информационного сопровождения руководителей всех уровней управления о развитии сценариев деятельности Общества, что также позволит своевременно изменять тактику ведения бизнеса и перераспределять ресурсы.

В концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия, но не пути и методы его реализации.

Параметрами оценки и контроля должны являться издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат.

Стратегический контроллинг деятельности включает в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривающие:

· анализ стратегического портфолио продуктов;

· методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;

· координацию стратегических планов.

Оперативный контроллинг деятельности предусматривает решение ряда задач.

1. Формирование и контроль ценовой политики:

- планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;

- планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.

2. Формирование и контроль сбытовой политики:

- анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

- подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;

- анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения маржинальной прибыли;

- анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

- экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

3. Формирование и контроль коммуникационной политики:

- анализ динамики собственных коммуникационных издержек;

- анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);

- сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;

- проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;

- проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.

Контроллинг в Логистике.

Логистика применительно к предприятию - это управление и контроль за складированием и транспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его. Основной задачей контроллинга логистики должен стать контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководство компании информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществить согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими в компании.

Контроллинг инвестиционной деятельности.

Основные направления деятельности инвестиционного контроллинга:

· планирование и координация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативного планирования на предприятии;

· реализация инвестиций;

· контроль за реализацией инвестиций, включающий текущие поверочные расчеты, а также контроль бюджета инвестиционного проекта.

В задачи контроллинга инвестиций также должно входить инициирование инвестиционных проектов и выработка предложений по их реализации. Контроллинг инвестиций поддерживает процесс принятия решений по выбору предпочтительных проектов на этапах поиска оценки. При этом должны решаться следующие задачи:

· создание системы инвестиционных расчетов и определение критериев для принятия решений;

· установление качественных параметров, имеющих принципиальное значение для инвестиционных расчетов;

· проведение подробных инвестиционных расчетов для объектов;

· контроль за всеми инвестиционными проектами и расчет их эффективности.

Служба контроллинга должна выступать в качестве координатора между правлением и подразделениями компании при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществлять контроль за их выполнением.

3. СОЗДАНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

После того, как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы.

На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Приняв решение о создании самостоятельной службы контроллинга, директор должен, прежде всего, ответить на следующие вопросы:

Какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?

Должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?

Наиболее оптимальной является такая структура управления службой контроллинга, в которой контроллер филиала дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю филиала. В противном случае это будет фикция, т.к. "на местах" боятся любых преобразований. Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако, при такой системе управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.

Преимущество такой структуры заключается прежде всего в том, что снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура обладает и другими преимуществами:

- позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;

- улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

Таким образом, успешное решение задач контроллинга возможно лишь при условии, что подразделения внутреннего контроллинга являются независимыми и объективными, то есть внутренние аудиторы должны быть независимы от деятельности, которую они проверяют. На начальном этапе деятельности предприятий, образовавшихся в результате выделения из ОАО "Кубаньэнерго", служба контроллинга должна являться самостоятельным подразделением. Контроллер направления дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня. Например:

Такая структура управления в большей степени обеспечивает контроль за деятельностью предприятий в составе Холдинга и координации их деятельности. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им предприятия.

Преимущество такой структуры заключается, прежде всего в том, что снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей.



Схема "Должностная иерархия работников отдела контроллинга на начальных этапах реорганизации предприятия"

Независимость от руководителей энергопредприятий и их подразделений на местах, возможность оперативного обобщения и передачи через иерархическую структуру информации своему руководящему органу для принятия необходимых стратегических решений, исходящих из оценки достоверного состояния энергетических объектов, воздействие на устранение недостатков в энергопроизводстве путем переноса опыта и понуждения к выполнению профилактических мер позволяют использовать внутрихолдинговую инспекцию для повышения эффективности управления деятельностью энергопредприятий.

Кроме того, эта структура обладает и другими преимуществами:

· позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;

· улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, и придать больше самостоятельности директорам предприятий в дальнейшем, на втором этапе, следует структуру управления перестроить следующим образом:

Схема "Модифицированная должностная иерархия работников отдела контроллинга предприятия"

При данной (штабной) структуре управления, контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению. Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут приниматься всерьез, если их поддерживает линейный руководитель.