Данная структура управления позволит дать директорам предприятий больше самостоятельности в выборе решений, потребует от них большей инициативы и принятие на себя дополнительной ответственности за результаты деятельности предприятия.

Необходимость формирования концепции воздействия на качество энергетического производства через контроллинг, основанный не на традиционном контроле, а на совокупности контрольных и управленческих функций, позволяет по-новому взглянуть на процессы учета затрат, планирования, бюджетирования, анализа отклонений.

В структуре баланса предприятия возможно выделение трех видов предприятий: профит-центров (центров прибыли, сервис-центров и центров затрат). Наиболее часто в качестве основного инструмента расчеты и оценки эффективности профит-центров выступает методика исчисления маржинальной прибыли. Планирование и бюджетирование относятся к сложным и ответственным функциям менеджмента, в процессе которых вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса. В результате процесса стратегического планирования формируются рамки для оперативного планирования.

Бюджет представляет собой план, выраженный в денежных и натуральных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

В рамках контроллинга бюджетирование производится на основании следующих принципов:

принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался "снизу вверх". Это обосновывается тем, что ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше - и ниже стоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме "сверху вниз";

- принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении;

- принцип причинности предлагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;

- принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями;

принцип постоянства, целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение контрольного периода.

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера и менеджмента подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу.

Делая промежуточные выводы, можно отметить, что проект внедрения контроллинга в первую очередь зависит от того, насколько в проект вовлечен топ-менеджмент предприятия.

Во-первых, именно топ-менеджмент является главным заказчиком проектов по контроллингу.

Во-вторых, проект почти всегда сопровождается реинжинирингом бизнес-процессов и организационными изменениями в компании, изменением показателей эффективности деятельности подразделений и их руководителей.

Провести необходимые изменения без поддержки высшего руководства практически невозможно.

Проблемой полноценного функционирования отдела контроллинга может стать и низкое качество нормативно-справочной информации, которая, к сожалению, не дает возможности качественно выполнить планирование.

Реализация технологии контроллинга бывает сильно затруднена, если функции контроллинга распределяются между существующими традиционными службами предприятия или возлагаются на одну из них (планово-экономическую, бухгалтерию). При этом часто возникают проблемы с реализацией этих функций и противоречия с исполнением основных функций службы.

III. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. ФАЗЫ И ТЕМПЫ ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА

Процесс внедрения контроллинга имеет следующие фазы:

принятие решения о разработке системы контроллинга;

вхождение контроллинга в "двери" предприятия;

вживание конроллинга в текущую деятельность предприятия;

занятие прочных позиций;

рост значимости и объема функций контроллинга.

Основными причинами принятия решения о разработке системы контроллинга в Сочинских электрических сетях являются выявленные в аналитической части предпосылки.

Теоретически, с принятия решения начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Прежде, чем внедрять инструменты контроллинга в практику, необходимо их разработать с учетом специфики предприятия. В первую очередь разрабатываются следующие инструменты:

система планирования и бюджетирования;

методики расчета прибыли маржинальной по СЭС, отдельным подразделениям, услугам, клиентам и рынкам;

методы расчета затрат по видам, местам возникновения, услугам;

система отчетности, ориентирования на конкретных пользователей внутри предприятия;

методика расчета инвестиций и текущей деятельности предприятия;

методика анализа отклонений плановых и фактических показателей.

На фазе вживания контроллинга в текущую деятельность предприятия контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Основными признаками этой фазы являются:

четкий и ясный язык представления результатов деятельности Сочинских электрических сетей;

убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

проявление со стороны менеджеров дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;

готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Наступление фазы занятия прочных позиций может быть оценено по следующим признакам:

удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;

появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;

становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;

руководство подразделений предприятия не может больше обходиться без контроллеров;

служба контроллинга более высокий уровень в организационной структуре предприятия и расширяется спектр решаемых задач;

контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;

повсюду на предприятии говорят о хорошей и полезной работе службы контроллинга;

К признакам наступления фазы роста значимости и объема функций контроллинга можно отнести:

контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей, деятельности предприятия на плановый период;

контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии;

налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.

При этом различают 3 вида темпов внедрения контроллинга: "малыми шагами", "бомбометание", "планируемая эволюция".

Подход к внедрению конроллинга "малыми шагами" означает небольшие изменения в старой структуре управления проявлением к поставленной цели. Преимущество такого подхода заключается в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Но при этом существует опасность затягивания процессам, реорганизации, что может привести в конечном итоге к полному прекращению процесса внедрения.

Внедрение контроллинга по принципу "бомбометания" наиболее подходит для Сочинских электрических сетей, т.к. этот принцип предусматривает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. Элементы системы контроллинга в данном случае внедряются быстро.

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА СОЧИНСКИХ ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ СЕТЕЙ

Разработке и внедрению системы контроллинга должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов и решений по реорганизации системы управления Сочинских электрических сетей (См. схему 2 "Проектирование службы контроллинга Сочинских электрических сетей").



Схема 2 "Проектирование службы контроллинга Сочинских электрических сетей"

Проект 1 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с ростом существующей стратегии. Выделяются центры прибыли и убытков (профит - центры).

Проект 2 решает проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления производством, включая разработку и реализацию схемы заказа, стандартизацию документооборота, без которой

невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечение компьютерной поддержкой.

Проект 3 направлен на построение системы учета затрат, которая рассчитывает затраты не только по видам, но и по местам возникновения и калькуляции, что позволит более точно определить цену оказанных услуг.

Проект 4 ставит своей целью построение системы контроллинга на предприятии, которая должна включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность и анализ отклонений.

Планирование предусматривает разработку базовых интегрированных оперативных планов: продаж, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности.

Бюджетирование устанавливает бюджет доходов и расходов по отдельным подразделениям на основании плановых величин и данных учета затрат. Учет и отчетность включают систему показателей оценки эффективности работы предприятия, установление периодичности, содержания и формы отчетности по уровням управления, систему контроля над исполнением плана.

Анализ отклонений предусматривает внедрение инструментария для расчета отклонений фактических величин от плановых по всем видам планов, разработку мероприятий по устранению выявленных отклонений.

Немаловажную роль в реорганизуемой системе управления играет и позиционирование службы контроллинга. Цели и задачи, функции службы контроллинга, ее структура в большей степени, чем у других подразделений, зависит от позиционирования данной службы в структуре предприятия и характера ее взаимодействия с вышестоящими руководителями и руководителями подразделений этого же уровня управления. Такие подразделения как отдел снабжения, отдел кадров, бухгалтерия, отделы основного и вспомогательного производства, выполняют свои основные функции независимо от положения в организационной структуре предприятия, так как они, в отличие от службы контроллинга:

не проводят оценку деятельности ответственных лиц;

выполняют понятные для работников предприятия функции, значимость которых в большинстве случаев не оспаривается;

традиционно существуют на любом предприятии с момента его образования и многие обязательны.

Следовательно, при разработке "Положения о службе контроллинга Сочинских электрических сетей", необходимо уделять внимание вопросам подчинения руководителя службы, а также вопросам размещения службы в структуре самого предприятия.

Для успешного внедрения контроллинга в Сочинские электрические сети одним из важнейших условий, становится определение его позиции по отношению к центральной службе контроллинга в ОАО "Кубаньэнерго" имеющей в своем функциональном подчинении службы контроллинга своих филиалов.

При анализе положения службы контроллинга в общей структуре управления Сочинских электрических сетей необходимо выяснить 3 варианта позиционирования службы контроллинга:

Служба контроллинга входит в состав подразделений финансово-экономического блока и подчиняется главному бухгалтеру.

Подразделения финансово-экономического блока входят в состав службы контроллинга, а служба контроллинга подчинена директору.

Служба контроллинга является самостоятельной структурой, сформированной на базе планово-экономического отдела и находится в линейном подчинении у директора.

Основным недостатком первого варианта является тот факт, что главный бухгалтер в той или иной мере обязательно будет привлекать службу контроллинга к ведению бухгалтерской отчетности и ограничивать свободу контроллеров в вопросах управления производством.

При позиционировании службы контроллинга по второму варианту на центрального контроллера будут возложены функции главного бухгалтера, что также будет его отвлекать от выполнения основных обязанностей.

Наиболее целесообразным можно считать третий вариант, при котором база данных у подразделений финансово-экономического блока и службы контроллинга будет общей.

3. СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ КОНТРОЛЛИНГА СОЧИНСКИХ ЭЛЕКТРИЧЕСКИХ СЕТЕЙ

Если говорить о структуре контроллинга Сочинских электрических сетей, то в данном случае возможны два основных способа ее создания:

Служба контроллинга организуется в соответствии с функциями менеджмента. За поддержку каждой функции (планирование и бюджетирование, учет, анализ, контроль) отвечает контроллер или группа контроллеров достаточно узкого профиля.

Служба контроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, услуги, сбыт, финансы). За каждой сферой закрепляется контроллер или группа контроллеров достаточно широкого профиля.

Второй вариант представляется наиболее приемлемым, так как специфика управления в Сочинских электрических сетях разделена не по функциям менеджмента, а по функциональным сферам предприятия.

Таким образом, структура службы контроллинга в Сочинских электрических сетях будет выглядеть следующим образом:

Схема. Структура службы контоллинга в Сочинских электрических сетях

При такой структуре службы контроллинга каждому контроллеру функциональной сферы предприятия придется осуществлять планирование и бюджетирование, учет, анализ и контроль своей функциональной сферы предприятия.

Современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объем перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как специалист по информационным технологиям, в службе контроллинга необходимо.

Функции, которые должна выполнять служба контроллинга, возможно свести в единую таблицу (Приложение 2).

Характер взаимодействия службы контроллинга с другими подразделениями предприятия должен определяться "Положением о службе контроллинга Сочинских электрических сетей".

К основным правам работников службы контроллинга относятся:

1. Право беспрепятственно получать информацию от руководителя и сотрудников подразделений предприятия, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей.

2. Право осуществлять связь с другими предприятиями и фирмами по вопросам, входящим в компетенцию службы.

3. Право давать обязательные для подразделений указания по вопросам методик планирования, учета затрат и анализа.

4. Право вносить предложения руководству предприятия о критериях и методах расчета вознаграждения работников за активную работу, улучшению показателей финансово - хозяйственной деятельности.

Руководитель службы контроллинга несет ответственность за:

правильность применения методов, методик, инструментов и т.п., позволяющих получать достоверную и объективную информацию об

эффективности деятельности предприятия и его подразделений;

своевременность выполнения процедур, установленных регламентом;

неразглашение конфиденциальной информации;

невыполнение в полном объеме обязанностей и использование прав согласно должностной инструкции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из вышеизложенного следует, что контроллинг - это процесс овладения экономическими ситуациями на предприятии осуществляемый контроллером, который организовывает контроллинг и является руководителем службы внутренних финансово-экономических расчетов. Контроллер заботится о том, чтобы каждый мог контролировать себя сам в процессе достижения поставленных руководством предприятия целей, прежде всего целей по прибылям.

Контроллинг также предстает в виде сравнения плановых и фактических показателей. Контроллер предлагает сигнальную систему отклонений, которые должны направить руководителей на осуществление корректирующих мероприятий, чтобы плановый курс достижения целей был выдержан.

В отличие от бухгалтера, который заботится о том, чтобы все было правильно и сошлось, контроллер работает, ориентируясь на потребителя и является поставщиком информации, что в свою очередь определяет необходимость функционирования на любом предприятии службы контроллинга.

В Сочинских электрических сетях имеется два финансово-экономических подразделения: бухгалтерия и планово-экономический отдел. В своей работе они взаимосвязаны, но часто дублируют друг друга, выполняя одни и те же функции. В результате этого до руководителя предприятия часто доходят противоречивые сведения. Это не позволяет директору иметь объективную картину происходящего и давать верную оценку работы предприятия.

Избежать вышеизложенных недостатков позволит разработанный алгоритм внедрения в Сочинские электрические сети контроллинга:

1. Поэтапно внедрить на предприятии службу контроллинга - как самый радикальный способ улучшения финансово-экономической работы.

2. Главной задачей службы контроллинга должно быть создание аппарата планирования, контроля и учета, ориентирующее предприятие на получение прибыли.

3. Работа службы контроллинга должна быть ориентирована на внутренние финансово-экономические расчеты.

4. При внедрении службы контроллинга ориентироваться прежде всего на финансовое положение предприятия.

Создание службы контроллинга в Сочинских электрических сетях позволит сделать работу предприятия более эффективной, а для более успешного ее внедрения, необходима поддержка со стороны службы по работе с персоналом, психолога и юриста.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой.-М.: Финансы и статистика, 2001.-336 с.-Пер. изд.:Deyhle A. Controller-Praxis.-Management Service.

2. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры.-М.: Финансы и статистика, 2001.-560 с.:ил.

3. Лялин В.А., Воробьев П.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ 2-е изд., испр. и доп.- СПб.: Издательский дом "Бизнес-пресса", 2001.-144 с.

4. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контроллинг: Учебное пособие. --

М.: Издательство "Дело и Сервис", 2003. -- 192 с.

5. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой.-М.: Финансы и статистика, 2001.-288 с.: ил.

6. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько.-2-е изд.-М.: Финансы и статистика, 2002.-256 с.

7. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2002.-601 с.

8. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов / Под ред. Ф.К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцера.- Пер. с нем.-М.:ИНФРА-М, 2001.-928 с.

9. Большая книга по экономике / Пер. с нем. В. Годфрида.-М.: ТЕРРА,.1997.-736 с.

10. Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананькина,

С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. -

М.: Аудит: ЮНИТИ, 1999. - 279 с.: ил.

11. Практика контроллинга/ Дайле А.: Финансы и статистика, 2003.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рисунок. Пример рационального построения финансово-экономических служб предприятия с включением их в службу контроллинга

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица "Классификатор основных функций службы контроллинга"

Функции контроллинга	Основные функции менеджмента
Характер выполняемых функций		Планирование	Учет	Контроль и анализ	Регулирование (корректировка)
	Методический	- Разработка алгоритма планирования и бюджетирования. - Разработка форм плановых документов. - Разработка методик формирования плановых документов	- Разработка методик учета затрат и результатов. - Разработка технологий сборов учетной информатики. - Разработка системы внутренней отчетности	- Разработка методик диагностирования отключений. - Разработка методик анализа отключений. - Разработка системы показателей	- Разработка форм аналитических отчетов, предоставляемых руководителям. - Разработка методик оперативного регулирования отклонений.
	Организационный	- Выделение центров ответственности и ответственных лиц. - Разработка и совершенствование регламентов планирования и бюджетирования. - Доведение регламента и методик планирования и бюджетирования до ответственных лиц.	- Внедрение методик учета затрат и резултьтатов по центрам ответственности, продуктам, проектам и мероприятиям в соответствующих подразделениях. - Разработка и совершенствование регламента внутренней отчетности.	- Организация и проведение в установленные сроки контрольных мероприятий по выявлению отклонений. - Организация аналитической работы в подразделении	- Организация выполнения регулирующих процедур и мероприятий, принятых руководством
	Координационный	- Проведение процедур согласования целевых показателей, панов и бюджетов различных уровней управления.	- Координация деятельности по учету затрат и доходов в подразделениях.	- Согласование контрольных мероприятий, проводимых службой контроллинга, с общим распорядком деятельности предприятия.	- Согласование между собой регулирующих процедур и мер, принятых руководителями различных уровней управления.
	Консультационный	- Оказание консультационной помощи руководителям при определении целевых показателей и формировании бюджетов. - Снабжение руководителей всех рангов информацией о состоянии внешней и внутренней среды предприятия	- Оказание консультационной помощи по ведению учета в подразделениях. - Сбор информации о состоянии параметров внутренней и внешней среды предприятия.	- Контроль параметров внутренней и внешней среды фирмы. - Анализ отклонений и интерпретации результатов анализов. - Проведение расчетов эффективности продуктов, процессов, подразделений, проектов.	- Предоставление результатов

Размещено на Allbest.ru