Исследование сильных и слабых сторон организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факультет: Гуманитарный

Кафедра: Экономика и менеджмент

Дисциплина: Менеджмент

Курсовая работа по менеджменту

на тему

«Исследование сильных и слабых сторон организации»

Содержание

Введение

1. Исследование сильных и слабых сторон организации

1.1 Сильные и слабые сигналы

1.2 Экспертные оценки

1.3 История разработки технологии и возможности SWOT-анализ

1.4 Направления SWOT-анализа организации

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «ФЦ-Редут»

3. Анализ сильных и слабых сторон организации

Заключение

Библиографический список

Введение

Эта тема очень актуальна в наши дни и всегда будет актуальна, ведь в каждой организации имеются сильные и слабые стороны. Во все времена руководители знали об этом и наперед просчитывали их. Старались предусмотреть все оптимальные варианты с минимальными затратами.

Целью курсовой работы является выявление сильных и слабых сторон организации.

Задачами являются:

1. Исследовать сильные и слабые стороны организации

2. Рассмотреть возможности и угрозы

3. Провести анализ слабых сторон

4. Дать рекомендации по слабым сторонам

5. Исследовать сильные стороны

6. Поддерживать сильные стороны

Объектом исследования является «ФЦ-Редут».

Методом исследования является метод экспертных оценок.

Источником информации будет служить организация, все ее работники, сайт организации, а так же книги по данной теме и интернет ресурсы.

1. Исследование сильных и слабых сторон организации

1.1 Сильные и слабые сигналы

Трудности предсказаний изменений во внешней среде даже за сравнительно короткий период привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия), предложенные Американским специалистом в области менеджмента И.Ансоффом.

Слабые сигналы - ранние и еще не достаточно точные и определенные признаки проблем или открывающихся возможностей. Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно слабые сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно.

В связи с этим Ансофф пришел к выводу, что решение необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами и предпринимать последние шаги по их реализации, например, повышать гибкость организации, стратегическую неуязвимость, выживаемость.

Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью организации успешно противостоять натиску конкурентов, как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться путем внедрения последних достижений НТР (научно-техническая революция), диверсификации производства и технологий; комбинированием прибыльных, но рисковых, с безрисковыми, но малоприбыльными операциями; сбалансированное производство товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных стадиях.

Для выживаемости фирма должна формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности деятельности структуру производства потенциала; надежно обеспечивая себя нужными ресурсами; тщательно приспосабливаться к изменениям условий.

Гибкость организации бывает внешней и внутренней. Внутренняя обеспечивает возможность маневра инвестициями, производственными мощностями, математическими, людскими и информационными ресурсами, а так же резервами, помогающими смягчить возникновение случайных событий. Внешней формой гибкости считается полная финансовая ликвидность организации, позволяющая в любой момент быстро и без потерь ее продать.

Под внешней гибкостью показана независимость выживаемости фирмы в целом ни от одного из стратегических направлений в деятельности. Это обеспечивается путем постоянного изучения рынка и операций изменения их профиля и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля, функционирование в разных отраслях и географических регионах.

Аналогичный подход необходимо осуществлять по отношению к зонам стратегических ресурсов, то есть совокупности их источников, способных обеспечивать выход на рынок необходимых продуктов и занятие там соответствующих позиций.

Все это усиливает адаптивность организации, которая выражается в снижении срока реакции системы на сигналы извне, гибкости структуры, высокой личной ответственности, единства действий персонала.

Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу.

При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению, отражению: методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализации приоритетных программ и специальных стратегий.

Нередко внезапно возникают ситуации, не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами, решение по которым приходится принимать экстренно, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий, непригодности имеющихся заготовок. Внезапность может касаться сроков, характера, направления событий.

В этих случаях заранее разрабатываются специальные антикризисные программы, набор которых обусловлен спецификой деятельности фирмы. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для осуществления предусмотренных ими мероприятий.

Решение о начале активных действий и их формах принимаются, прежде всего, из экономических критериев - расходов на проведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия, прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий. Интенсивность действий во много определяется временем, которым располагает организация. Если его мало, приходится резко ломать и перестраивать привычный расклад жизни. Если, несмотря на внезапность событий времени для решения их достаточно, изменения в организации могут происходить дозировано, оптимальными темпами, соответствующими характеру решения задач.

При определенном диапазоне опасность мобилизирует, но затем ведет к потере бдительности; способность характера опасности, но и от индивидуальной реакции организации и ее руководства на фактор угрозы. Управление чрезвычайными программами осуществляет высшее руководство организации, которое в обычных условиях в основном выполняет функции стратегического планирования и контроля. В помощь ему, как и в случае, управлениями решений стратегических задач, формируется группа из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Однако в более сложных условиях при отсутствии времени предложенные ими решения носят уже не стратегический и даже не тактический, а оперативный характер. Эффективность управления на основе принятия гибких решений зависит от ряда обстоятельств:

1) Оперативность анализа ситуации;

2) Понимание сути происходящих событий;

3) Правильные оценки остроты ситуации руководителем, его способности вовремя распознать надвигающую опасность;

4) Знание потребностей рынка и возможностей конкурентов, их потенциала;

5) Понимание проводимой политики, интересов, на основе чего разрабатываются и применяются на практике концепции спасения;

6) Увязки экстренных решений с основной стратегией организации и стратегическими задачами, реализация которых, несмотря ни на что, должна продолжаться;

7) Наличие четко продуманной политики, репутации в деловом мире и в глазах общественности;

8) Правдивой информации персонала о сложившейся ситуации, понимание их обстановки;

9) Укрепление веры в успех;

10) Мотивирование активной плодотворности работы по выходу из кризиса;

11) Оперативности действий в складывающейся ситуации;

12) Благоприятного морально-психологического климата и, прежде всего в среде высшего руководства;

13) Компетентность;

14) Высокого уровня организации производства и управления организации;

15) Непрерывного совершенствования высокого уровня организации;

16) Финансовой стабильности;

17) Постоянство внедрения новшеств;[13]

1.2 Экспертные оценки

Экспертные оценки - этот индикатор оценивает качество фонда не путем анализа его соответствия реальным потребностям читателей. В качестве стандарта качества для формирования фонда, применяется список, составленный экспертами или полученный из общепризнанной библиографии.

Качество коллекции здесь определяется как процент названий, указанных в списке экспертов или в библиографии, относительно имеющихся в фонде библиотеки.

Целью экспертных оценок является направление на определение уровня соответствия фонда библиотеки общепринятым стандартам. Хотя индикатор ничего не говорит о пользовательском одобрении фонда, он может помочь в выявлении недостатков при развитии фонда. Он помогает пересмотреть политику формирования фонда и более эффективно расходовать средства на комплектование.

Преимущества проведения оценки заключаются в следующем:

o проводится непосредственная оценка качества репертуара коллекции,

o не требуется значительных усилий,

o позволяет получить результаты, которые могут быть легко сопоставлены с оценками других организаций, располагающих аналогичными коллекциями.

Основными проблемами являются следующие:

1) мнение экспертов и библиография являются субъективными,

2) оценка может существенно отличаться от реальной потребности пользователей,

Экспертные оценки полезны при оценке качества коллекции небольшой или узко профильной библиотеки, но этот метод не применим для оценки всей коллекции. Информация о том, что библиотека располагает 35.3% названий национальной библиографии, менее полезна, чем утверждением о том, что 74% названий, указанных в 4 библиографиях по английскому языку и литературе, присутствуют в коллекции.[1]

Методом экспертных оценок является выбор экспертного списка или библиографии, которые могут служить стандартом является критическим фактором достоверности всего процесса исследования. Предлагаются следующие рекомендации:

o уровень специализации, так же как и язык, должны выбираться, исходя из репертуара фонда и политики комплектования библиотеки. Миссия, цели и задачи библиотеки также должны учитываться,

o должна быть четко определена тема,

o экспертный список не должен содержать названий, изданных до начала формирования коллекции по этой тематике,

o список должен быть в диапазоне от 500 до 1,000 названий.

o Хорошо учитываются интересы организации, если при формировании экспертного списка используются списки литературы, рекомендованные кафедрами по читаемым курсам, или список подготавливается преподавателями университета.

o Каждое название в списке ищется в каталоге. Поиск должен проводиться квалифицированным библиотекарем, что гарантирует нахождение всех названий, присутствующих в фонде.

o Вычисление происходит по количеству названий, присутствующих в коллекции, делится на количество названий в экспертном списке или библиографии. Результат, умноженный на 100, является искомым показателем совпадения по названиям.

Интерпретация и возможные результаты. Желательным является высокий показатель совпадения. Если фонд и экспертный список совпадают в небольшой степени, названия в экспертном списке и библиографии могут быть не релевантны профилю библиотеки. Если же они релевантны, то следует выяснить, почему игнорировалось это направление при формировании коллекции. При условии достаточного финансирования исправление совершенных в прошлом ошибок выполняется достаточно просто - путем приобретения недостающих названий. Однако это не должно выполняться легкомысленно. Прежде чем потратить значительные средства на приобретение книг, спрос на которые точно не известен, следует исследовать реальную потребность в этих названиях. В этом контексте полезен индикатор «Использование коллекций по предметным областям». Достоверность результата должна быть также проверена сравнением с коллекциями других библиотек, которые аналогичны по объему фонда, профилю, пр.[4]

1.3 История разработки технологии и возможности SWOT-анализа

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).

С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT-анализ».

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении -- для конструирования стратегий.

С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.

В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.

В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений -- силы, слабости, возможности, угрозы -- оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа). {4}

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.[5]

В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:

o анализ внешнего окружения;

o анализ внутреннего окружения;

o построение стратегий и тактических действий.

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

силы -- возможности (S-O);

силы -- угрозы (S-T);

слабости -- возможности (W-O);

слабости -- угрозы (W-T).

В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы -- возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы -- угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

1. Стратегии WT слабости -- угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.

2. Стратегии WO слабости -- возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.

3. Стратегии ST cилы -- угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.

4. Стратегии SO cилы -- возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.[2]

Основные направления развития SWOT-анализа:

o отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

o учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

o разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

1.4 Направления SWOT-анализа организации

o Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.[3]

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников - транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих -- факторы макросреды и факторы непосредственного окружения фирмы.

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.[6]

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия. [8]

o Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

o Количественный анализ

Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 2 и таблицы 3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Таблица 2 Матрица «вероятность воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий	Появление новых поставщиков	Снижение налогов и пошлин
Умеренное	Разорение и уход фирм-продавцов; Развитие информационной отрасли	Снижение цен на сырье и готовую продукцию; Совершенствование менеджмента	Уменьшение императивных норм законодательства; Снижение безработицы
Слабое	Неудачное поведение конкурентов; Изменения моды	Совершенствование технологии производства	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 4, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую - вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью - оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.[7]

Таблица 3 Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	Изменение правил ввоза продукции	Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют
Умеренное	Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин	Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства	Появление принципиально нового товара; Появление новых концернов
Слабое	Изменение уровня цен; Рост безработицы	Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции	Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные расположить в порядке убывания их степени воздействия в таблице1.

Таблица 1 Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	Изменение покупательских предпочтений
2	Изменение рекламных технологий	Появление товаров-субститутов
3	Развитие информационной отрасли	Изменение правил ввоза продукции
4	Появление новых поставщиков	Сбои в поставках продукции
5	Изменения моды	Появление принципиально нового товара
6	Снижение цен на сырье и готовую продукцию	Снижение уровня жизни населения
7	Снижение налогов и пошлин	Рост темпов инфляции
8	Совершенствование менеджмента	Ужесточение законодательства
9	Снижение безработицы	Изменение уровня цен
10	Разорение и уход фирм-продавцов	Скачки курсов валют
11	Уменьшение императивных норм законодательства	Появление новых концернов
12	Совершенствование технологии производства	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13	Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	Рост налогов и пошлин
14	Неудачное поведение конкурентов	Усиление конкуренции
15		Рост безработицы
16		Ухудшение политической обстановки
17		Национализация бизнеса
18		Появление новых фирм на рынке

Таким образом, становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «ФЦ-Редут» (Форд Центр Редут)

Ford (Ford Motor Company, Форд Момтор Каммпани, NYSE: F) -- североамериканская автомобилестроительная компания, производитель автомобилей под марками «Ford», и «Lincoln», а также совладелец марки «Mazda». Четвёртый в мире производитель автомобилей по объёму выпуска за весь период существования; в настоящее время -- третий на рынке США после GM и Toyota, и второй в Европе после Volkswagen.

Девиз компании - Feel the difference (почувствуйте разницу).

Отрасль - автомобилестроение.

Занимает 7 место в списке крупнейших публичных компаний США Fortune 1000 по состоянию на 2009 год и 19 место в списке крупнейших мировых корпораций Fortune Global 500 2009 года.

Штаб-квартира компании располагается в городе Дирборн (пригород Детройта, штат Мичиган), а её европейского филиала -- в Кёльне, ФРГ.

Миссия компании:

o Способствовать экономическому росту России

o Способствовать стабильности и благополучию членов команды

Ценность компании:

o Команда единомышленников

o Наши принципы

o Порядочность

o Профессионализм

o Уважительное отношение к коллегам и партнерам

o Ответственность

ОАО «ФЦ-Редут» - официальный дилер FordMotorCompany в Красноярске, расположенный по улице Партизана Железняка 46, Д, одна из наиболее динамично развивающихся компаний на автомобильном рынке города, о чем свидетельствует растущее число клиентов, большинство из которых становятся постоянными.

Сервисный центр Форд Центра Красноярск создан для максимального удовлетворения владельцев автомобилей Форд в квалифицированном и качественном обслуживании своих автомобилей.

Высокотехнологичное, диагностическое и ремонтное оборудование для автомобилей Форд позволяет квалифицированно осуществлять предпродажную подготовку автомобилей, техническое обслуживание и ремонт. Современные, оснащенные новейшими диагностическими стендами и специальными инструментами сервисные мощности нашего Центра позволяют производить любые виды работ и оказывать весь спектр услуг в соответствии со стандартами производителя.

Пристальное внимание к квалификации персонала и техническому состоянию сервисного оборудования, наличие полной технической документации по всем системам автомобиля и опыт, накопленный за годы обслуживание автомобилей, обеспечат нашим клиентам сервис высочайшего качества.

Существуют особые условия для корпоративных клиентов

· Специальные скидки на сервисное обслуживание;

· Проведение диагностики автомобиля в удобное для Вас время;

· Предоставление эвакуатора для транспортировки поврежденного автомобиля в сервисный центр;

· Обслуживание корпоративных автопарков. 

· Сфера деятельности организации: продажа легковых и грузовых автомобилей, автозапчасти для иномарок, автоаксессуары, авторемонт и техобслуживание.[11]

Генеральный директор «Форд Центр Редут» - Шихуцкий Евгений Павлович, Смирнов Алексей Павлович - заместитель генерального директора по общим вопросам.

Форд Центр Редут предлагает своим клиентам:

o автомобили Ford, сертифицированные для России

o оригинальные запасные части

o дополнительное оборудование и аксессуары

o полное сервисное обслуживание, включая гарантийный и постгарантийный ремонт

o установку дополнительного оборудования

Годы развития организации и выхода на рынок: 1991 г.- год рождения,1992 г. - год самоопределения, 1993 г. - год становления, 1994 г. - год возмужания, 1995 г. - год развития, 1996-1997 г. - года подъема, 1998 г. - год «кризиса», 1999 г. - год роста, 2000 г. - год трансформации, 2001 г. - год созидания, 2002 год - год освоения, 2003 год - год расширения возможностей, 2004 год - год завоеваний. 2005 год - год открытий, 2006 год - год новых возможностей, 2007 год - год уверенного процветания, 2008 год - год новаторства, 2009 год - год оптимизации.

Основные подходы организации:

o Принимай решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям;

o Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли;

o Стандартизируй задачи для непрерывного совершенствования;

o Используй только надежную, испытанную технологию;

o Постоянное всеобщее обучение в процессе производства.[11]

При развитии дилерской сети, одним из множества жестких требований FordMotorCompany к желающим получить статус официального дилера, является оперативность работы и высокое качество обслуживания клиентов.

1 февраля 2002 года на территории Красноярского края, появился первый официальный дилер Ford Motor Co., компания ОАО «ФЦ-Редут». В конце 2002 года компания приступила к строительству дилерского центра, отвечающего современным европейским стандартам. В 2005 году торжественно открылось новое здание Форд Центра площадью 6 924,4 кв.м, которое включает в себя зал для демонстрации автомобилей, современную сервисную зону, складские и офисные помещения.

Высокотехнологичное, диагностическое и ремонтное оборудование для автомобилей Форд позволяет квалифицированно осуществлять предпродажную подготовку автомобилей, техническое обслуживание и ремонт. Современные, оснащенные новейшими диагностическими стендами и специальными инструментами сервисные мощности позволяют производить любые виды работ и оказывать весь спектр услуг в соответствии со стандартами производителя.

Пристальное внимание к квалификации персонала и техническому состоянию сервисного оборудования, наличие полной технической документации по всем системам автомобиля и опыт, накопленный за годы обслуживание автомобилей, обеспечат клиентам сервис высочайшего качества.

В 2007 году компания «Редут» получила статус официального дилера Ford Trucks, было подписано дилерское соглашение по продаже и сервисному обслуживанию крупнотоннажных грузовиков Ford Cargo. В настоящий момент Форд Центр является единственным дилером Ford Cargo за Уралом.

Основной руководящий состав ООО «ФЦ-Редут» обладает достаточным опытом работы и большими практическими знаниями в автомобильной отрасли. Хорошо знают специфику автобизнеса. Руководители имеют обширные и глубокие знания по своей специальности, широкую общую эрудицию в служебных вопросах. Ориентируются в вопросах деятельности смежных структурных подразделений. Самостоятельно решают все служебные (производственные) вопросы в пределах своей компетенции. Ключевые менеджеры обладают достаточными знаниями в области теории управления, умеют эти знания использовать на практике в своей профессиональной деятельности.

Для соответствия статусу «официальный Дилер» персонал компании должен соответствовать определенным требованиям к квалификации, а также проходить определенное обучение по специализированным программам:

1. 70% технического персонала (механики, мастера цехов, сервисные консультанты, локальные тренеры) должны пройти обучение и быть сертифицированы по программе «Masters»;

2. 100% сотрудников Отдела продаж должны быть зарегистрированы в системе дистанционного обучения E-Learning и 50 % из них должны пройти курсы по Стандартам Продаж;

3. 100% сотрудников Отдела корпоративных продаж должны пройти Сертификацию; 

4. 80% персонала по продажам и маркетингу должны быть Сертифицированы.

На сегодняшний день, компания ООО «ФЦ-Редут» соответствует всем требованиям FordMotorCo.

По данным Красноярской Краевой Ассоциации дилеров иностранных автопроизводителей сегодня Форд Центр Редут занимает одно из лидирующих мест на рынке продаж новых автомобилей в Красноярском крае, поставляя ежегодно свыше 1000 автомобилей.

Благодаря успешному развитию бизнеса, Форду удалось превратить США в крупнейшую автомобильную державу. Непотопляемая империя Ford и сегодня задает тон в мировой автопромышленности. Его предприятия есть во всех уголках мира, а компания преобразовалась в могущественный многопрофильный концерн. Сегодня в салонах дилеров "Ford" можно увидеть модели европейского отделения компании: "Ка", "Focus", "Escort" и "Mondeo", а также заокеанские внедорожники "Explorer" и "Expedition". "Ка" и "Focus", кроме фордовского голубого овала и названия модели, ничего более о себе не сообщают. Белорусский "Escort" предлагается в двух комплектациях: "Encore" и "Flight". Если хотите получить машину с велюровым салоном, тахометром и бамперами в цвет кузова, выбирайте более дорогой "Flight". Модель среднего класса "Mondeo" также спешит рассказать о своей комплектации - "CLX". В ней обязательно будут присутствовать кондиционер, передние электростеклоподъемники и две подушки безопасности вместо одной. Если на машине увидите эмблему в виде герба с надписью "Ghia", то перед вами действительно дорогой экземпляр. Итальянское дизайн-ателье "Ghia" в прошлом разрабатывало для европейского отделения "Ford" оформление интерьеров. Сегодня имя "Ghia" присваивается автомобилям, имеющим эксклюзивный набор оснащения и благородные штрихи во внешней отделке. Американские "Explorer" и "Expedition" чаще всего встречаются в исполнении "XIT", указанном на двери багажника. Это - не самый дорогой, но и далеко не дешевый уровень. В машине будет присутствовать практически полный "джентльменский набор" оснащения. Но если вместо шильдика "XLT" на кузове красуется росчерк "Eddie Bauer", значит, по богатству оснащения и отделки - это уже настоящий люкс-внедорожник. Предприниматель Эдди Бауэр в 20-х годах организовал фирму по выпуску дорогой одежды. Сегодня, по соглашению с "Eddie Bauer", имя ее основателя присваивается американским моделям "Ford" в самом дорогом исполнении.

Ниже представлен автомобильный ряд торговой марки «Ford», доступный у официального дилера в городе Красноярске:

» Fiesta

» Fiesta Black & White Edition

» Fusion

» Focus

» Kuga

» Новый Mondeo

» Mondeo 2010.5

» Mondeo Individual

» S-MAX

» Galaxy

» Grand C-MAX

» Ranger

Разнообразие новых функций и технологий, внедряемых в новые модели Ford в 2010 году, является самым широким за всю историю компании. «Мы никогда не внедряли такое множество новых технических функций и силовых агрегатов в течение одного года. Превращение Ford в более глобальную компанию в соответствии с инициативой «ONE Ford» позволяет нам эффективно использовать международные ресурсы компании, занимающиеся конструированием и разработкой. Эта стратегия также позволяет существенно повысить уровень технологий, используемых в среднеразмерных и больших легковых автомобилях Ford следующего поколения» - генеральный директор завода в Санкт-Петербурге Тео Штрайт.

Технологии, ориентированные на потребителя, и внедряемые в новые модели Ford, учитывают все необходимые аспекты, начиная от экономичных новых силовых агрегатов до функций активной безопасности и помощи водителю, от функций интуитивного управления до развлекательной системы премиум-класса и повышенного комфорта.

Главными целями маркетинговой стратегии являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своей сфере.

Общее количество занятых в компании -- 50 человек (2010 год), годом ранее -- 64 человека. Рынками сбыта являются индивидуальные предприниматели, компании и частные лица.[8]

Структура управления организацией - линейная.

анализ организационный сильная матрица

Рис. №1 Структура управления ОАО «ФЦ-Редут»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Финансовые результаты за 2009 год

Чистый доход Ford за 2009 год составил 2,7 миллиарда, или 86 центов за акцию, что на 17,5 миллиардов больше, чем 2008 году. Операционная прибыль до вычета налогов - 454 миллиона, что лучше результата 2008 года на 7,3 миллиарда:

· Чистый доход за 4 квартал равен 868 миллионов, или 25 центов за акцию, что на 6,8 миллиарда больше, чем в предыдущем году. Операционная прибыль до вычета налогов составила 1,8 миллиарда, улучшив результат предыдущего года на 5,5 миллиарда

· Снизив издержки и расходы на 500 миллионов в сравнении с четвертым кварталом 2008 года, экономия составила 5,1 миллиарда в 2009 году, что превысило запланированный показатель приблизительно на 4 миллиарда

· 2009 год Ford закончил с 25,5 миллиардами оборотных денежных средств и с 34,3 миллиардами долговых обязательств

· За четвертый квартал достигнут положительный операционно-денежный поток в размере 3,1 миллиарда. Отток операционно-денежных средств за 2009 год составил $300 миллионов, на 19,2 миллиарда больше, чем в 2008 году

· Операционная прибыль Ford до вычета налогов за четвертый квартал составила 696 миллионов, с позитивной динамикой в 1,1 миллиарда

· В 2010 году Ford планирует получить доналоговую прибыль, как в Северной Америке, так и по компании в целом, оперируя положительным операционно-денежным потоком

Табл. 2 Финансовые результаты за 2009 год ОАО «ФЦ-Редут»

Резюме финансовых результатов*	Данные за четвертый квартал	Данные за год
	2008	2009	O/(U) 2008	2008	2009	O/(U) 2008
Объем оптовой торговли	1 139	1 440	3 01	5 407	4 817	(590)
Доход (млрд)	29,0	35,4	6,4	138,1	118,3	(19,8)
Операционные результаты
Автомобильный сектор (млн)	(3339)	1070	4409	(6355)	(1423)	4932
Сектор финансовых услуг (млн)	(384)	683	1067	(495)	1877	2372
Результаты до вычета налогов (млн)	(3723)	1753	5476	(6850)	454	7304
Результаты после вычета налогов (млн)	(3333)	1565	4898	(7271)	8	7279
Доход в расчете на акцию	(1,40)	0,43	1,83	(3,20)	0,00	3,20
Специальные статьи доходов/расходов, до вычета налогов (млн)	(1429)	(711)	718	(7648)	2554	10202
Чистая прибыль/(Убытки), относимые к Ford
Результаты после вычета налогов (млн)	(5978)	868	6846	(14766)	2699	17465
Доход в расчете на акцию	(2,51)	0,25	2,76	(6,50)	0,86	7,36
Оборотные денежные средства (млрд)	13,4	25,5	12,1	13,4	25,5	12,1

У данной организации имеется свой сайт WWW.Ford.RU. На нем представлен весь модельный ряд торговой марки Ford, а так же можно выбрать себе любую машину и сделать ей необходимую комплектацию.

Можно заказать тест-драйв, заполнив форму заказа. Существует своя политика конфиденциальности. Помимо этого можно всегда узнавать все новости в специальном разделе.

Ниже представлены все возможные сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы.

Сильные стороны организации:

· Законченный цикл производства;

· Выпуск нужной продукции для населения;

· Наличие мощного производственного и трудового потенциала:

· Желание руководства изменить все к лучшему;

· Большой потенциал и оптимизм коллектива;

· Директор, его работоспособность, энергичность;

· Руководство не боится новых методов решения проблем через проекты развития;

· Большой потенциал в творческой работе специалистов

· Основная компетентность в ключевых областях. Высокая компетентность руководства

· Наличие собственного производства;

· Адекватные финансовые ресурсы;

· Высокая репутация у потребителей;

· Признанный лидер рынка;

· Близость покупателей

· Низкие цены;

· Скидки с цены;

· Проведение мероприятий по стимулированию сбыта;

· Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях;

· Возможности использования эффекта масштаба (Эффект масштаба при увеличении объема производства в 2 раза себестоимость продукции снижается на 20-30%);

· Широкий ассортимент товаров

· Торговля сопутствующими товарами

· Защищенность (хотя бы в некоторой степени) от конкурентного давления;

· Собственная технология (защищенная правом собственности);

· Преимущество в издержках;

· Лучшая реклама;

· Умелое совершенствование продукции;

· Хорошее управление;

· Лидирующая позиция на кривой опыта;

· Большие производственные возможности;

· Большой технологический опыт;

· Высокое качество продукции/услуг

· Высокое качество обслуживания;

· Хорошие отношения с поставщиками.

· Проверенные и надежные поставщики

· наличие маркетинговой службы

Слабые стороны организации:

· Излишняя централизация управления

· Отсутствие целенаправленной работы по выходу из кризиса

· Нет четкой программы развития

· Затратный механизм производства продукции и/или услуг

· Отсутствует четкая финансовая политика

· Незаинтересованность работающих в результатах труда

· Невостребованность возможностей работающих

· Нет своевременного изменения политики на рынках

· Неправильно сформирован ассортимент

· Расстроенные управление и финансы

· Плохо считаются деньги, отсутствие сопоставления затрат и прибыли

· Нет сплоченной команды единомышленников

· Отсутствие слаженной работы, дублирование

· Низкий уровень информации, не все решения доходят до подчиненных

· Нет четких целей и задач перед подчиненными

· Негибкость реагирования на изменения во внешней среде

· Низкая самостоятельность подразделений

· Централизованная пирамида неуправляема

· Службы дублируют друг друга

· Огромная инерционность управления и слабая дисциплина выполнения

· Проблемы маркетинга, сбыта продукции

· Попытки решения проблем старым подходом

· Отсутствие четкого стратегического направления;

· Устаревшие основные фонды;

· Отсутствие грамотного и дальновидного руководства;

· Отсутствие определенного опыта и компетентности;

· Слабая реализация стратегии;

· Множество внутренних оперативных проблем;

· Отставание научных исследований и разработок;

· Слишком узкий ассортимент;

· Низкая рыночная репутация;

· Слабая сеть распределения;

· Недостаточный опыт в области маркетинга;

· Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии;

· Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов;

· удаленность от покупателей;

· текучесть кадров;

· отсутствие маркетинговой службы;

· низкое качество обслуживания;

· высокие цены;

Угрозы:

· Обнищание работников, угроза остаться без работы;

· Люди перестают верить, что проект (предприятие) выйдет из кризиса;

· Тянет вниз наше сознание, которое трудно направить в новое русло;

· Старые знания, неумение перестроиться;

· Неподготовленность к работе в новых условиях;

· Уйдут хорошие кадры;

· Появление нового конкурента с низкими издержками;

· Рост продаж изделий-заменителей;

· Замедление роста рынка;

· Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли;

· Дорогостоящее ужесточение технических требований;

· Уязвимость перед спадом или депрессией;

· Рост рыночной власти потребителей или поставщиков;

· Изменение потребностей или вкусов потребителей;

· Неблагоприятные демографические изменения;

Возможности:

· Способность обслужить дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты;

· Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне;

· Способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнесы;

· Интеграция вперед и назад (интеграция вперед - создание своей собственной торговой или дилерской сети, интеграция назад - приобретение в свою собственность фирм поставщиков);

· Преодоление торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;

· Хорошие отношения с фирмами-конкурентами;

· Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках;

· Создание новых технологий;

· Слияние с фирмами-поставщиками;

· Быстрый сезонный рост;

· Недорогая и практичная продукция;

· Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя;

· Продукция всегда будет пользоваться спросом при изучении последнего и следуя за модой;

· Желание работать и добиться лучшего.[15]

3 Анализ сильных и слабых сторон организации

· Выявление сильных и слабых сторон организации

Мы рассмотрели внутреннюю и внешнюю среду организации ОАО «ФЦ-Редут». Чтобы выявить в данной организации сильные и слабые стороны, воспользуемся методом экспертных оценок. Составим таблицу с факторами внутренней среды, с экспертными оценками, влиянием внешней среды и оценим по 5 бальной шкале. 5б. - это огромное влияние, требующее немедленных изменений. 4б. - огромное влияние, требующее со временем вмешательства. 3б. - среднее влияние, не достигшее критической точки. 2б. - влияние, когда не стоит вмешиваться, но следить за ситуацией. 1б. -минимальное влияние.

Табл. 5 Оценка факторов внутренней среды и влияние внешней среды

Факторы внутр. среды	Экспертная оценка	Влияние внешней среды
Цели	5	2
Структура	3	2
Технология	3	2
Люди	4	5
Задачи	4	4

По данным таблицы мы видим, что внешняя среда оказывает огромное влияние на людей и задачи организации. Влияние на людей могут оказывать многие факторы, такие как заработная плата, конкуренты, условия труда, карьерный рост и многое другое. На задачи могут влиять неплатежеспособность организации, малые темпы производства, неправильно рассчитанный бюджет и другое.

Далее будет произведен анализ по характеристикам внутренней среды и экспертным оценкам.

Табл. 5 Характеристики внутренней среды и экспертные оценки

производство		персонал		организация управления		маркетинг		финансы и учет
объем	4	структура	4	товары	5	нововведения	4	формирование бюджета	4
структура	4	потенциал	4	уровень менеджмента	4	реклама	4	Планирование прибыли	4
темпы производства	5	количественный состав работников	1	организационная структура	3	маркетинговые планы и программы	4	финансовая устойчивость и платежеспособность	5
номенклатура продукции предприятия	3	интересы и потребности работников	4	система управления	5	маркетинговый бюджет и его исполнение	3	собственные и заемные средства и их соотношение	3
обеспеченность сырьем и материалами	3	производительность труда	3	способности и интересы высшего руководства	5	имидж, репутация и качество товаров	5	эффективная система учета	4
уровень запасов	3	квалификация	4	престиж и имидж фирмы	5	каналы распределения и сбыта	4	учет издержек	4
скорость использования запасов	3	текучесть кадров	1	квалификация высшего руководства	5	Собирание необходимой информации о рынках	4	прибыльность и рентабельность	5
система контроля запасов	5	стоимость рабочей силы	5	фирменная культура	4	стимулирование сбыта	4
наличный парк оборудования и степень его использования	3			организация системы коммуникаций	4	ценообразование	4

Рассмотрев таблицу, мы сделаем вывод о том, что страдает персонал, т.е. высокая текучесть кадров и количественный состав работников.

Каковы причины этого? Каждый из руководителей всегда задумывается над этой проблемой, ведь она никого не обходит стороной. Итак, причинами являются:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. несправедливая структура оплаты;

3. нестабильные заработки;

4. продолжительные или неудобные часы работы;

5. плохие условия труда;

6. конфликты сотрудников между собой;

7. деспотичное или неприятное руководство;

8. проблемы с проездом до места работы;

9. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

10. работа, в которой нет особой нужды;

11. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

12. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

13. изменяющийся имидж организации;

14. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

15. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Но какая из всех выше перечисленных причин действует именно в этой организации? Определиться в этом нам поможет опрос сотрудников по ниже приведенным вопросам:

1. Устраивает ли вас заработная плата?

2. Справедлива ли структура оплаты?

3. Всегда ли стабильно выплачивается зарплата и всегда ли вовремя?

4. Устраивают ли Вас условия труда:

· график работы

· оборудование

· кондиционирование

· освещение

· состояние систем отопления

5. Устраивает ли Вас культура организации?

6. Существует ли у Вас обучение?

7. Бывают ли конфликты с руководителем?

8. Бывают ли конфликты сотрудников между собой?

По данным опроса мы можем сделать следующие выводы:

Вопрос №1: Заработная плата устраивает всех сотрудников, претензий нет - именно так ответили 95% опрошенного персонала.

Вопрос №2: Структура оплаты справедлива - утверждают 90%сотрудников.

Вопрос %3: Здесь все 100 % ответили утвердительно, т.е. зарплата всегда выплачивается стабильно, без задержек и вовремя.

Вопрос №4: график работы устраивает 60% сотрудников, остальные изъявили желание не работать по выходным и потребовали больше выходных дней в праздники; оборудование устроило 90% персонала, остальные 10% оказались механиками и их не устраивает минимальное наличие инструментов; кондиционирование устроило 65%, они работают в офисах, где стоит хотя бы один или два кондиционера, остальные 35% это механики, работающие в цехах, где одна единственная вентиляция, и та не работает; освещения больше чем, достаточно, удовлетворены все 100%; состояние систем отопления устроило 100%сотрудников;

Вопрос №5: да, 98% устраивает культура организации, и они не хотят, чтоб ее изменяли.

Вопрос №6: 30% персонала - это механики, у них есть лицензия на работу, и они ездят на обучение по истечении ее сроков. Остальной персонал это 70% проходят обучение по специальному графику и их об этом заранее предупреждают.

Вопрос №7: «конфликты с руководителем бывают, но не часто» - ответили лишь 30% всего персонала. Над этим стоит задуматься и взять эту область под контроль.

Вопрос №8: «бывают и часто» - ответили 70% сотрудников. Вот эта область и является причиной текучести кадров, т.е. конфликты сотрудников между собой.

· Рекомендации по решению проблем

Данный опрос дал нам знать о слабой стороне в этой организации. Их оказалось две - конфликты руководителя с подчиненным и конфликты сотрудников между собой.

Начнем с первой слабой стороны - конфликты сотрудников между собой.

«Конфликт -- не всегда зло, и если уж вам пришлось вступить в открытое противоборство, надо постараться вынести из него все возможные уроки. Оказавшись втянутыми в ссору, многие стараются стать победителем любой ценой. Но часто ощутить настоящую победу можно, только уступив»

Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.