Управленческие решения по расширению сферы сбыта услуг связи
Сущностные характеристики разработки и принятия управленческих решений по расширению сферы сбыта услуг связи. Совокупность методов, применяемых на основных этапах разработки управленческого решения. Факторы, усиливающие эффективность печатной рекламы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.09.2011 |
| Размер файла | 123,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
1. Разработка и принятие управленческих решений по расширению сферы сбыта услуг связи
1.1 Основная характеристика процесса разработки и принятия управленческих решений
управленческий решение услуга сбыт реклама
Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Это часть каждодневной работы управляющего, которая зависит от уровня управления, на котором он находится.
Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели [7, c.88].
Принятие решений - психологический процесс. Поэтому способы, используемые руководителем для принятия решений варьируют от спонтанных до высокологичных. Но главное, что помогают менеджеру в принятии решений знания и опыт.
В целом, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен [12, c.111]. То, что мы называем «озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У менеджера, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом [12, c.112].
Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).
Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент заключается в том, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.
Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Решение проблем, как и управление, - процесс.
Характеризуя управленческое решение, необходимо отметить его центральное место в процессе управления. Это обусловлено, во-первых, тем, что структура решения в целом соответствует структуре управления.
Можно показать роль и место принятия решений в процессе управления организацией, определив управление как процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Эти функции объединены между собой двумя связующими процессами: обмена информацией и принятием решений. Согласно данному подходу, описанному в учебнике М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» [24, c.658], процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. При этом процесс принятия решения не является одним из этапов управления, а «пронизывает» весь этот процесс, осуществляясь непрерывно при реализации каждой функции управления.
В процессе принятия решений можно выделить следующие элементы:
1. Лицо, принимающее решение (ЛПР) - человек или группа людей, наделенные необходимыми полномочиями для принятия решения и несущие за него ответственность.
2. Проблема - несоответствие между желаемым и действительным положением дел, зафиксированное ЛПР.
3. Проблемная ситуация - проблема в контексте конкретных условий и обстоятельств.
4. Управляемые переменные проблемной ситуации - факторы, влияющие на решение, которыми ЛПР может управлять в ходе решения проблемы.
5. Неуправляемые переменные проблемной ситуации - факторы, влияющие на решение, которыми ЛПР не может управлять в ходе решения проблемы.
6. Внешняя среда (фон) проблемной ситуации - совокупность управляемых и неуправляемых переменных, а также стабильных факторов проблемной ситуации.
7. Ограничения (внутренние и внешние) на значения управляемых и неуправляемых переменных, определяющие область допустимых решений.
8. Цель - желаемое для ЛПР идеальное состояние объекта управления или проблемной ситуации.
9. Варианты - возможные способы решения проблемы, средства достижения цели.
10. Альтернативы - взаимоисключающие варианты (средства) решения проблемы.
11. Критерий (или критерии) выбора альтернатив - основание выбора альтернатив или определения порядка предпочтения вариантов.
12. Правило выбора альтернатив - принципы или методы выбора альтернатив или вариантов решения.
13. Решение - собственно выбор как минимум из двух альтернатив или определение порядка предпочтения как минимум двух вариантов.
14. Допустимое решение (решения) - решение (решения), удовлетворяющее существующим ограничениям.
15. Оптимальное решение - наилучшее решение, решение, достигающее экстремума целевой функции по принятому критерию.
16. Эффективное решение - решение, оптимальное по двум критериям -реализации целевой функции и минимизациям затрат.
17. Возможные исходы - возможные последствия реализации тех или иных вариантов или альтернатив [4, c.65-66; 37, c.22-24].
Попытаемся обобщить известные методики и представить процесс принятия решений с максимальной детализацией, не упуская моментов прогнозирования, оценки результатов и обращая внимание на организационные аспекты (рис. 1) [37, c.33].
Основные этапы принятия решений
Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели. Необходимо сформировать систему критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.
Чтобы система целей, сформированная организацией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия - соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения каждой из целей [5, c.102].
Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели, а с другой стороны - быть измеримым. В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности предприятия; объем выпускаемой продукции. В то же время критерий должен позволять оценивать именно степень достижения цели.
Если целью предприятия, предоставляющего услуги связи является расширение каналов сбыта, то критерием может служить число вновь привлеченных клиентов.
Оценка по ряду критериев может быть произведена количественно, без дополнительных усилий. Это, например, оценка по критерию финансовые затраты, прибыль, срок окупаемости, срок исполнения, трудоемкость и т. д.
По другим целям оценить степень ее достижения можно, лишь введя дополнительную специально разработанную шкалу, которая будет иметь вербально-числовой характер. Соответствующая шкала может, например, содержать такие градации, как «низкий уровень напряженности», «высокий престиж», за которыми стоят количественные значения градаций.
Если деятельность организации или решение проблемы достаточно сложны и цели представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей [23, c.55-56].
Рассмотрим возможные критерии для рассмотренного ранее дерева целей деятельности почтового отделения. Для подцели первого уровня - «уменьшение общего времени пересылки посылок и писем» - вполне очевидным критерием будет «время в днях от отправителя до получателя».
Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей организации. Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией.
Структура деревьев критериев аналогична структуре деревьев целей.
Во многих случаях решение может быть оценено с точки зрения нескольких критериев. Ряд авторов (например, Спицнадель В.Н.) [34, c.50] разделяют понятия критерий и показатель. Понятие критерий определяется как единый признак, на основании которого производится оценка объекта. Под показателями понимают локальную меру, количественно выражающую степень достижения определенной цели. Если решение влияет на достижение сразу нескольких целей, то говорят, что каждому возможному решению присущи несколько показателей. Другие авторы (например, Б. Г. Литвак, Р. Л. Кини, X. Райфа) говорят об общих (интегральных) и частных критериях [21, c.92-93; 22, c.65-67].
Набор критериев, предназначенных для оценки степени достижения цели, должен обладать рядом свойств:
1. Полнота. Критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта решения.
2. Измеримость. Критерии должны быть измеримыми, т.е. должна иметься возможность количественной оценки степени достижения цели по данному критерию.
3. Действенность (операционность). Поскольку критерии предназначены для оценок объектов при принятии решений, они должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и ЛПР.
4. Разложимость. Принцип разложимости отражает тот факт, что эксперту либо ЛПР удобно работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно разбить их на группы.
5. Неизбыточность. Критерии должны быть неизбыточны, чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных.
6. Минимальная размерность. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была слишком громоздкой [2, c.43].
Оценочная система, используемая при многокритериальном экспертном оценивании, включает такие составляющие, как:
- перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческих решений;
- оценка сравнительной важности критериев;
- шкала для оценки проектов по критериям;
- принципы выбора альтернатив [11, c.31].
При формировании перечня критериев необходимо продумать метод, с помощью которого будет произведен выбор по каждому из критериев. Целесообразно при определений состава критериев использовать наряду с методами экспертного оценивания методы, соединяющие возможности экспертного оценивания и формализованные математические методы.
Шкала для оценки проектов по критериям. Любое измерение производится в определенной шкале. Например, если мы измеряем температуру, то обязательно производим это либо в шкале Цельсия, либо в шкале Фаренгейта, либо в шкале Кельвина.
Эксперты оценивают степень достижения цели, вводя критерий оценки. При этом они должны однозначно понимать, в какой шкале происходит оценка.
В зависимости от целей экспертизы эксперты могут оценивать стоимость объекта, ожидаемую инфляцию, ожидаемые изменения курса, степень удовлетворенности достигнутым уровнем по тому или иному показателю, приоритетность финансирования, рейтинг банка, уровень конфликтности в коллективе, уровень социальной напряженности в обществе.
Если эксперт должен оценивать значение количественного показателя, он может это сделать, указав соответствующее численное значение либо интервал, в котором, по его мнению, лежит значение оцениваемого показателя.
При коллективной экспертной оценке значения показателя, указанные экспертами, либо усредняются, либо обрабатываются с помощью специальных методов. Если критерии, по которым оцениваются варианты, носят экономический характер и измеряются в рублях (долларах), годах (месяцах), процентах и т. п., то мы, как правило, пользуемся общеизвестными шкалами.
Однако часто при оценивании вариантов необходимо использовать критерии, количественные оценки по которым можно произвести только при помощи специально разработанных вербально-числовых шкал. Вербально-числовые шкалы применяются в тех случаях, когда оценка по критериям носит качественный характер.
В состав вербально-числовых шкал входят, как правило, содержательное описание градаций шкалы и числовые значения каждой из градаций шкалы.
В качестве примера вербально-числовой шкалы можно привести шкалу Харрингтона, характеризующую степень выраженности критериального свойства и имеющую универсальный характер (табл. 1) [42, c.223-224].
Таблица 1. Вербально-числовая шкала Харрингтона
№п/п |
Содержательное описание градаций |
Численное значение |
|
|
1 |
Очень высокая |
0,8 - 1,0 |
|
|
2 |
Высокая |
0,64 - 0,8 |
|
|
3 |
Средняя |
0,37 - 0,64 |
|
|
4 |
Низкая |
0,2 - 0,37 |
|
|
5 |
Очень низкая |
0,0 - 0,2 |
Формирование вербально-числовых шкал можно разбить на два этапа:
- выбор градаций шкалы;
- определение численных значений градации шкалы [40, c.58-60].
Очень важно при определении набора градаций шкалы выбрать такие содержательные интерпретации, с которыми бы были согласны все эксперты.
Определение сравнительной важности критериев производится экспертами или самим ЛПР.
Приведем некоторые способы формирования единого критерия оценки.
Первый путь связан со следующим механизмом: частные критерии (показатели) располагаются в порядке их важности, и отыскивается решение; оптимальное по первому из них. Затем определяется область, в которой значение данного критерия отличается от оптимального на заданную величину (например, ± 5 %). В этой области (а она ввиду пологости функции показателя в районе экстремума, как правило, оказывается значительной) производится оптимизация по второму показателю, и оптимальным считается решение, соответствующее максимуму (минимуму) второго показателя в данной области. Если число показателей больше двух, то дальше поступают аналогичным образом.
Второй путь - превращение второго и последующих частных критериев (показателей) в ограничения, уровень которых должен быть достаточно обоснован, например, капитальные затраты не должны быть больше определенной величины.
Третий путь - построение единого сводного критерия, представляющего собой определенную совокупность частных критериев (показателей). Одной их форм единого критерия является составной обобщенный критерий. Один из его видов - аддитивная форма [42, c.225]:
n
K = ?бi ki
i=1
где б - коэффициент относительной важности (весомости) i-го частного критерия (показателя),
k - значение i-го частного критерия (показателя).
Этот единый сводный критерий позволяет установить отношения линейного порядка (предпочтительности) на множестве оцениваемых с помощью нескольких критериев альтернатив. Наиболее предпочтительным признается альтернативный вариант А1, для которого справедливо следующее соотношение [42, c.227]:
? бi ki (А1) ? ? бi ki (Аi),
i = {1, …, n}
Процесс принятия решений сопровождается разнообразными явлениями (иллюзиями и. ловушками), которые обусловлены психологическими особенностями процессов переработки информации человеком. Эти эффекты, или иллюзии, приводят к так называемым деформациям выбора, т.е. отклонениям поведения людей от рационального процесса принятия решений.
Метод 1. Эвристика репрезентативности.
Обычно в процессе принятия решений люди субъективно оценивают исходы и вероятности случайных событий, применяя для этого несложные правила, или эвристики.
Их преимущество состоит в значительном сокращении времени и усилий по сравнению с рациональным процессом сбора и обработки объективной информации.
Подобные эвристики нередко дают достаточно хорошие результаты, поскольку в большинстве случаев люди не стремятся к оптимальным решениям, и поэтому высокая точность оценок не требуется. Вместе с тем довольно часто использование эвристик вместо «точных измерений» приводит к серьезным ошибкам и смещениям в оценках.
Одно из таких правил, с помощью которого оцениваются исходы и вероятности событий, называется эвристика репрезентативности.
Ее сущность заключается в том, что люди обычно завышают оценки исходов или вероятностей случайных событий, которые в большей мере соответствуют их личному опыту и сложившимся представлениям. Об этих событиях можно сказать, что они репрезентативны опыту людей. Эвристика репрезентативности имеет несколько проявлений [15, c.55; 16, c.425].
Во-первых, исследования показали, что во многих случаях люди более высоко оценивают вероятности частных и конкретных событий по сравнению с общими и абстрактными событиями. Другими словами, если событие А - частный случай события В, то субъективная оценка вероятности первого события парадоксальным образом оказывается выше, чем второго, хотя очевидно, что это противоречит здравому смыслу и основным принципам теории вероятностей.
Например, Тверски и Канеман отмечают, что по результатам экспериментов люди более высоко оценивали возможность некоего теннисиста на Уимблдонском турнире проиграть первый сет и непременно выиграть матч, чем просто проиграть первый сет. По этой же причине большинству испытуемых казалось, что гипотеза «ответчик покинул место преступления, испугавшись обвинения в убийстве» выглядит вероятнее, чем более общая и простая гипотеза «ответчик покинул место преступления».
Во-вторых, люди считают, что последовательности случайных событий «локально репрезентативны», т.е. небольшие выборки исходов этих событий должны обладать такими же характеристиками, которые справедливы только для очень большого числа событий. Это явление получило шутливое название закон малых чисел по аналогии с законом больших чисел, который утверждает, что средние характеристики некоторого ряда случайных событий постепенно приближаются к их «истинным» числовым характеристикам при бесконечном увеличении объема выборки. В частности, когда, испытуемых просили записать случайное чередование «орла» и «решки», которое, по их мнению, могло бы возникнуть после нескольких подбрасываний монеты, то люди старались придать этому ряду как можно более случайный и непредсказуемый вид. Иначе говоря, они стремились исключить длинные ряды одних и тех же исходов, хотя на самом деле такие последовательности отнюдь не менее вероятны, чем любые другие, и при подбрасывании монеты можно встретить фрагменты, которые совсем не выглядят как случайные. Людям интуитивно кажется; что случайные исходы должны «самокорректироваться», и одна часть последовательности непременно должна сменить другую.
По этой же причине в другом эксперименте большинство испытуемых отвечали, что следующая последовательность рождения мальчиков и девочек «ДМДДМДМ» более вероятна, чем «МММДДД», либо следующая комбинация выигрышных номеров в спортлото с «5, 3, 4, 2, 1, 9» более вероятна по сравнению «1, 2, 3, 4, 5, 6», хотя в действительности они равновероятны. В этих случаях люди снова находятся в плену у своего опыта, который подсказывает им, что дети рождаются без какой-либо системы, и выигрышные номера не выпадают подряд [20, c.89-93].
Аналогично этим примерам эвристика репрезентативности часто приводит людей к совершению ошибки игрока, который верит, что за серией неудач обязательно должен последовать выигрыш, хотя на самом деле вероятность выигрыша никак не зависит от числа предшествующих неудачных исходов.
В частности, если после нескольких подбрасываний монеты выпадает «орел», то многие уверены, что в следующем подбрасывании, скорее всего, выпадет решка, причем эта уверенность возрастает по мере того, как увеличивается число выпавших подряд «орлов». Ошибка игрока часто наблюдается в азартных играх, спорте, бизнесе и в обыденной жизни. Люди необоснованно завышают вероятности случайных событий, которых уже «давно не было» и которые, по их мнению, должны вот-вот произойти.
С другой стороны, это же явление может привести к так называемому эффекту горячей руки. Он состоит в переоценке шансов удачных исходов случайного события. Если «игроку» везет, то в последующих «партиях» игры он эмоционально заражается и субъективно завышает вероятность своего выигрыша. С этим эффектом тесно связан феномен излюбленной альтернативы: если некоторое решение оказалось удачным и дало положительные результаты, то эмоционально оно закрепляется в опыте человека. Поэтому в дальнейшем это решение становится излюбленным способом действий в похожих ситуациях и, более того, оно начинает неоправданно «переноситься» и на другие ситуации, требующие принятия уже совсем иных решений.
Чтобы не попасть под влияние закона малых чисел или ошибки игрока, необходимо помнить следующее. Если рассматриваются независимые случайные события (такие, как подбрасывания монеты), то прошлые исходы никак не влияют на будущие. Поэтому вероятности последующих событий должны оцениваться так, как будто они происходят впервые, т.е. независимо от предыдущих исходов.
В-третьих, эвристика репрезентативности приводит к тому, что при оценке вероятностей случайных событий люди порой игнорируют объективную информацию о частоте этих событий. Во многих случаях оценка частоты событий влияет на субъективную оценку их вероятностей. Если событие происходит относительно часто, то люди обычно более высоко оценивают его вероятность, и наоборот. Например, если в спорте одна команда или игрок часто выигрывают, то и в каждой конкретной игре их шансы на успех оцениваются выше. Информация о частоте того или иного события помогает дать верную оценку его вероятности. Вместе с тем иногда люди не склонны учитывать эту информацию, доверяясь собственной логике, интуиции, чувствам и представлениям, что может приводить их к ошибочным выводам и решениям. Поэтому при оценке вероятностей событий необходимо всегда обращать внимание на частоту этих событий (конечно, если они известна) [20, c.95].
В-четвертых, эвристика репрезентативности может приводить к ошибкам в прогнозировании исходов событий. Это явление, известное как эффект «нерегрессивного прогноза», состоит в следующем.
Если некоторое действие или событие приводит к неожиданно высоким или низкам результатам, которые существенно отличаются от нормы, то в последующем люди склонны переоценивать значение этого исхода, учитывая его в своих прогнозах как очень важную информацию.
При этом они часто забывают о статистическом явлении регресса к среднему, согласно которому «аномальные» результаты неизбежно сменяются нормальными исходами, более близкими к средним значениям.
Эффект нерегрессивного прогноза часто встречается в деловой и личной жизни людей, которые обычно придают слишком большое значение различным «кризисным» явлениям, таким, как резкое падение курса валют или спроса на продукцию, внезапный рост преступности или числа заболеваний, сильное и неожиданное изменение погодных условий и т.п. На самом деле эти явления чаще всего возникают как результат стихийного действия случайных обстоятельств, а не каких-либо определенных закономерностей. Поэтому при оценивании последствий альтернатив или исходов событий необходимо помнить, что вслед за выдающимися, яркими или необычными результатами, как правило, следуют более усредненные и обычные, т.е. события неизбежно возвращаются к своей норме [10, c.59-60].
Метод 2. Эвристика доступности
Другое распространенное явление, сопровождающее процессы принятия решений, носит название эвристика доступности (availability heuristic). Эта эвристика играет наиболее важную роль среди всех факторов, влияющих на оценку частоты или вероятности случайных событий.
Суть данного эффекта заключается в том, что человек оценивает вероятность событий в зависимости от того, насколько легко эти события или подобные им приходят на ум, представляются или всплывают в памяти.
Обычно такая эвристика работает хорошо, поскольку часто происходящие и, следовательно, более вероятные события легче вспомнить и представить, чем события редкие и маловероятные. Но в некоторых случаях эвристика доступности дает «сбои» и приводит к систематическим ошибкам в оценке вероятностей событий. Дело в том, что некоторые события оцениваются нами как более вероятные просто потому, что их легче вспомнить. Но это объясняется не тем, что они происходят чаще, а влиянием совсем других факторов. Например, событие является для нас более доступным и поэтому кажется более вероятным, если оно произошло недавно, оставило о себе яркое впечатление или оказало на нас сильное эмоциональное воздействие. Исследуя этот феномен более глубоко, психологи задавались вопросом: а каких случаях эвристика доступности приводит к ошибочным оценкам вероятностей? В результате экспериментов было установлено несколько таких случаев.
Во-первых, исследования показали, что случайные события оцениваются людьми как более вероятные и правдоподобные, если они быстрее и легче вспоминаются. В частности, нам кажется, что маловероятные события происходят очень часто, если сведения, о них постоянно «мелькают» в средствах массовой информации, упоминаются в рекламе или распространяются в виде слухов, С другой стороны, часто происходящие события кажутся нам маловероятными или даже невозможными, если о них мало говорят, пишут, т.е. информация об этих событиях менее доступна и встречается редко.
Во-вторых, эвристика доступности приводит к ошибочным оценкам, когда пример одного события придумать сложнее, чем другого.
Так, в хорошо известном эксперименте А. Тверски и Д. Канемана испытуемых спрашивали: какие слова чаще встречаются в типовом тексте на английском языке - слова, которые начинаются на букву k, или слова, в которых буква k стоит на третьем месте? Из 152 опрошенных 105 человек уверенно ответили, что слова, начинающиеся на k, встречаются чаще, хотя на самом деле в английском языке слов, в которых буква k стоит на третьем месте, примерно в два раза больше, чем слов, начинающихся на эту букву.
В-третьих, эвристика доступности приводит к ошибкам, когда какие-либо примеры или ситуации легче воспринимаются визуально, чем другие. Например, две аналогичные задачи, имеющие объективно одно решение, субъективно воспринимаются людьми по-разному и приводят их к разным ответам, если одна из этих задач представлена более удобно, понятно и доступно для зрительного восприятия, чем другая. В частности, для этого могут использоваться разнообразные способы визуализации, такие, как схемы, рисунки, графики, таблицы, диаграммы. Из этого следует, что во многих случаях решением задач можно манипулировать, просто изменяя их визуальное представление.
В-четвертых, события оцениваются как более вероятные, если их легче представить или вообразить. Например, если группе испытуемых предъявить некоторый сценарий развития событий и попросить представить его во всех подробностях, то в дальнейшем именно этот сценарий будет оцениваться большинством группы как более вероятный, чем до проведения эксперимента. Ясно, что в этом случае каких-либо объективных оснований в пользу изменения оценки нет. Все дело состоит в четкости представления и в силе воображения, которые делают событие в сознании человека более доступным, и поэтому складывается впечатление, что это событие более вероятно. Используя данный эффект, можно «навязывать» воображению других людей такие события или сценарии, вероятность которых желательно увеличить, и наоборот, оставлять в тени события, вероятность которых надо уменьшить. Таким образом, появляется возможность влиять на поведение лиц, принимающих решения [10, c.62-64; 42, c.230].
Дальнейшие исследования показали, что подобное проявление эвристики доступности имеет более сложную природу. Оказалось, что воображение повышает оценку вероятности только таких событий, которые можно представить относительно легко. Если же по некоторому описанию событие представить сложно, то это, напротив, приводит к снижению его субъективной вероятности. Кроме того, оценка вероятности события может оставаться очень низкой, если это событие имеет для человека крайне негативное значение, например крупные потери, болезни и т.д. Было установлено, что в большинстве случаев оценка вероятностей таких событий не изменяется даже после того, как людей просят в деталях представить их последствия.
В-пятых, на оценки и суждения людей влияют яркость и живость информации о событиях. Это явление очень тесно связано с эвристикой доступности и носит название эффект наглядности, или эффект яркости. Эксперименты показали, что люди, принимая решения, в большей степени находятся под влиянием яркой и конкретной информации, нежели бледной и абстрактной. Красочное и живое описание маловероятных и неправдоподобных событий производит большее впечатление, чем сухое и бедное описание достоверных событий [14, c.82].
Сила яркой информации широко используется рекламными агентствами, политиками, юристами, предпринимателями, которые стремятся повлиять на решения других людей: покупателей, избирателей, судей, партнеров по переговорам и т.д. Дело в том, что яркая информация более доступна для восприятия, легче запоминается и воспроизводится. Поэтому события, связанные с этой информацией, оцениваются как более вероятные.
Учитывая влияние эффекта наглядности, можно дать две основные практические рекомендации. С одной стороны, при оценке вероятностей двух или более событий необходимо «уравнивать» их по степени яркости описания. С другой стороны, намеренно увеличивая или уменьшая наглядность соответствующих описаний, можно влиять на восприятие людьми тех или иных событий и, следовательно, на оценку их вероятностей.
1.2 Методы принятия управленческих решений
Совокупность методов, применяемых на основных этапах разработки управленческого решения представлена в табл. 2 [37, c.34-35].
Таблица 2. Методы, применяемые на основных этапах разработки решения
|
Этапы разработки решения |
Методы |
|
|
1 |
2 |
|
|
1. Обнаружение проблемы |
1. Организация функционирования сбора информации. 2. Метод анализа информации. 3. Сбор информации о функционировании объекта управления. 4. Методы прогнозирования (при активном управлении). |
|
|
2. Анализ причин и постановка диагноза |
1. Определение типа проблемы структурированная, неструктурированная). 2. Статистические методы (корреляционный, регрессионный, факторный анализ). 3. Анализ истории проблемы. 4. Экспертные оценки. 5. Логико-индуктивный метод 6. SWOT-анализ |
|
|
3. Постановка целей |
1. Метод дерева целей. 2. Метод ПАТТЕРН. 3. Прогнозный граф Глушкова. 4. Программно-целевой подход. 5. Метод составления аналитических обзоров. 6. Каузальный эмпиризм. 7. Моделирование. |
|
|
4. Формулировка основных критериев оценки |
1. Определение коэффициентов относительной важности целей. 2. Метод деревьев критериев. 3. Методы количественных характеристик целей. 4. Методы построения вербально-числовых шкал. |
|
|
5. Поиск альтернатив |
1. Эвристическое моделирование. 2. Экспертные оценки. 3. Системный анализ. 4. SWOT-анализ. 5. Дерево мероприятий (дерево решений). 6. Метод блок-схем. 7. Метод «мозговой атаки». |
|
|
6. Прогнозирование внешней ситуации, определяющей последствия реализации альтернатив |
1. Фактографические и экспертные методы прогнозирования (метод «Дельфи», метод прогнозного сценария, метод морфологического анализа, метод экстраполяции и т. д.). |
|
|
7. Прогнозирование последствий реализации альтернатив |
l. Фактографические и экспертные методы прогнозирования (метод «Дельфи», метод прогнозного сценария, метод морфологического анализа, метод экстраполяции и т.д.). |
Все методы принятия управленческих решений, представленные в табл. 2, можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные [14, c.69-73].
Рассмотрим каждую из этих групп более подробно.
I. Неформальные (эвристические) методы принятия решений.
Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Эвристические методы принятия решений представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.
II. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Основной характеристикой такой группы методов являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (метод коллективной генерации идей). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
При проведении экспертного опроса с помощью метода коллективной генерации идей проблема должна быть сформулирована в основных терминах с выделением центрального вопроса. Кроме того, предусматриваются отсутствие любого вида критики, препятствующей формулировке идей, свободная интерпретация идей в рамках данного вопроса, стремление к получению максимального количества идей, учитывая принцип повышения вероятности полезных предложений с увеличением общего их количества и, наконец, поощрение различных комбинаций идей и путей их усовершенствования.
Процесс выдвижения идей протекает в определенном смысле лавинообразно: высказываемая одним из членов группы идея порождает творческую реакцию у других. Исследования эффективности метода коллективной генерации идей показали, что групповое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек, хотя имеются примеры использования и более многочисленных групп - до 200 человек.
Так как результаты этого метода представляют не совокупность несвязанных высказываний, а систему идей, ни одно предложение не персонифицируется. Результаты обсуждения считаются плодом коллективного труда всей группы. Это вполне закономерно. Ведь любая идея, высказанная в данный момент одним из участников опроса, могла уже ранее «мысленно принадлежать» его коллеге, ожидающему слова. Кроме того, конкретное предложение может быть прямо подсказано идеей, поданной кем-то несколькими минутами раньше. Принимая во внимание указанный аспект, на рассмотрение не рекомендуется выносить проблемы, затрагивающие чей-либо приоритет в рассматриваемой области.
С помощью метода коллективной генерации идей можно успешно решать многие задачи маркетинговых исследований, например:
- определение возможных путей развития прогнозируемого процесса или объекта, один из которых оптимальный; при решении подобных задач данный метод применяется с целью определения полного набора возможных путей развития;
- определение наиболее широкого круга применяемых методов, если решение проблемы требует параллельного или последовательного использования ряда разнообразных методов;
- выявление круга факторов, которые необходимо принимать во внимание, определяя окончательный вариант решения задачи [8, с.261].
К числу важнейших недостатков метода коллективной генерации идей относятся значительный уровень информационного шума, создаваемого тривиальными идеями, спонтанный и стихийный характер генерации идей.
Принципы метода коллективной генерации идей явно просматриваются в «пятиминутках» и «оперативках».
Примером коллективного принятия решений может служить метод «Дельфи», получивший название от греческого города Дельфи, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего.
Первоначально рассматривалось применение метода «Дельфи» только для целей повышения качества прогнозирования. Первый эксперимент, выполненный в конце 40-х годов нашего века, относился к попытке определить лучший выигрыш на бегах по результатам ежедневных сообщений о заездах.
Метод «Дельфи» можно назвать «кибернетическим арбитражем» - кибернетическим потому, что процесс выработки суждений экспертами здесь управляется рабочей группой через обратную связь.
В методе «Дельфи» делается попытка усовершенствовать групповой подход к решению задачи разработки прогноза или оценки путем взаимной критики субъективных взглядов, высказываемых отдельными специалистами без непосредственных контактов между ними и при сохранении анонимности мнений или аргументации в защиту этих мнений.
В одном из вариантов этого метода прямое обсуждение заменяется обменом информацией и мнениями с помощью тщательно разработанных вопросников. К участникам обращаются с просьбой не только высказать свои мнения, но и привести их обоснование, а в каждом из последующих туров опроса им выдается новая и уточненная информация по высказанным мнениям, которая образуется в результате расчета совпадения точек по ранее выполненным этапам работы. Этот процесс продолжается до тех пор, пока продвижение в направлении повышения совпадения точек зрения не становится незначительным. После этого фиксируются расходящиеся точки зрения [8, с.259-260].
Метод «Дельфи» представляет собой многотуровую процедуру анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов [11, c.222]:
а) принцип большинства голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;
б) принцип диктатора - за основу берется мнение одного лица (этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах);
в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
г) принцип Паррето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.
III. Количественные методы принятия решений.
В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают [7, c.115-117]:
а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;
б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;
г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Рассмотрим особенности индивидуальных, коллективных решений и решений, принимаемых с помощью информационных систем.
1. Индивидуальные стили принятия решений
Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.
В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений [10, c.56-57; 16, c.421-422]:
А) Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.
Б) Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.
В) Инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.
Г) Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.
Д) Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.
2. Особенность коллективных решений
С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными.
Решения, связанные с риском, как правило, особо ответственны. Поэтому здесь роль выбора решения весьма велика. Ответственность, однако, далеко не единственная причина, по которой приходится прибегать к коллективным решениям. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.
Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.
В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.
По характеру задачи, решаемые группой, могут быть детерминированные и вероятностные, статические и динамические в условиях определенности обстановки (с полной информацией) и неопределенности (с риском) и т. д. Группа лиц, принимающих решение, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т. д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформально, в результате свободного обсуждения [22, c.168-169].
Существо принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки группового решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.
Второй путь выработки группового решения - стратегия суммирования рангов. Суть данной стратегии проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, аз, а4. Прежде всего производится ранжировка-выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы.
Ранги по каждому решению складываются так:
по a1 - 4+3+1=8,
по а2 - 3+2+2=7,
по а3 - 1+1+4=6,
по а4 - 2-1-4+3=9.
Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей (чем ниже ранг, тем больше предпочтение). В данном примере это решение а3.
Третий путь выработки группового решения - стратегия минимизации отклонений. Суть ее состоит в том, чтобы сделать как можно меньше отклонения между предпочтением группы и индивидуальными решениями ее членов.
Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Предположим, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком - нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще [21, c.100-102].
Подобные документы
Управленческие риски и особенности разработки управленческих решений в условиях риска и угрозы банкротства. Основные критерии, отличающие управленческие решения. Непротиворечивость и эффективность принятого решения. Классификация управленческих решений.
курсовая работа [71,7 K], добавлен 22.02.2009Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [39,6 K], добавлен 29.12.2002Сущность, специфические особенности и виды управленческих решений, а также факторы, влияющие на их эффективность. Основные этапы процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения в системе менеджмента. Методы контроля и обратная связь.
лекция [39,8 K], добавлен 29.07.2013Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа [211,6 K], добавлен 03.10.2008Понятие управленческого решения и сферы его применения - особенности их задач, разработки и принятия. Типология проблем и задачи управленческой деятельности. Ответственность за разрабатываемые управленческие решения и профессионализм должностных лиц.
реферат [364,1 K], добавлен 01.07.2008Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
дипломная работа [133,1 K], добавлен 06.11.2006Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.
курсовая работа [62,6 K], добавлен 25.05.2014Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.
курсовая работа [39,6 K], добавлен 24.03.2012Принятие решений как важнейшая функция управления. Виды управленческих решений и методы их принятия. Функции и задачи теории принятия решения. Использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения.
реферат [80,5 K], добавлен 21.05.2013Организация процесса разработки управленческого решения и его экономическая сущность. Цель управленческих решений, их классификация. Алгоритм модели принятия решений, факторы, влияющие на этот процесс. Основные принципы рациональной организации.
контрольная работа [242,8 K], добавлен 23.11.2010
