Сущность мотивации персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Сущность мотивации персонала в организации

2. Теоретические аспекты стимулирования труда

2.1 Формы стимулирования

2.2 Методы стимулирования

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Осуществляемые в стране политическая и экономическая реформы не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

Вместе с тем в последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда - необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

В основе причин, обусловивших необходимость реформ, лежит кризис трудовой активности. Его суть - отчуждение труда, потеря большинством работников его смыслообразующей функции. Радикальное изменение ситуации в стране невозможно без изменения отношения к труду. Для того, чтобы распределить, надо, прежде всего, произвести. Именно поэтому реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. То есть благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотива труда. мотивация стимулирование труд персонал

Над проблемами совершенствования системы стимулирования труда работают менеджеры, психологи и ученые. Такие как академик Международной Академии информатизации Е.И. Комаров, В. Травин, В. Шепель. Вопросами стимулирования труда С.И. Петрова, Р. Яковлев, И. Никулина.

Актуальность данной проблемы обусловила выбор темы курсовой работы.

Цель исследования - оценка результатов работы, стимулирование труда.

Задачи:

анализ литературных источников по обозначенной теме;

выявление особенностей состояния и проблем в системе стимулирования труда работников.

Объект исследования - стимулирование труда.

Предмет - стимулирование труда.

1. Сущность мотивации персонала в организации

Категорию мотивации следует считать одной из наиболее общих среди тех, что используются для описания механизмов человеческой психики. Она обобщает все те психические явления, которые участвуют в подготовке реализации относительно сложных форм человеческой активности, в том числе, деятельность в организации.

Так как человек представляет собой саморегулирующуюся систему, то он включает набор регуляторов, спонтанно направляющих процессы обмена. Одним из таких регуляторов является инстинкт.

Инстинкт - это первичная, врожденная форма побуждения активности человека. Совокупность инстинктов формируется в результате биологической эволюции, в основе которой лежит приспособление различных видов к среде обитания. Главным назначением инстинктов служит выживание организма в условиях борьбы за существование. Благодаря естественному отбору выживают только те организмы, инстинкты которых вызывают активность, адекватную среде. В этой системе борьбы закрепляется оптимальная совокупность инстинктов.

Однако поскольку среда изменчива, совокупность инстинктов также должна меняться, Данная необходимость реализуется через механизм наследственной изменчивости: динамичная совокупность инстинктов фиксируется в генотипе, определяющем особенности того или иного биовида, в том числе людей, а, следовательно, работников той или иной организации. мотивация стимулирование труд персонал

Главными инстинктами выступают инстинкт самосохранения - индивидуального и видового (инстинкт размножения и заботы и потомстве). На уровне социального поведения и рабочей активности данные инстинкты выражаются в мотивированности получения материальных средств, для поиска брачного партнера и (или) обеспечения семьи, воспитания потомства и в мотиве безопасности (личного, профессионального и т. д.), то есть получении гарантий собственной безопасности и безопасности занимаемого рабочего места (угроза безработицы).

Одновременно с условным рефлексом, во взаимодействии «человек - среда», проявляется стимул, представляющий собой элемент внешнего мира, выступающий как причина последующих действий человека или изменений в самом человеке. Следствием стимула является реакция. Таким образом, биологическая мотивация человека, работника организации в том числе, состоит из четырех элементов (рис. 1).

Рисунок 1. - Биологическая мотивация

Тем не менее, для поддержания активности человека, экономической деятельности, биологической мотивации недостаточно. В частности, ее недостаточно для эффективной и производительной работы в коллективе, в организации .

Биологическая мотивация составляет строго определяющую часть человеческой мотивации: человек не может что-либо выбрать, регулировать. Он либо живет, либо нет. Именно поэтому материальное стимулирование труда на предприятиях, равно как и учет инстинкта самосохранения (мотив безопасности) всегда останутся важной частью стимулирования труда персонала.

Однако экономический человек открыт различным возможностям, не во всем подчиняется биологической мотивации, его активность нуждается в дополнительных побуждениях.

Так, нехватка либо избыток какого-либор вещества, информации, других элементов существования вызывает у человека субъективное ощущение, характеризуемое как нужда [10].

Первичным ответом человека на состояние нужды является формирование потребности, то есть уже конкретизированного ощущения нехватки либо избытка чего-либо. Потребность является последней ступенью мотивации, формирующейся без участия сознания. На последующих этапах мотивации сознание подключается к данному процессу.

Следующей ступенью мотивации выступает влечение, которое формируется под влиянием потребности и выражается в состоянии поиска способа удовлетворения такой потребности. Однако влечение может быть как осознанным, так и бессознательным. Если влечение осознается, то оно превращается в желание. Желание направлено на конкретный предмет, выступающий стимулом [13].

Стимул является образом предмета влечения, ориентиром, раздражителем, вынуждающим реакцию, направленную на его достижение. В этом отношении стимул выступает главной причиной деятельности, поскольку, пока он не сформирован, оказывается несформированной и соответствующая деятельность.

Таким образом, небиологическая мотивация включает в себя следующие элементы: нужда, потребность, влечение, желание, стимул, следствие активности.

Из представленного перечисления можно сделать вывод, что главным способом побуждения индивида к какой-либо активности является стимулирование.

Стимулирование может быть охарактеризовано как предоставление своеобразных гарантий достижения в результате деятельности предмета влечения (например, пост начальника отдела) в сочетании с описанием, представлением образца данного предмета (описание льгот, положенных работнику на этом посту и предоставление примера занятия аналогичного поста другим работником) [11].

Будучи главным побудительным предметом деятельности работника, стимул представляет собой одновременно и цель активности. Образ удовлетворения настоятельной потребности заставляет работника сделать свою работу как можно более эффективно. Таким образом, в адекватном «узнавании» потребностей работников и их формировании заключается одна из главных задач менеджеров, поставивших целью увеличение производительности труда.

Мотив может быть раскрыт как единство в некотором процессе причины активности (потребность), средств деятельности (привлечение необходимых компонентов среды для работы) и цели деловой активности (получение, например, премии в учреждении) [15].

Само существование мотива является принудительным условием рабочей активности: вместе с мотивом появляется и необходимая работа. Работник, в личности которого сформировался некоторый мотив, не может не действовать. Тем не менее, интенсивность и направленность работы индивида может не совпадать с тем, что задано в мотиве. Корректировка осуществляется ситуацией, внутренними факторами самой личности и фактором экономии сил.

Благодаря фактору экономии сил мотив как движущая сила активности не является безусловной гарантией творческого успеха человека.

Работник вынужден искать компромисс между необходимостью удовлетворения потребности и необходимостью экономии сил. Этому нередко сопутствует метод проб и ошибок. Каждая ошибка, если она не обнаруживает предела возможных творческих затрат увеличивает опыт достижения. Одним из итогов данного процесса может стать формирование так называемой «формулы успеха», так распространенный в индустриально развитых странах. То есть мотива, задающего оптимальный баланс удовлетворения потребности и экономии сил, наилучшего соотношения сил и средств. Такой мотив в деятельности индивида в организации закрепляется в качестве навыка (итога проявления активности, повторявшейся ранее) и стереотипа (образца для работы в дальнейшем) и превращается в мотиватор [18].

Мотиватор представляет собой максимально оптимизированный мотив, предполагающий проявление относительно стабильной реакции на определенный стимул. Реакция, вызываемая мотиватором, называется условным рефлексом.

Условный рефлекс вырабатывается у индивида при сближении во времени любого первоначально индифферентного раздражителя с последующим действием раздражителя, вызывающего безусловный рефлекс. В результате образования условного рефлекса раздражитель, прежде не вызывавший соответствующей реакции, начинает ее вызывать, становясь сигнальным (условным, то есть обнаруживающимся пот определенных условиях) раздражителем. Например, прежде не вызывавший в организации группового страха еженедельный отчет у директора, начинает его вызывать при соответствующем поведении директора. Однако отчету предшествует звонок, который был сначала индифферентным раздражителем, но, предшествуя всякий раз нервному совещанию, стал вызывать страх сам по себе [21].

В процессе мотивации сигнальный раздражитель носит специфический характер: в качестве такого раздражителя выступает зафиксированная в психике модель оптимального способа поведения, включающая соответствующий баланс и последовательность усилий. Осуществляя это, работник ожидает того, что наступит стабильный эффект - желаемый результат приложенных усилий. Так, однажды приведшее к успеху предприятие становится предприятием как стабильно действующей организации по извлечению тех или иных благ.

Эмоциональное переживание, возникающее при ожидании работником некоторого желаемого события и отражающее предвосхищаемую вероятность его реального осуществления, есть надежда. Так, директор предприятия ощущает надежду, начиная новое предприятие либо приступая к своим обязанностям впервые. Отсутствие надежды свидетельствует либо о недостаточности желания достичь успеха в деле, либо о низкой оценке вероятности наступления успеха [19].

Если ожидание желаемого события неоднократно оправдывается, желание превращается в уверенность. В этом случае мотиватор выступает уже как установка, то есть как готовность, предрасположенность работника, возникающая при предвосхищении им возникновения определенного стимула и обеспечивающая устойчивый характер протекания активности по отношению к данному стимулу.

Предвосхищение стимула при наличии стабильной ситуации ведет к предвосхищению результата. Данное предвосхищение у сотрудников формирует определенный интерес. В свою очередь, осознание интереса приводит к формированию мотивировки активности работника. Мотивировка представляет собой сознательное объяснение и оправдание тех или иных усилий. Если данные усилия составляют систему, оказывающую влияние на состояние организации, мотивировка превращается в ее идеологию. Отсюда обычно формируются идеалы и нормы в организации [27].

Так, групповые нормы являются самым сильным фактором влияния на сотрудника, принадлежащего к определенной группе, особенно формальной, то есть к организации. Только при условии сообразования своего поведения с нормами группы личность может рассчитывать на ее поддержку и признание, а также на принадлежность к группе.

С позиции организации нормы могут иметь положительный характер - поддерживающий цели и задачи организации и поощряющие поведение, направленное на их достижение, и отрицательные - поощряющий негативное отношение и поведение группы в организации.

Для производственных отношений не свойственен прямой и полностью открытый характер взаимоотношений. Практика показала, на работе каждый работник предпочитает играть определенную роль, наиболее близкую к чертам его характера. Не смотря на это, в организации существует такой феномен, как групповая мотивация [20].

Групповая мотивация представляет собой единое поле и является осознанной (в разной степени для разных групп), структурированной и выраженной. Это поле регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и организационно. Обычно выделяют три аспекта организованной регуляции:

- модально-репрессивный, регулирующий наличие в поле мотивации отдельных мотивов на следующих уровнях: ощущений (чувств, влечений группы), представлений (образов, видения задач и потребностей), понятий (концепции и идеи в группе). При регулировании возможны перемещение мотива с одного уровня на другой (его активация), ослабление или усиление мотива, расщепление одного мотива на несколько более конкретных или сведение несколько неопределенных в один,

- процессуально - функциональный, регулирующий процесс преобразования мотивов на каждой стадии: осознание побуждения, принятие мотива, реализация мотива, закрепление мотива, актуализация побуждения. Основная задача регулирования - облегчить и ускорить формирование определенных мотивов в группе,

- системно-структурный, регулирующий иерархизацию или структуризацию мотивации в группе, а также разрешение конфликтов между различными мотивами, побуждениями и целями.

Тем не менее, группы в организации состоят из конкретных индивидов, у которых формируются социальные потребности, например, как было отмечено, быть допущенным и принадлежать к некоторой группе. Когда, таким образом, социальные потребности становятся доминирующими, индивид, работник стремится к построению значимых отношений с другими. При этом рано или поздно человек начинает стремиться быть более чем членом группы, у него возникает потребность в уважении, самоуважении и признании другими [29].

Многие исследования подчеркивают, что во многих случаях люди стремятся к причастности для подтверждения своих представлений. Работники, имеющие сходные убеждения, стремятся сблизиться, тем более в тех случаях, когда сильные соединительные ожидания не оправдались. В этом случае они стремятся достичь некоторого простого понимания по поводу того, что случилось и того, во что они не верили. Было замечено, что когда работники обижены, утомлены, несчастливы и ни с кем не связаны, они хотят оказаться рядом с таким же. Такие исследования подтверждают, что сильные неформальные рабочие группы в индустриальной системе являются реакцией на скуку, угнетение, бесполезность. Таким образом, обогащая работу на предприятиях, неформальные общения и воздействуя на высшие потребности можно добиться существенного снижения влияния агрессивно спаянных неформальных групп на ситуацию на предприятии. Однако не следует стремиться к исчезновению неформальных групп вовсе.

Удовлетворение потребности в уважении создает ощущение собственной значимости, престижа, власти. Индивид начинает чувствовать, что он может изменить внешнюю среду. Иногда такой мотив может привести к незрелому, разрушительному поведению (производственные конфликты).

Возможность оказывать влияние и побуждать к действиям составляет существо еще одного мотива деятельности - власти. Тогда как сама власть бывает двух видов - власть положения и власть личности. Индивиды, могущие оказывать влияние на поведение других с использованием служебного положения реализуют власть положения, тогда как люди, чье влияние на других обусловлено их индивидуальными качествами и стилем поведения, обладают властью личности [22].

Мотив власти может проявляться у тех работников, которые чувствуют некую свою невозможность достичь уважения и значимости у других. Такие индивиды могут всю свою деятельность посвятить стремлению избавиться от слабости, которая часто ощущается, но не распознается. Такие индивиды часто страдают комплексом неполноценности и, соответственно, компенсации.

Таким образом, работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение минимально необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).

Для адекватного регулирования поведения индивидов в организации менеджерам данной организации необходимо учитывать в своей деятельности оба вида мотивов персонала. При этом конкретный механизм стимулирования персонала к труду или собственно процесс мотивации, может иметь своей теоретической и методической базой труды ведущих ученых по данной проблеме, собственный опыт, собственные исследования потребностей работников [26].

2. Теоретические аспекты стимулирования труда

2.1 Формы стимулирования

Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемами мотивации занимались психологи, а проблемами стимулирования - управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном отсеке, а стимулирования - в другом. Но на практике картина была иной - и те, и другие приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью.

Рассмотрим исходные понятия. Так, стимул - средство воздействия / влияния для побуждения к действиям, определенному поведению. То есть стимулы - это внешние побудители (относительно «человека работающего», групп, коллективов) в труде, деятельности, работе (31, С.78).

Термин «стимулирование» имеет двоякое значение. В одном контексте он используется для обозначения системы стимулирования как своеобразного набора, комплекса соответствующих средств (форм, методов). В другом контексте он применяется в смысле процесса стимулирования - каким образом используются те или иные средства и к каким результатам они могут привести или фактически приводят (31, С.78).

Мотивация - внутренний (в человеке) побудитель к труду, деятельности, к работе. То есть мотивы - это внутренние побудители, в которых находят отражение, прежде всего, психологические особенности каждого данного конкретного человека.

Термин «мотивация» также имеет два значения, с точки зрения Е.И. Комарова. С одной стороны, им обозначается мотивационная система одного (индивидуальная мотивационная система) и/или нескольких работников (мотивационная система группы, коллектива). С другой стороны, с помощью данного термина обозначают процесс мотивации индивида (работника), группы, коллектива, имея в виду при этом процесс формирования, закрепления и действия тех или иных мотивов (системы мотивов). Поэтому в теоретическом и в практическом отношениях весьма важными являются два соотношения:

влияние системы и процесса стимулирования на систему и процесс мотивации (прямое влияние);

влияние системы и процесса мотивации на систему и процесс стимулирования (обратное влияние) (15, С.38).

С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко определяют мотивацию как процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации. Мотивация имеет две формы: внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать» людей; и внутренняя мотивация - самозарождающие факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и, побуждая двигаться в определенном направлении.

В. Травин (40, С.71) стимулирование рассматривает как основу мотивации. Мы не согласны с этим мнением, но его стоит рассмотреть и принять во внимание. Итак, стимулирование труда выполняет экономическую, социальную, нравственную функции. Так, экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также определяются организацией и стимулированием труда в обществе (48, С.58).

Ряд авторов (18, С.13; 36, С.20; 48, С.80) выделяют три основных подхода к выбору стратегии стимулирования:

стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо; а тем, кто работает еще больше - платят еще больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают;

мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким;

систематическая связь с менеджером: определять цели с подчиненным и давать ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми. Для этого используются следующие методы: использование денег для вознаграждения и стимула; наложение взысканий; развитие сопричастности; мотивирование через саму работу; вознаграждение и признание достижений; упражнение в руководстве; поощрение и вознаграждение групповой работы; обучение и развитие сотрудников; ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

По нашему мнению, наиболее оптимальным является третий подход, так как стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно различаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и в коллективе.

2.2 Методы стимулирования

В. Травин (41, С.44) и другие авторы методы стимулирования делят на экономические и нематериальные.

Так, экономические методы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Эти блага могут иметь прямой доход или косвенный характер. Для того чтобы обеспечить заинтересованность управляющих, специалистов, рабочих в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия, стимулирующие снижение норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта. Этим должен заниматься менеджер. В нее входит работа по совершенствованию моральных и материальных стимулов к труду, бережливость, создание условий привлекательности труда, эстетичности помещения, научное нормирование труда и ресурсов, роста квалификации и деловой карьеры и т.д. Предполагаемые затраты и стимулы экономии средств должны быть известны человеку до начала работы и оставаться постоянными при неизменности условий их выполнения. Внесение изменений в условия, ранее оговоренные, возможно, и обязательно при изменении необходимых затрат.

Менеджер при достижении высоких результатов должен ставить ясные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуманные стимулы достижения результатов. Система данных стимулов эффективного труда должна быть гласной. К экономическим методам относят денежные (заработная плата, премии и т.д.) и не денежные. Это путевки, лечение, транспорт и др.

А. Куликов (20, С.22) предлагает следующее разделение методов вознаграждения (таблица 1.).

Таблица 1.

Монетарные и немонетарные методы вознаграждения

Немонетарные методы вознаграждения	Монетарные методы вознаграждения
Оплата транспортных расходов	Заработная плата
Доставка к месту работы и домой	Бонусы и премии
Субсидии на питание	Участие в прибылях
Скидки и льготы на покупку товаров компании	Дополнительные выплаты
Льготы учащимся	Отсроченные платежи
Стипендии от предприятия	Участие в акционерном капитале.
Кредитование
Спортивные и культурные мероприятия
Льготное медицинское обслуживание
Льготы членам профсоюза
Награды по результатам соревнования между сотрудниками и т.д.
Различные формы страхования
Оплаченные невыходы на работу некоторым категориям сотрудников (учащиеся, женщины в декретном отпуске и т.д.)
Сберегательные фонды
Пенсии вознаграждения за выслугу лет
Отпуска

Нематериальные методы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. Так, социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным и публичным. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах. Награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным методам стимулирования относятся похвала и критика. При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо если часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как не искренняя похвала ли ее отсутствие демотивирует. К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. По нашему мнению, это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность, отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Социально-психологические методы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата влияет на оценку самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга (12, С.49-57).

Е.И. Комаров для оценки систем стимулирования применяет определенные методические процедуры. Прежде всего, каждый участник его тренингов обучается технике фотографирования системы стимулирования применительно к занимаемой должности. Затем оценивает эту систему стимулирования с точки зрения своей мотивации по таким критериям как «богатая», «средняя» и «бедная». При использовании этих критериев работники основывались на том, насколько система стимулирования соответствует или не соответствует их мотивации. На основе этих тренингов Е.И. Комаров сделал выводы. Так, чем беднее система стимулирования, тем меньшее ее влияние на персонал при достижении необходимых результатов, поскольку состав и уровень средств стимулирования в той или иной мере не соответствует мотивации. Бедная система стимулирования по-своему показывает факт равнодушно-безразличного отношения к мотивации работников, в том числе в таком принципе как «не нравится - уходите, на ваше место найдутся другие» (15, С.38-41).

Разрешение данного противоречия в общем методологическом виде заключается, во-первых, в более лучшем узнавании мотивации работников, и, во-вторых, в ее более полном и адекватном выражении в стимулирующих средствах или в улучшении системы стимулирования. Но для этого должны быть соответствующая мотивация, достаточно высокий уровень профессионализма у руководства организации.

За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации (26, С.17-19). Это один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования. В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя. И это явление можно выразить формулой:

СМ=СС,

где СМ - система мотивации персонала;

СС - система стимулирования (31, С.78).

Наиболее распространенной пока остается ситуация, когда СССМ, то есть система стимулирования меньше или значительно меньше системы мотивации персонала. Разрыв между этими системами находит информационное выражение в виде желаний и пожеланий работников, которые сходят из своей мотивации и в той ли иной мере учитывают ресурсные возможности совершенствования стимулирующей системы.

Чем большую ценность для организации представляет работник, тем больше система стимулирования подстраивается под его мотивацию. Данная подстройка призвана решить ключевую задачу - чтобы этот человек и дольше оставался в организации. Для этого выясняются его требования к уровню заработной платы, доплатам, надбавкам и т.д. То есть заинтересованность в том или ином специалисте, руководителе повышает внимание к его мотивации, и, следовательно, к адресности стимулов.

Чем меньшую ценность для организации представляет работник, тем меньше система стимулирования считается с его мотивацией. Данный вывод можно сформулировать и по-другому. Чем более равнодушное, безразличное отношение к человеку вообще и к конкретному работнику в частности, тем беднее система стимулирования. Она как бы экономит на человеке, на отношении к нему, на удовлетворении его запросов.

Исходя из сказанного, Е.И. Комаров сформулировал следующие теоремы, которые в своей совокупности или по отдельности выражают предельную силу системы стимулирования.

Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, этим лимитирующим пределом выступает его мотивация.

Чтобы усилить воздействие системы стимулирования на персонал, необходимо, чтобы она отражала в себе их разнообразные мотивы, связанные с занимаемыми должностями и выполняемой работой.

Для ослабления воздействия системы стимулирования на персонал следует не считаться с мотивацией работников, игнорировать ее или интерпретировать с умозрительных позиций (15, С.39).

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы. Коротко рассмотрим их.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, а для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он не находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Я согласна с этой точкой зрения, ведь переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула отмечена давно. Как показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности.

Сочетание материальных и моральных методов стимулирования. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеется в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов вредна для эффективного менеджмента на предприятии (48, С.79).

Е.И. Комаров добавляет еще один принцип - сочетание стимулов и антистимулов. Споры об их значимости не утихают в научной литературе и практической деятельности. На наш взгляд, необходимо их разумное сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций (15, С.40). Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, или НИИ будет различен. В статье «Отношение работников к труду» (30, С.110) приведена таблица, содержащая данные об изменении эффективности различных форм стимулирования (таблица 2).

Таблица 2

Формы стимулирования труда (по 5-бальной системе)

	Для рабочих	Для специалистов и руководителей
	2002	2006	2002	2006
Повышение требовательности, использование угрозы безработицы	4,0	1,9	3,8	2,5
Улучшение оплаты труда	3,8	4,3	3,6	4,1
Развитие хозрасчетной ответственности подразделений и работников	3,5	2,6	3,4	3,1
Участие работников в прибылях	3,2	1,5	3,6	1,6
Улучшение условий труда	3,2	2,6	2,4	2,3
Повышение престижа предприятия	2,7	2,8	28,	3,1
Проявление максимальной заботы о нуждах людей, ибо они отвечают на это хорошей работой	2,5	2,8	2,5	2,8
Социальные льготы и доплаты	2,4	3,1	2,2	3,0
Моральные стимулы	2,0	1,6	2,1	1,8
Привлечение работников к управлению	1,8	1,6	2,5	2,7
Воспитательная работа, вселение в людей уверенности в завтрашнем дне	-	2,5	-	2,6

Из таблицы 2 видно, что за четыре года ситуация изменилась достаточно существенно. Негативные стимулы с первого места переместились на восьмое, причем как для рабочих, так и специалистов и руководителей. А использование социальных льгот и доплат - с 8-го и 9-го на 2-е и 4-е место.

Обратимся к зарубежному опыту (26, С.17; 32, С.17). Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и поэтому мы рассмотрим наиболее распространенные системы.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки, к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся и различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

В третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям. Кроме того различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День Независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории Н. Дряхлов относит и оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

В-четвертых, тип вознаграждений можно назвать «вознаграждения - признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений на взгляд многих авторов является самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co применяется следующая практика: на центральной улице парка Диснейлэнд окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co общеизвестны, а Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность пробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля (26, С.17).

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом это происходит из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Е. Куприянов (8, С.83-84) добавляет, что мощным стимулом для повышения мотивации сотрудников является и делегирование полномочий. С одной стороны, сотрудники чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Также это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. Делегирование полномочий также необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде.

В.М. Цлаф проанализировав все плюсы и минусы стимулирующих форм и методов, пришел к выводу, что наилучшим средством правового нормирования поощрений и наказаний с учетом индивидуальных различий ценностных ориентаций работников является контракт (47, С.9).

Большинство фирм применяют различные виды материального поощрения, такие как вознаграждение за заслуги, премирование, предоставление права на покупку акций по льготной цене и др. при этом некоторые фирмы используют помощь консультантов по оплате труда, которые разрабатывают для них всевозможные критерии оценки качества работы, формулы оплаты и таблицы определения размеров вознаграждений.

Работодатели внедряют системы материального стимулирования, основываясь на древнем принципе: кормись тем, что добыл. Обычно преследуются три основные цели: усиление контроля за расходованием фонда заработной платы, повышение гибкости системы стимулирования труда и поддержание заинтересованности работников в результатах своего труда. При одних формах оплаты (например, сдельной и премиальной) стимулируется повышение эффективности индивидуального труда, при других (долевое участие в прибыли и премирование целых групп работников) - коллективного труда. Однако наиболее прогрессивные системы материального стимулирования труда исходят из того, что к повышению эффективности труда должно стремиться большинство работников независимо от того, каков вклад каждого из них. Этот подход получает все более широкое распространение в мире. Например, если в 1979 году лишь 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотрудникам, то в 2003 году уже более трех четвертей фирм оплачивали премии по итогам работы за год (7, С.30-32).

В. Шепель, на наш взгляд, предложил оптимальное обоснование расчета должностного оклада:

цена должности;

цена профессиональной квалификации;

цена специфики выполняемой работы;

цена стажа работы в организации.

Должностной оклад должен устанавливаться на год. Желательно, чтобы цена должности не превышала 40% от общей суммы денежных средств, которые выделены руководством организации на конкретный должностной оклад. Кроме того необходима четкая тарификация в денежном выражении профессиональной тарификации, специфики работы и стажа работы (49, С.26).

Оплата в зависимости от результатов труда стала не только более широко применяться, но и ее доля по отношению к основной заработной плате заметно возросла. В среднем в 2003 году около 40% оплаты труда британского руководителя высшего звена управления зависело от результатов его работы (против менее 10% пятью годами ранее, то есть в 1998 г.). Системы стимулирования результатов труда внедряются и в государственном секторе.

В 1992 году с результатами работы своих управляющих японская фирма Honda увязывала только 40% от их зарплаты, а начиная с 1994 года - все 100%. В Германии система оплаты труда внедрена во многих организациях, в том числе в приватизированной почтовой компании. При этом многочисленные трудовые споры на германских промышленных фирмах в настоящее время часто связаны с проблемами стимулирования производительности труда.

Между тем американские специалисты в области управления оспаривают эффективность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе ряда научных исследований, проводившихся независимым группам ученых, отмечалось даже дестимулирующее воздействие оплаты по результатам труда. В доказательство этого ими приводились следующие основные аргументы:

результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать долю каждого члена коллектива в общем вкладе всех его членов. Если опираться на объективные показатели, такие, как например, выработка всего коллектива, то о точности оценки индивидуального вклада не может быть и речи. А если основываться на мнении руководителей и коллег, то оценки могут быть противоречивыми и отражать не деловые качества, а личные отношения;

денежное вознаграждение не является идеальным стимулом. Здесь оппоненты оплаты по результатам труда придерживаются двух противоположных точек зрения. Одни утверждают, что на работника значительно большее воздействие оказывает мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных стимулов можно побудить работника выполнять определенные требования в краткосрочном плане, но нельзя рассчитывать на долгосрочный эффект. Другая группа оппонентов оплаты по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно побуждает, например, торговых агентов зачастую идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы;

системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эффективность управления. В лучшем случае все сводится к тому, что управляющие расходуют большее времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и использование способностей своих работников. Теперь, когда широкое распространение имеют горизонтальные структуры управления с передачей полномочий по принятию решений на самый нижний уровень иерархии и фирмы внедряют бригадные методы организации труда, добиваясь, чтобы все их сотрудники были ответственны за конечные результаты, системы материального стимулирования результатов индивидуального труда выглядят немного устаревшими;

системы материального стимулирования результатов труда поглощают значительные средства, требуются расходы на переподготовку управляющих, дорого оплачивается и оценка результатов труда. Кроме того, система материального стимулирования не всегда позволяет контролировать рост заработной платы (7, С.30).

Однако сторонники материального стимулирования результатов труда хотя и признают, что многое их этих критических замечаний верно, но утверждают, что виной тому - неумелое применение систем материального стимулирования, а не сама концепция. С внесением определенных изменений системы оплаты по результатам труда по-прежнему, по их мнению, способны обеспечить наиболее благоприятные условия для найма и закрепления ценных кадров, вознаграждения за хорошую работу одних и оповещения о невысоких результатах труда других. Более того, при постепенном отходе от строго иерархической структуры управления, когда становиться труднее вознаграждать работников повышением в должности, оплата по результатам труда становится еще более значимой. При этом лучшие управляющие используют новые подходы к стимулированию труда, стремясь добиться не только личных достижений работников, сколько улучшения результатов труда целых коллективов, делая упор не на количественные, а на качественные показатели.