Совершенствование кадровой политики ОАО "Амурский банк"
Управление трудовыми ресурсами и особенности формирования кадрового состава российских банков. Анализ кадровой политики ОАО "Амурский банк". Развитие управления карьерой руководителей и совершенствование социально-психологической структуры коллектива.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.09.2011 |
| Размер файла | 550,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
1 Управление трудовыми ресурсами
1.1 Особенности формирования кадрового состава российских банков
2 Анализ кадровой политики, проводимой в АК СБ ОАО «Амурский банк»
2.1 Общая характеристика сферы деятельности и основные экономические показатели АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»
2.2 Организационная структура АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», состав и структура кадров
3 Совершенствование кадровой политики ОАО «АМУРСКИЙ БАНК»
3.1 Развитие управления карьерой руководителей ОАО «Амурский банк»
3.2 Совершенствование социально-психологической структуры коллектива ОАО «Амурский банк»
Заключение
Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ
Глобальный и крутой поворот в истории развития нашей страны от социалистического хозяйства к экономике рыночно-предпринимательского типа вызвал необходимость разработки новой парадигмы управления, в том числе и управления кадровым составом организации.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами организации, в доперестроечный период, являлся отдел кадров, на который были возложены функции по приему и увольнению кадров. Отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. К сожалению, сегодня, ситуация практически не изменилась. Те же отделы кадров продолжают функционировать на предприятиях, они не выполняют целый ряд по управлению трудовыми ресурсами и обеспечению нормальных условий их работы.
Основу концепции управления кадровым составом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Разработка кадровой политики осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать высококвалифицированными кадрами, которые необходимы для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Одной из задач кадровой политики является учет интересов всех работников организации. Необходимо отметить, что кадровая политика эффективна тогда, когда она интегрирована в общий процесс управления организацией.
Инновационный характер трудовой деятельности, ее высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.
Опыт зарубежных стран доказывает, что высокая квалификация кадров позволит существенно повышать эффективность работы организации. Поэтому изменения в принципах управления кадрами должны быть направлены в первую очередь на реализацию эффективной кадровой политики, которая приобретает решающее значение в современных условиях.
Неоспоримым является тот факт, что для успешного перехода к рыночной экономике необходимо создание эффективно функционирующей банковской системы. А также, банк - это интеллектуальное учреждение, в котором люди занимаются экономикой и совершаемые операции, являются соответственно, интеллектуальным продуктом. Поэтому, эффективное управление кадрами - необходимое условие успешного решения общих задач банка. Благодаря эффективному управлению кадрами можно продуктивно управлять банком в целом.
В итоге, для успешного решения, стоящих перед банком задач руководству необходимо разработать эффективную политику кадров, позволяющую в полной мере использовать имеющиеся у учреждения трудовые ресурсы.
Данный курсовой проект призван подтвердить вышеизложенное утверждение на примере конкретного предприятия, в данном случае - АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» г. Благовещенска.
Анализ литературных источников показал, что проблемой управления кадровым потенциалом организации за рубежом заинтересовались еще в 50-е годы ХХ века, когда начала развиваться наука управления и возникли школы поведенческих наук и человеческих отношений (теория менеджмента). Плеяды ученых, в состав которых входили: М. Паркер, Э. Мэпо, А. Маслой и др., признали значение человеческого фактора в процессе трудовой деятельности предприятия. В этого момента наблюдаются зачатки возникновения науки управления персоналом.
В 1979 г. В. Гетти выпустил книгу: «Управление персоналом», в которой указана должностная инструкция менеджера - кадровика.
Сегодня уже невозможно представить теорию и практику управления за рубежом без учета и разработки кадровой политики, позволяющей эффективно использовать трудовые ресурсы организации.
До недавнего времени в России вообще отсутствовало понятие «управление персоналом». Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли сами руководители.
Сегодня наука управления обращается к необходимости разработки кадровой политики организации, это можно проследить в работах: «Менеджмент организации» (под руководством З. Румянцевой), Щекин Г. «Профессия - менеджмент по кадрам», Герчикова «Менеджмент» и др.
Цели курсового проекта: анализ существующей кадровой политики ОАО «Амурский банк» и разработка мероприятий ее совершенствования.
Задачи курсового проекта:
- изучить специальную литературу по данной проблеме;
- определить сущность основных понятий: кадры, кадровая политика, т. п.;
- провести анализ кадровой политики, проводимой руководством ОАО «Амурский банк»;
- разработать практические рекомендации по усовершенствованию кадровой политики предприятия.
База исследования: Акционерный коммерческий сберегательный банк РФ ОАО «Амурский банк» г. Благовещенска.
Объект исследования: кадровая политика, проводимая в ОАО «Амурский банк».
Методы исследования:
1) аналитический;
2) экспертный;
3) системный анализ;
4) опытный метод;
5) функционально-стоимостной анализ.
Предмет исследования: процесс эффективности осуществления кадровой политики учреждения.
1 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
Основные функции руководителей предприятия - планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений, лидерство. Но, в сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется нечто большее, чем простое выполнение этих функций. Более чем когда либо, современные руководители должны заботиться о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, чем конкуренты.
Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Воздействие, которое руководители могут оказывать на производительность, наиболее четко проявляется в областях управления: трудовыми ресурсами и непосредственно операциями.
Несомненным остается тот факт, что без полномочия людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Поэтому, управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики менеджмента.
Термин «трудовые ресурсы» впервые употребил С.Г. Струмилин (1922 г.) в статье «Наши трудовые ресурсы и перспективы» Кряков Н.З. Менеджмент. - СПб.: АО Коруна, 2006. - С.11.. К трудовым ресурсам он относил часть трудового населения страны, которая занята в материальном производстве, работники непроизводственной сферы не учитывались.
Эволюция управленческой мысли привела к тому, что в настоящее время появилось множество трактовок понятия «трудовые ресурсы».
«Трудовые ресурсы - форма бытия рабочей силы, материальная основа и источник ее формирования» Краткий словарь управляющего. - М.: Политиздат.2001. - С.201..
«Рабочая сила - совокупность свойств человека как труженика (его физических и духовных способностей) к труду».
Трудовые ресурсы выступают в качестве предпосылки осуществления рабочей силы, ее действительного и потенциального носителя.
«Трудовые ресурсы - функционирующее и нефункционирующее (потенциальное) в обеих сферах (производственной и непроизводственной) общественного хозяйства, трудоспособное население, обладающее совокупностью физических и духовных способностей, образовательными и профессиональными знаниями» Краткий словарь управляющего. - М.: Политиздат. 2001. - С.222..
Как экономическая категория трудовые ресурсы выражает производственные отношения между обществом и в целом и носителями рабочей силы по поводу использования их способности к труду для развития производства в целях удовлетворения материальных и духовных потребностей человеческого общества.
Трудовые ресурсы имеют количественную и качественную характеристики.
Количественный состав трудовых ресурсов определяется методикой установления границ трудоспособного возраста. Так, к трудовым ресурсам учреждений банковской сферы относятся:
«1. лица в трудоспособном возрасте, имеющие высшее или среднее специальное образование, то есть мужчины - 20-59 лет и женщины - 20-54 года, за исключением неработающих лиц (инвалидов I и II групп, а также лиц, получающих пенсии по старости на льготных условиях (мужчины - 50-59 лет, женщины - 45-50 лет).
2. Лица, старше трудоспособного возраста (мужчины 60 лет и старше, женщины - 55 лет и старше)» Штатное расписание банка..
Границы трудоспособного возраста регулируются ТК РФ. Количественный состав кадров определяется также спецификой работы учреждения, его размерами и организационной структурой, а также состоянием, царящим на рынке труда в данный момент времени и т. п.
Однако количественное состояние трудовых ресурсов далеко не полностью характеризует содержание данной категории.
В составе трудовых ресурсов важно выделить, также носителей простой и квалифицированной рабочей силы.
Трудовые ресурсы с качественной стороны характеризуются степенью профессиональной подготовки, специальными знаниями, уровнем образования, общей культуры человека.
К носителям простой рабочей силы относятся:
- основные рабочие - рабочие, занятые созданием материальных ценностей,
- вспомогательные рабочие - рабочие, которые обслуживают трудовые процессы (наладчики оборудования, уборщицы и т. п.).
К представителям квалифицированной рабочей силы относятся:
- специалисты - работники, имеющие высшее или среднее специальное образование,
- служащие - работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческие, учетные и конторские функции,
- руководители - работники, осуществляющие руководство и координацию действий служб и подразделений организации.
Так, например, качественный состав кадров учреждений представлен: руководителями, специалистами, служащими и вспомогательными рабочими.
Функциональное разделение труда обуславливает распределение работников по профессиям и специальностям:
- профессия - определенный вид трудовой деятельности, возникающий в процессе общественного разделения труда и требующий для его выполнения специальных теоретических знаний и практических навыков. Она предопределяется характером создаваемого труда Старр М. Управление предприятием. - М.: Прогресс, 2007. - С.24.;
- специальность - определяется дальнейшим разделением труда в пределах профессии.
Итак, квалификация работника определяется уровнем специальных знаний и практических навыков и характеризует степень сложности выполняемой им работы Старр М. Управление предприятием. - М.: Прогресс, 2007. - С.26..
Количественные и качественные параметры трудовых ресурсов организации представлены в виде схемы (рис. 1.1)
Рисунок 1.1 - Состав кадров
«Кадры организации - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором» Гувер Дж. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2005. - С.109..
Управление трудовыми ресурсами предприятия - это сложный и трудоемкий процесс, который включает в себя следующие этапы (рис. 1.2):
- планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
- набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
- отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших для резерва, созданного в ходе набора;
- определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
- профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию;
- обучение - разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
- оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности;
- повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников по служебной лестнице;
- подготовка руководящих кадров - управление продвижением по службе, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Рисунок 1.2 - Управление трудовыми ресурсами
Как уже было сказано ранее основным структурным подразделением по управлению трудовыми ресурсами является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Необходимо отметить тот факт, что отделы кадров, на современном этапе, не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы организации. Негативным является и тот факт, что они структурно разобщены с отделами организации труда и зарплаты, юридическими отделениями и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Это приводит к тому, что службы управления кадрами имеют низкий организационный статус и являются слабыми в профессиональном отношении.
На современном этапе службы управления кадрами должны выполнять следующие задачи по управлению трудовыми ресурсами организации: управление занятостью, оценка и подбор кадров, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, профессиональная адаптация работников и т. п.
Если в условиях административно-командной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
В настоящее время главной целью системы управления трудовыми ресурсами является: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления кадровым составом организации (рис. 1.3).
Опыт прошлых десятилетий показывает, что зачастую, работы с кадровым составом организации заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если руководству удалось найти нужных людей, то они смогут выполнять нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлено материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров Журавлев, П.В., Карташов, С.А., Одегов, Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера/ П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2005. - С.211..
Рисунок 1.3 - Состав функциональных подсистем управления кадрами организации
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это приводит к росту производительности, а значит и к увеличению ценности ресурсов организации.
Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами, позволит руководству осознать необходимость использования научного подхода к управлению и разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать повышению эффективности организации в целом.
1.1 Особенности формирования кадрового состава российских банков
Формирование кадрового состава банков - это фундаментальное, стратегическое направление, которое во многом обеспечит стабильность и эффективность всей банковской системы страны.
Сложная и противоречивая социально-экономическая ситуация в России на современном этапе негативно сказывается на хозяйственной деятельности практически всех хозяйствующих субъектов, в том числе и на учреждения банковской сферы. Однако, стоит заметить, что при всех трудностях банки сейчас имеют ряд реальных возможностей для повышения их роли в современной экономике. Такие предпосылки заложены прежде всего в уровне банковского персонала.
На основании статистических данных, приведенных в книге Ястреба С.Д. «Теория и практика: коммерческие банки» Ястреб С.Д. Теория и практика: коммерческие банки. - М.: Дело, 2007. - С.10., можно отметить некоторые изменения, сложившиеся за последние несколько лет, в кадровом составе российских банков.
1. Возрос интеллектуальный потенциал кадров, значительно увеличилось количество работающих с высшим специальным образованием (так, например, согласно приведенным данным, работников с высшим специальным образованием в 2003 г. было 21% от общей численности работающих, а в 2007 г. - уже 64%).
2. Происходит омоложение банковского персонала: средний возраст составляет от 30 до 35 лет в 2003 г., в то время как по данным исследований, в 2007 г. средний возраст работников составлял 38-46 лет.
3. Увеличился приток мужского персонала с 18% до 45% от общей численности работающих в 2007 г.
4. Повысился престиж банковской профессии на рынке труда (так, на современном этапе специалистов банковской сферы на рынке труда в 1,8 раз больше, чем имеющихся вакансий).
5. Происходит рост заработной платы сотрудников банков, поэтому на сегодняшний день это одна из самых высокооплачиваемых сфер экономики.
Необходимо отметить, что на современном этапе, чаще всего, банкротами становятся те банки, которые не сумели укрепить свои кадры квалифицированными специалистами. Сегодня на рынке работает множество различных коммерческих банков, повышается конкурентная борьба за потребителя, поэтому перед администрацией банков встает необходимость разработки эффективной кадровой политики, целью которой является привлечение квалифицированных работников для повышения эффективности работы учреждения.
При разработке эффективной кадровой политики банковскому руководству необходимо учитывать специфику социально-экономической и политической ситуации в России, которая представлена следующими аспектами:
В банковской практике появились сложные банковские инструменты, оперирование которыми предъявляет более жесткие требования к квалификации кадров.
При наличии общих внешних факторов - нестабильности экономико-политической ситуации - решающим фактором становится квалифицированное управление банком.
Из-за нестабильности экономической ситуации в стране (высокие темпы инфляции, несовершенная система налогообложения и т. п.) банки работают в условиях повышенного риска.
Согласно исследования, проведенным С.Д. Ястребом Ястреб С.Д. Теория и практика: коммерческие банки. - М.: Дело, 2007. - С.13., в некоторых банках не поставлены стратегические цели, планирования и контроля. Нет бизнес-планов, служб маркетинга, аудита, информационной базы и т. п.
В заключении, хотелось бы отметить, что банк - это интеллектуальный центр, в котором люди занимаются экономикой и совершаемые операции являются интеллектуальным продуктом. Поэтому персонал в банке - это главный элемент организации и решить его можно только путем разработки эффективной кадровой политики учреждения. Шкатулла, В.И Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С.202.
В следующей главе данной работы, на примере ОАО «Амурский банк» г. Благовещенска, мы рассмотрим процессы влияния кадровой политики на эффективность и рентабельность ее деятельности.
2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ, ПРОВОДИМОЙ В АК СБ ОАО «АМУРСКИЙ БАНК»
2.1 Общая характеристика сферы деятельности и основные экономические показатели АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»
Акционерный коммерческий сберегательный банк ОАО «Амурский банк» г. Благовещенска создан в форме акционерного общества в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности РСФСР» от 02.12.1990 г.
Банк входит в банковскую систему РФ и в своей деятельности руководствуется законодательством РФ ФЗ от 2 декабря 1990 г. №395-1 «О банках и банковской деятельности» (ред. от 08.04.2008г.)//СЗ РФ. - 1996. - №4. - Ст.492., нормативными документами и настоящим Уставом. Банк является юридическим лицом и со своими филиалами входит в единую систему Сбербанка России. Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Банк имеет широкую сеть филиалов, которые не являются юридическими лицами.
Основной целью банка является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, а также осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами.
Органами управления банком являются: общее собрание акционеров, наблюдательный совет банка, коллективный исполнительный орган - Правление банка, единоличный исполнительный орган - Председатель Правления банка.
Общее собрание акционеров является высшим органом управления банком.
Руководство текущей деятельностью банка осуществляется Правлением и Председателем Правления банка. Председатель Правления избирается общим собрание акционеров из числа членов Наблюдательного совета банка.
«Амурский банк» г. Благовещенска работает на основании устава СБ РФ и Положения об «Амурском банке» СБ РФ ФЗ от 10.07.2002г. №86-ФЗ (ред. от 26.04.2007г.) «О ЦЕНТРАЛЬНОМ БАНКЕ РФ (БАНКЕ РОССИИ)»//СЗ РФ. - 2002. - №28. - Ст. 2790.. Председатель ОАО «Амурский банк» действует на основании генеральной лицензии и доверенности на управлении АК СБ РФ ОАО «Амурским банком».
С 01.01.1991 г. ОАО «Амурский банк» является юридическим лицом, входит в единую организационную структуру Сберегательного банка РФ и осуществляет свои функции по территории Амурской области, имеет самостоятельный баланс территориального банка.
Структура АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» включает в себя 60 филиалов, 20 отделений и 31 пункт обмена валюты.
Сберегательный банк РФ занимает одно из ведущих мест в банковской системе. Постоянно совершенствует кредитно-расчетные операции.
Клиенты сберегательного банка по сравнению с другими банками несут меньший риск за счет обеспечения 100% резерва для возврата вклада населению.
Доход АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» от операций с иностранной валютой на 1.01.2008г. составил 25092,7 млн. руб. Тогда как этот показатель на 1.01.2009 г. составил 25251,0 млн. руб. Это говорит о стабильности проведения данных операций.
Удельный вес основных показателей АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» в общей сумме показателей по Сбербанку России:
- собственные средства - 0,5%,
- прибыль - 0,5%.
Одним из факторов успешной деятельности любой организации является ее организационная структура, которая должна включать в себя подразделения и службы, выполняющие ряд определенных функций. Организационная структура организации (наличие, функции и состав подразделений) должна определяться отраслевыми особенностями деятельности, ее размером и другими объективными факторами (наличие достаточно развитой инфраструктуры, законодательные акты и т. п.). Перед организациями стоит задача приспособления организационной структуры новым требованиям, она должна быть гибкой, быстро налаживаться под новые требования и др. Организационная структура, построенная в соответствии с вышеуказанными требованиями, позволит организации:
- четко разграничить подразделения по функциональным признакам;
- выстроить иерархию управления;
- оставить задачи и цели каждого подразделения;
- обеспечит более качественный контроль за работой подразделений;
- выработать стратегический план развития организации и выделить в нем долю участия каждого подразделения и т. д.
В связи с вышеуказанным возникает объективная необходимость анализа организационной структуры ОАО «Амурский банк».
2.2 Организационная структура АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», состав и структура кадров
Во главе АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» стоит председатель банка.
Председатель банка имеет двух заместителей. Каждый из заместителей председателя имеет в своем подчинении ряд отделов. В непосредственном подчинении у председателя банка находятся следующие отделы:
- юридический,
- по работе с персоналом,
- контрольно-ревизионный,
- экономический,
- инкассации безопасности и защиты информации,
- отделения и Филиалы банка.
На 01.01.2009 г. в банке работало 126 человек, из них 74 человека - женщины, что составляет 58,7% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2006 - 2009 г. 120 человек.
Возраст сотрудников на 1.01.2009г. колеблется в пределах 18 - 52 лет.
Следует отметить, что за период 2006г - 2009 г.г. было уволено 36 сотрудников, 42 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:
- выход на пенсию по возрасту - 18 человек,
- по причине несоответствия занимаемой должности - 5 человек,
- собственное желание - 13 человек (36% общего числа уволенных).
Все уволенные сотрудники по причине выхода на пенсию имели возраст: женщины - 55-56 лет, мужчины - 60-62 года. Следовательно, учитывая тот факт, что среди работающих в банке нет сотрудников пенсионного возраста, работники, достигающие - 55 лет женщины и 60 лет - мужчины - увольняются.
Возрастная структура работников банка распределяется следующим образом (рис. 2.1).
Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет - 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 - 50 лет распределились равно 17% и 23%ю. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.
Классификация сотрудников банка по уровню образования представлена на рисунке 2.2.
81% сотрудников банка имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров.
Рисунок 2.1 - Возрастная структура работников банка (1 - до 29 лет, 2 - 30-40 лет, 3 - 40-50 лет, 4 - свыше 50)
Рисунок 2.2 - Классификация сотрудников банка по уровню образования (1 - высшее, 2 - неоконченное высшее, 3 - среднетехническое)
11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднетехническое образование. Следует отметить, что в их число входят - 4 уборщицы, 4 шофера, инженер-электрик и завхоз, то есть все сотрудники, имеющие среднетехническое образование представляют собой неспециализированный персонал.
Распределение работников по количеству лет стажа работы в системе СБ РФ выглядит следующим образом (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 - Распределение работников по количеству лет стажа работы в системе СБ РФ (1 - до 1 года; 2 - 1-5 лет; 3 - 5-10 лет; 4 - свыше 10 лет)
В итоге, основное количество сотрудников - 53% работают в банковской сфере от 5 до 10 лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2007 г.
Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы в банковской сфере свыше 10 лет, работали именно в АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» и пережили вместе с банком ряд реорганизаций.
Следует отметить, что в банке состав кадров по должностям выглядит следующим образом:
- председатель - 1 человек,
- зам. председателя - 2,
- начальник отдела - 12,
- зам.нач.отдела - 5,
- главный специалист - 17,
- ведущий специалист - 15,
- старший специалист - 27,
- бухгалтер - 11,
- кассир - 11, технический персонал - 14.
Итого - 126 человек.
В процентном соотношении кадры управления составляют 13% общего числа сотрудников. Специалисты данной категории формируют и реализуют кадровую политику учреждения.
Анализ штатного расписания и фактического наличия работников банка позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет.
В итоге, организационная структура банка выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления.
Выделение структурных подразделений осуществлено по функциональным признакам. Каждое подразделение банка включает в себя ряд отделов, которые разделены по признаку специализации. Каждый отдел ориентирован на конкретный вид деятельности.
Квалификация сотрудников высока, поскольку 92% из них имеют высшее или неоконченное высшее образование и 53% опыт работы в кредитно-финансовой сфере более 5 лет. Основной состав работников в возрасте до 40 лет. Следовательно, ОАО «Амурский банк» имеет хороший кадровый потенциал. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала.
Исходя из вышеуказанного, следующим этапом работы стал анализ кадровой политики, проводимой в ОАО «Амурский банк».
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОАО «АМУРСКИЙ БАНК»
3.1 Развитие управления карьерой руководителей ОАО «Амурский банк»
Анализ выявил проблему неудовлетворенности сотрудниками банка (с начальниками отделов, специалистами 1 и 2 категории, главными специалистами и т. д.) вопросами реализации карьерного роста. В ходе исследования, сотрудникам банка было предложено оценить по пятибальной шкале значимость фактора карьерного роста и степень удовлетворенности своим продвижением по служебной лестнице.
По данным анализа 70% опрошенный респондентов оценили карьеру как значимый мотиватор повышения производительности труда (средний показатель 4,4) в то время как степень удовлетворенности собственным продвижением по службе составила 2,9.
Необходимо отметить, что отсутствие внимания к данному вопросу приведет к тому, что фактор карьерного роста может стать демотиватором.
В качестве рекомендации в данной дипломной работе предлагается программа управления карьерой руководителей младшего и среднего звена.
Планирование и развитие карьеры руководящего состава АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
Цель:
- продвигать в первую очередь собственных сотрудников,
- использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности руководителя.
Задачи управления карьерой руководителей младшего и среднего звена АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
- определение критериев и портрета руководителей,
- развивать способности, навыки, умения руководителя,
- формировать лидера коллектива, способного управлять группой,
- использовать принцип равных и справедливых возможностей руководителей всех рангов в движении по «служебной лестницы»,
- формировать команду руководителей АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», способных действовать в современных рыночных условиях, с успехом для всего банка,
- создавать единый социальный организм учреждения.
Этап 1: изучение цели и задач учреждения, наличие кадровой политики, позволяющей предъявлять требования к кандидатам на их соответствие организационной культуре учреждения.
Детализированный учет руководящих должностей учитывает:
- анализ работы руководителя в данной должности,
- описание работ, выполняемых руководителем, характер работы,
- анализ функциональных обязанностей и критерии работника, соответствующего им, определение порядка замещения данной должности (кем, какой категорией, с каким образованием, опытом) Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - С.189..
Система стимулов, коррелирующих с назначением на должность, предполагает комплексное улучшение положения сотрудника и рассматривает следующие направления:
- оплата выше, чем на нижестоящей должности,
- условия работы (символы) кабинет, ПЭВМ и т.п.,
- власть, возможность отдавать приказы и требовать их исполнения, увеличение ответственности за положение дел.
Определение требований к руководителю предполагает следующий подход:
- отношение к делу (профессионализм): квалификация, опыт, знания, умения применять данные показатели на практике,
- уверенность в перспективности данной работы,
- желание учиться новому;
- отношение к людям:
- уважение людей,
- терпение к слабостям, не мешающим работе,
- умение сплачивать людей в команду,
- умение обучать подчиненных,
- умение критиковать и воспринимать критику,
- отношение к себе:
- собственное достоинство,
- наличие четкой самооценки,
- знание того, чем придется пожертвовать из-за должности и готовность к этому,
- умение руководить и подчиняться, уважать право своего начальника руководить.
Данный блок завершает первый этап - формирование области целеполагания в управлении карьерой.
Этап 2: подбор кандидатов в резерв.
Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.
Поиском кандидатов должны заниматься:
- непосредственный начальник - руководитель,
- отдел кадров, высшее руководство,
- руководитель (кандидат) должен иметь возможность сам предъявить себя.
Поиск осуществляется в подразделениях, отделах, а также в других службах. Для этого разрабатываются способы поиска:
- источники информации о кандидате:
- данные о работе и результатах деятельности на всех предыдущих должностях,
- личные суждения знающих его руководителей,
- результаты тестов, опросов, имеющихся в отделах кадров,
- способы идентификации кандидата:
- оценка и рассмотрение в отделах,
- неформальное общение,
- дискуссии по обсуждению кандидатов,
- оценки, даваемые кандидату:
- им самим (самооценка),
- его руководителем (то есть возможность определить достигнутое),
- старшим начальником (то есть перспективное развитие) Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - С.192..
Этап 3: обучение кандидатов.
Для этого необходимо:
1. использовать систему консультаций и обучения «О новых возможностях учреждения»:
а) качества, необходимые для продвижения и занятия вакансий,
б) рекомендации как достичь необходимых критериев,
Это позволяет кандидатам самим влиять на свою карьеру.
2. разрабатывать систему возможности руководителю самому предлагать себя для назначения на вакансию, для этого самое главное - информируемость об открывающихся вакансиях и условиях отбора.
Для изучения сотрудников в целях рассмотрения их перспективных возможностей имеет смысл использовать подход, представленным на рисунке 3.1.
Этап 4: Оценка кандидатов
Оценку целесообразно проводить по трем нормативам:
- профессиональные испытания,
- анализ позиций в коллективе,
- самооценка.
Рисунок 3.1 - Подход к рассмотрению перспективы возможностей сотрудников
кадровый политика управление карьера
Данный подход показывает, что без реорганизации отдела кадров действенность системы проблематична, так как необходимы специалисты по определению второго и третьего параметра. Без использования данной системы оценки будет иметь место «технократическая» система управления кадрами. По результатам оценки кандидата принимается решение о назначении на должность.
АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» имеет смысл разработать справочник руководителя, касающийся отношений в коллективе.
Справочник может быть представлен следующими разделами:
- руководитель (обязанности; права; способы принятия решений; ответственность перед учреждением; качества руководителя);
- делегирование полномочий (обязанности и права сотрудников; контроль; нормативы);
- поведение группы (неформальная группа; ролевое распределение; власть и дистанция; культура учреждения; разрешение конфликтов);
- работа с подчиненными (подбор, продвижение, обучение, мотивация, аттестация, вознаграждение, дисциплина);
- ответственность за условия и безопасность труда (требования к организации работ; бытовые условия; безопасность труда).
Оценка результатов всего цикла управления карьерой позволяет определить ее эффективность, оптимальность, внести коррективы.
Далее будут предложены следующие способы оценки эффективности подготовки руководителей младшего и среднего звена внутри учреждения.
1. Качество подбора руководителей (3.1):
К = (R + Р + О) / 3 (3.1)
где К - качество подбора;
R - средний результат аттестации (по 5-ти бальной шкале);
О - проценты оставшихся в назначенных или повышенных должностях;
Р - проценты получивших повышение за изучаемый период;
З - показатель (количество) используемых переменных (R, Р,О).
Так, в 1997 г. в отделе информатики и автоматизации банковских работ этот показатель составил:
К = (4,2 * 10 + 8 + 92)/3 = 47,3.
2. Эффективность подготовки руководителей (3.2):
Э= R / Q * 100% (3.2)
где Э - эффективность;
R - число должностей занятых из резерва;
Q - общее число вакансий.
3. Текучесть резерва (3.3):
Т = RП / R * 100% (3.3)
где Т - текучесть резерва;
RП - число «резервистов», покинувших учреждение;
R - общее число «резервистов».
4. Срок пребывания в резерве (3.4):
С = Т / К * 100% (3.4)
где С - срок в резерве;
Т - число лет между зачислением в резерв и занятием должности;
К - число данных сотрудников.
5. Готовность резерва (3.5):
R = А / Q * 100% (3.5)
где R - готовность резерва;
А - число должностей, имеющих готового резервиста;
Q - общее число ключевых должностей.
Таким образом, предложенная система управления карьерой руководителей младшего и среднего звена ОАО «Амурский банк»:
- обеспечит системный подход к данной проблеме;
- позволит решить проблему кадров для руководящих должностей;
- будет «стимулом» для сотрудников к повышению производительности труда;
- позволит рационально расходовать средства на подготовку руководителей;
- обеспечит подготовку руководителей:
- в соответствии с политикой учреждения;
- соответствующего социально-производственной системе учреждения.
3.2 Совершенствование социально-психологической структуры коллектива ОАО «Амурский банк»
Одной из составных частей эффективного управления учреждением является процесс совершенствования социально-психологического климата коллектива. Поэтому в данном случае очень важно подходить к данной проблеме с научной точки зрения.
В данной работе предлагается дерево целей комплексного исследования социально-психологической структуры АК СБ РФ ОАО «Амурский банк»:
(Ц - О) - производство социальной информации для разработки и совершенствования социальной политики и выявление, решения социально-производственных проблем;
(Ц - 1) - производство информации о деятельности коллектива в основных сферах социально-психологической деятельности коллектива (СПДК) (труд, быт, досуг, семья, отношения в коллективе, общение, мотивы поведения, удовлетворенность работой);
(Ц - 1.1.) - состояние динамики в каждой сфере;
(Ц - 1.2.) - регуляторы поведения;
(Ц - 1.3.) - описание и параметры всех видов деятельности (активности) личности, группы коллектива;
(Ц - 2.) - описания явных и латентных САДК, образ жизни коллектива;
(Ц - 2.1.) - иерархия проблем;
(Ц - 2.2.) - структура проблем;
(Ц- 2.3.) - факторы, зависящие от учреждения;
(Ц - 3) - разработка социальной технологии;
(Ц - 3.1) - методы социальной технологии;
(Ц - 3.2) - целевые программы.
Показатели сферы СПДК:
а) человек - рабочее место:
- удовлетворенность трудом,
- удовлетворенность профессиональным ростом,
- удовлетворенность отношением с начальником.
б) психофизическое состояние:
- работоспособность,
- развитие личности.
в) человек - группа:
- структура группы,
- социально-психологический климат группы,
- динамика группы.
г) человек-коллектив:
- экономические показатели,
- социальная значимость труда,
- вовлеченность работника в дела учреждения.
Оценку социально-психологической структуры коллектива проведем на примере отдела ресурсов и ценных бумаг АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Характеристика формальной структуры отдела:
- персонал - 9 человек,
- руководитель - 1 человек,
- работники - 8 человек.
Возраст: до 30 лет - 3; 30-40 лет - 4; более 40 лет - 1.
Пол: мужчины - 11%; женщины - 89%.
Стаж совместной работы: мене 4 лет - 3; более 4 лет - 6.
Начальник отдела - 49 лет, стаж в должности - 12 лет, образование высшее.
Ведущий специалист - возраст - 35 лет, стаж в должности 5 лет, образование высшее.
Для изучения коллектива необходимо использовать:
- стратометрический метод,
- социометрический метод.
Рисунок 3.2 - Структура отдела
Методом опроса определяем индекс ЦОЕ (ценностно-ориентационного единства), он составляет 0,87, что показывает значительную степень корреляции ценностей и целей коллектива.
Целями коллектива являются:
- занятие лидирующих позиций в отделе,
- создание климата доброжелательности и взаимопонимания,
- уважение друг к другу.
Значимыми ценностями в общении являются:
- уважение,
- открытость,
- ответственность,
- порядочность,
- безотказность в случае необходимой помощи.
Оценка собственной группы ее членами совпадают с эталонами - «хорошая группа».
В таблице 3.1 представлена стратометрическая оценка руководителей.
Начальник отдела характеризуется как лидер-организатор.
Ведущий специалист - лидер-коммуникатор.
Социометрический анализ позволил получить следующие результаты.
Таблица 3.1 - Стратометрическая оценка руководителей
|
Профессионализм, компетентность |
Справедливость, умение руководить |
Чуткость, уважение, внимание |
||
|
Начальник отдела |
5 |
4,9 |
4,37 |
|
|
Ведущий специалист (высшей категории) |
5 |
4,12 |
4,92 |
1. Социограмма методом опроса (5 вопросов по основным сферам отношений):
- кому подчиняться,
- с кем работать,
- с кем дружить,
- с кем отдыхать,
- кто рядом в критической ситуации.
Определялись «связи» в группе, выявлялись лидеры, статусные члены, изгон, итоговые данные отображены на социограмме на рис. 3.3 и табл. 3.1.
Рисунок 3.3 - Социограмма
Анализ социограммы показывает: лидеры - начальник отдела, ведущий специалист, статусные члены - специалист 1 (1 категории), специалист 2 (2 категории), специалист 3 (2 категории), специалист 4 (2 категории), более 5 обратных связей, изгоев нет.
В целях дальнейшего изучения структуры и определения ее параметров необходимо построить социограмму, для этого методом опроса (с кем вы хотите работать в отделе, список членов отдела и ответы: да - +; безразлично - 0; нет -).
Далее получаем необходимые данные и заполняем матрицу, представленную в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Матрица
|
1 |
2 |
3 |
Кто выбирает |
Количество полученных выборов |
Количество возможных выборов |
||||||||||
|
Кп+ |
Кп0 |
Кп- |
К++ |
К-- |
|||||||||||
|
Нач.отдела |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
8 |
- |
- |
7 |
|||
|
Вед.спец. |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
8 |
- |
- |
7 |
|||
|
Спец.1(1кат.) |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
6 |
2 |
- |
5 |
|||
|
Спец.2(1кат.) |
+ |
+ |
+ |
+ |
0 |
0 |
+ |
0 |
5 |
3 |
- |
5 |
|||
|
Спец.3(1кат.) |
0 |
+ |
+ |
+ |
0 |
+ |
+ |
0 |
5 |
3 |
- |
5 |
|||
|
Спец.1(2кат.) |
+ |
+ |
0 |
- |
0 |
- |
0 |
- |
2 |
3 |
3 |
2 |
|||
|
Спец.2(2кат.) |
+ |
+ |
0 |
0 |
0 |
0 |
+ |
+ |
4 |
4 |
- |
2 |
|||
|
Спец.3(2кат.) |
+ |
+ |
0 |
+ |
+ |
0 |
+ |
0 |
5 |
3 |
- |
5 |
|||
|
Спец.4(2кат.) |
+ |
- |
+ |
0 |
0 |
0 |
+ |
0 |
3 |
4 |
1 |
3 |
|||
|
К+ |
7 |
7 |
5 |
5 |
5 |
2 |
6 |
5 |
4 |
46 |
Ск++41 |
||||
|
К0 |
1 |
- |
3 |
2 |
3 |
6 |
1 |
3 |
3 |
22 |
|||||
|
К- |
- |
1 |
- |
1 |
- |
1 |
- |
1 |
4 |
Ск-0 |
Определяем следующие индексы:
- потребность в общении,
- статус,
- совместимость,
- групповое единство,
- групповую разобщенность,
- сплоченность.
Ипотр.в общ = (К+ - К-) / (Н - 1) * 100;
Истатуса = = (Кп+ - Кп-) / (Н - 1) * 100;
Исовмест = (К++ - К--) / (Н - 1) * 100;
Игр.единство = (СК++ / Н (Н - 1)) * 100;
Игр.разобщенности = (СК-- / Н (Н - 1)) * 100;
Исплоченности = Игр.единство - Игр.разобщенности.
Полученные данные сведем в таблицу 3.3.
Таблица 3.3 - Индексы
|
Ип |
Ис |
Исов |
Иге |
Игр |
Исил |
||
|
Начальник отдела |
87,5 |
87,5 |
100 |
59,9 |
0 |
59,9 |
|
|
Ведущий специалист |
75,0 |
87,5 |
100,0 |
||||
|
Спец.1(1кат.) |
62,5 |
62,5 |
75,0 |
||||
|
Спец.2(1кат.) |
50,0 |
62,5 |
62,5 |
||||
|
Спец.3(1кат.) |
62,5 |
62,5 |
62,5 |
||||
|
Спец.1(2кат.) |
25,0 |
25,0 |
-12,5 |
||||
|
Спец.2(2кат.) |
62,5 |
25,0 |
50,0 |
||||
|
Спец.3(2кат.) |
62,5 |
62,5 |
62,5 |
||||
|
Спец.4(2кат.) |
37,5 |
37,5 |
25,0 |
Расчеты позволяют сделать следующие выводы.
1. Наибольшая потребность в общении: начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 3 (2 категория).
2. Наименьший: специалист 1 (2 категория), специалист 4 (2 категория).
3. Наибольший статус: начальник отдела, ведущий специалист.
4. Высокий статус: специалист 1 (1 категория), специалист 2 (1 категория), специалист 3 (1 категория), специалист 3 (2 категория).
5. Низкий статус: специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).
6. Наибольшая совместимость: начальник отдела, ведущий специалист, специалист 1 (1 категория).
7. Наименьший: специалист 1 (2 категория), специалист 2 (2 категория), специалист 4 (2 категория).
Следовательно, в целях повышения штатности, необходимо решить проблему специалиста 1 (2 категория), который по данным социометрии, претендует на отношения с начальником больше, чем по отношению с группой.
Сопоставим результаты социограммы и социометрии, получаем общую картину структуры производства:
- формальный руководитель - является неформальным лидером;
- достаточно тесные связи в коллективе;
- связующим звеном является руководитель;
- целесообразно решить проблему отношения специалист 1 (2 категория) и членов коллектива.
Таким образом, можно утверждать, что данная методика социально-психологической оценки трудового коллектива позволяет определить:
- ценности и цели коллектива, их коррекцию с политикой учреждения;
- сплоченность группы;
- ролевой анализ коллектива;
- эмоциональные отношения в коллективе;
- роли лидеров;
- ведущее звено структуры.
Целесообразно использовать данную методику в процессе динамики коллектива, сравнение результатов позволит делать выводы о действенности и необходимости воздействия внешних переменных.
Данные предложения: по разработке кадровой политики учреждения; созданию системы управления карьерой руководителей; оценки социально-психологической структуры коллектива, необходимо применять в практической деятельности АК СБ РФ ОАО «Амурский банк», так как:
- они не требуют значительных экономических расходов,
- обоснованы и использованы на основе исследования системы управления кадрами АК СБ РФ ОАО «Амурский банк».
Отсутствие данных направлений негативно сказывается на социально-психологическом климате коллектива банка и приводит, зачастую, к росту текучести кадров и неудовлетворенности работой. Реализация предложений позволит:
- повысить стимулирование руководителей;
- иметь «портрет» руководителя;
- иметь «портрет» коллектива;
- формировать коллектив на основе единых норм и требований;
- руководителям, сосредоточиться на вопросах руководства учреждением в большей степени, чем на решении производственных задач, которыми будут самостоятельно заниматься специалисты.
Использование предложений позволит первоначально получить социальный эффект:
- удовлетворенность работой;
- возможность делать карьеру;
- удовлетворенность отношением с начальником и в группе.
Таким образом, если будет скорректирован «климат» в коллективе это будет сказываться на морально-психологическом состоянии работников, а также обеспечить положительное воздействие на производственные показатели, такие как:
- качество;
- надежность,
- своевременность,
- инициатива и рационализаторство и т. п.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Осознание значения реализации эффективной кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации кредитно-финансовой сферы сегодня просто необходимы, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы всех сотрудников.
Данная работа позволила убедиться в том, что для успешного решения стоящих перед банком проблем необходимо разработать эффективную политику кадровой работы, позволяющую в полной мере использовать имеющиеся в учреждении трудовые ресурсы.
Кадровая политика должна осуществляться в следующих областях:
- политика занятости;
- политика обучения;
- политика оплаты труда;
- политика производственных отношений;
- политика благосостояния.
Только сбалансированная работа по всем вышеизложенным направлениям позволит создать условия для мотивации более высокой производительности труда персонала и удовлетворенности работой.
Изучение социальной литературы и опыта аналогичных организаций по исследуемой проблеме позволили определить, что кадровой политике за рубежом отводится должное внимание. Выпущено очень большое количество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по кадровой политике банковских учреждений в частности и всех организаций в целом. Зарубежные авторы доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика.
В данной работе кадровая политика рассматривалась как одна из составляющих причин эффективной работы банка в целом. Целью курсового проекта явился анализ существующей кадровой политики финансово-кредитного учреждения и разработка мероприятий ее совершенствования.
Для реализации целей и задач была изучена кадровая политика АК СБ РФ ОАО «Амурский банк». Были проанализированы все положительные и отрицательные стороны.
В ходе работы были применены следующие методы исследования:
- аналитический;
- экспертный;
- системный анализ;
- опытный листок;
- функционально-стоимостной анализ.
Изучение сущности кадровой политики позволило сделать следующие выводы:
В настоящее время главной целью системы управления трудовыми ресурсами является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами организации. Поэтому осознание необходимости использования научного подхода к управлению людскими ресурсами позволит руководству разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать более эффективному использованию кадрового потенциала организации.
В изучении проблем кадровой политики учитывались особенности кредитно-финансовых учреждений. Мы выяснили, что банк - это интеллектуальный центр, в котором люди занимаются экономикой и совершаемые операции являются интеллектуальным трудом. Поэтому в ходе работы учитывались следующие факторы:
- в банковской системе появились довольно сложные банковские инструменты, оперирование которыми предъявляет более жесткие требования и квалификации кадров;
- при наличии общих внешних факторов - решающим фактором становится квалифицированное управление банком;
- проблемы, стоящие в области банковского персонала неизбежно сказываются на обслуживании клиентов;
- в банковской сфере очень важно определить стратегические цели;
- реализация принципа в работе банка «все для клиента» и т. п.
С учетом всего вышеизложенного и должна формироваться кадровая политика финансово-кредитных учреждений.
Исследования кадровой политики АК СБ РФ ОАО «Амурский банк» показали, что администрацией банка учитываются далеко не все факторы при работе с кадрами. Наиболее эффективно кадровая политика осуществляется в области политики обучения и политики оплаты труда. Политика занятости нуждается в детальной доработке осуществляемых мероприятий. А политика производственных отношений и политика благосостояния фактически вообще не учитывается при работе с кадрами. В итоге вся кадровая политика банка нуждается в ряде преобразований.
Подобные документы
Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО "Вера". Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.
дипломная работа [130,9 K], добавлен 20.10.2011Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012Роль кадровой политики в системе управления персоналом, ее типы, технология и принципы формирования, основные показатели эффективности. Анализ кадровой политики в ОАО "Седьмой континент", перспективы и разработка направлений ее совершенствования.
дипломная работа [195,2 K], добавлен 07.10.2013Факторы и методологические подходы к формированию кадровой политики. Оценка деятельности персонала организации. Анализ кадровой политики и деятельности персонала банка в АО "Альянс Банк". Пути совершенствования кадровой политики в АО "Альянс банк".
дипломная работа [574,2 K], добавлен 02.12.2014Система управления кадрами предприятия. Значение производительности труда. Критерии эффективности кадровой политики. Анализ кадровой политики ОАО "Волтайр-Пром", рекомендации по совершенствованию. Информационные технологии в системе управления персоналом.
дипломная работа [976,9 K], добавлен 27.01.2010Анализ сути кадровой политики - генерального направления кадровой работы; совокупности методов и форм по выработке целей и задач, направленных на создание, укрепление и развитие сплоченного коллектива. Оценка персонала и развитие корпоративной культуры.
дипломная работа [561,1 K], добавлен 17.08.2011Понятие кадровой политики муниципального управления. Ключевые компетенции кадровой политики предприятия. Механизмы аттестации персонала. Характеристика организационной структуры управления администрации г. Норильск. Совершенствование уровня аттестации.
курсовая работа [179,5 K], добавлен 11.01.2014Реализация целей и задач управления персоналом. Создание трудового коллектива. Понятие и типы кадровой политики. Основные этапы кадровой политики. Нормирование и оплата труда. Условия разработки кадровой политики. Стратегия подготовки специалистов.
курсовая работа [59,2 K], добавлен 13.08.2011Значение, роль и содержание кадровой политики предприятия, ее цели и принципы. Аттестация кадров и её процедура. Методы формирования персонала. Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-45. Динамика численности персонала.
дипломная работа [383,4 K], добавлен 12.02.2009Понятие кадровой политики, исследование ее места и значения в системе управления, требования к документационному обеспечению. Характеристика ОАО "Ивановский хлебозавод №4", анализ и оценка эффективности, пути улучшения его политики в сфере кадров.
дипломная работа [81,7 K], добавлен 29.08.2014
