Реализация кадровой политики в организации и разработка мер по её совершенствованию

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Дипломный проект посвящен сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. По-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие ещё в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: её реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола). А в 1990-х годах управление кадрами в организациях стало трансформироваться: кадровые службы начали переименовываться в «службы управления персоналом». В настоящее время конкуренция переходит в кадровую плоскость. Признано, что главным производственным фактором вступают люди или, как принято говорить, производственный персонал. Иными словами проблема качества кадров сегодня вышла на первое место. В конкурентной борьбе победит тот, у кого лучшие кадры. Осознавая этот факт, большинство зарубежных фирм начинают вкладывать средства в человеческий фактор. Этот же процесс происходит в наиболее продвинутых фирмах России, в особенности, с пониманием неизбежности вступления России в ВТО.

Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обусловливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий.

Также нужно отметить, что кадровая политика организации является одним из эффективных способов преодоления дефицита кадров. Так, представители бизнеса и образования всё больше говорят о необходимости внедрения института наставничества, когда предприятия берут шефство над вузами, предоставляя студента базу для прохождения производственной практики, а затем и трудоустраивают их. Российским компаниям следует перенять опыт западных фирм, которые ведут активную борьбу за выпускников. Принимая их на работу, работодатель предусматривает возможности развития специалиста в организации на 10 лет вперед. При этом на адаптацию выпускника вуза может потребоваться от нескольких месяцев до двух лет. Существует мнение, что специалист, «взращенный» самой компанией, работает лучше тех, кто пришел «со стороны».

Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.

Цель дипломного проекта состоит в изучении и анализе реализации кадровой политики в организации на примере ОАО «ЧЭАЗ» и разработке мер по её совершенствовании.

Общие задачи заключаются в том, чтобы:

- рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;

- изучить этапы построения кадровой политики организации;

-рассмотреть и проанализировать проблемы, связанные с реализацией кадровой политики организации, на примере ОАО «ЧЭАЗ»;

- изучить опыт российских компаний по проведению кадровой политики на предприятии;

- предложить мероприятия по улучшению ситуации в области кадровой политики.

Объектом данного дипломного проекта ОАО «ЧЭАЗ»

Предметом - отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики в организации.

Высокая значимость и недостаточная осведомленность руководства о реализации кадровой политики в организации определяют несомненную важность изучения кадровой политики, как системы повышения качества функционирования предприятия и результативности работы его сотрудников.

«В данной работе были использованы материалы из нижеследующих источников: учебные пособия Егоршина А.П. «Управление персоналом», Герчиковой И.Н. «Менеджмент», Ильина А.И. «Планирование на предприятии», Скляренко В.К. и Прудникова В.М. «Экономика предприятия».

Для написания аналитической части были использованы научные статьи следующих авторов: Шкатулла В.И., Таунсенда Р., Скриптуновой И.А., Старобинского Э. Е., Семеняченко Е., напечатанные в таких журналах как: «Настольная книга менеджера по кадрам», «Ателье», «Деньги и кредит»,»Как управлять персоналом»

Структура данной работы имеет следующие составляющие

- введение с указанием цели и, актуальности исследуемой темы, объекта и предмета дипломного проекта;

- теоретическая основа кадровой политики с изучением основных подходов к определению кадровой политики организации, ее роли на предприятии, основные этапы ее построения;

- аналитическая часть, которая включает в себя изучение проблем, возникающих при проведении кадровой политики; анализ существующего

состояния кадровой политики в ОАО «ЧЭАЗ» , связанных с реализацией кадровой политики, а так же основные результаты и выводы по исследованию;

- проектно-прогностический раздел представляет опыт российских компаний при проведении кадровой политики, а также предложение мероприятий по улучшению ситуации в области кадровой политики организации;

- в заключении обобщены основные выводы.

Глава1. Теоретические аспекты кадровой политики организации

1.1 Основные подходы к определению кадровой политики

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.[31. Стр.87].

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2 Этапы построения кадровой политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

· организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

· информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;

· финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

· политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

· оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия:

- предпринимательская (стадия формирования);

- динамического роста (стадия интенсивного роста);

- прибыльности (стадия стабилизации);

- ликвидационная (стадия кризиса);

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации, на примере крупных российских компаний.

1.3 Маркетинг и менеджмент персонала

кадровая политика персонал

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации. Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ - отправная точка маркетинговой деятельности. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Персонал-маркетинг - это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач предприятия. Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.

Искусство менеджмента предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не абстрактные «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления, включая и ситуационный подход.

В реальной жизни в поведении каждого менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям управления.

Успех его в решающей мере определяется тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д. В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом.

Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнанно, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Вообще, менеджер по персоналу должен уметь:

*практически осуществлять планирование человеческих ресурсов предприятия;

*осуществлять анализ рабочего процесса и технологических операций используемых в практической деятельности предприятия;

*эффективно осуществлять подбор персонала и осуществлять экономически обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации персонала ;

*эффективно взаимодействовать с основными службами предприятия по решению проблем эффективного управления персоналом;

*анализировать и оценивать эффективность деятельности сотрудников предприятия;

*анализировать уровень компетенции сотрудников предприятия для занимаемых должностей;

*разрабатывать должностные инструкции, технологические карты в соответствии с реальными производственными процессами предприятия;

*управлять мотивационной сферой персонала предприятия, направляя его на достижение высокого качества производства работ, нацеленности на конечный результат через развитие новых технологий и процедур;

*формировать и поддерживать у персонала предприятия потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях отделов и служб

*активизировать стремление совершенствования знаний и навыков специалистов управления персоналом в области совершенствования технологических процессов управления персоналом;

*осуществлять постоянное повышение экономической компетенции сотрудников управления персоналом;

*обеспечить высокую правовую компетентность в области трудовых отношений специалистов по управлению персоналом;

Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях предприятия важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.

Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

Таким образом, в первой главе работы рассмотрены основные теоретические вопросы системы управления персоналом на предприятии.

Глава 2. Анализ конкурентоспособности предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое Акционерное общество «Чебоксарский электроаппаратный завод» (ОАО «ЧЭАЗ») зарегистрировано Постановлением главы администрации Ленинского района города Чебоксары № 380 от 7.06.94г. и располагается по адресу 428000, Чувашская Республика, г. Чебоксары, пр. И. Яковлева, 5.

ЗАО "Чебоксарский электроаппаратный завод" - ведущее предприятие электротехнической промышленности России по производству широкой номенклатуры современной электрической аппаратуры. Продукция используется в нефтяной и газовой, металлургической и станкостроительной, химической и машиностроительной отраслях промышленности, на транспорте, объектах тепло- и электроэнергетики; в строительстве и жилищно-коммунальном хозяйстве. Предприятие постоянно расширяет номенклатуру продукции путем регулярного внедрения в производство новых и модернизации уже выпускаемых изделий, имеющих высокие потребительские характеристики. Специалисты предприятия способны разработать и изготовить на современной технологической базе низковольтное оборудование высокой степени сложности.

К основному виду текущей деятельности относится производство и реализация комплектных низковольтных устройств, низковольтной аппаратуры, товаров народного потребления, оказание услуг промышленного характера.

Неосновные виды деятельности - розничная торговля, общественное питание, услуги автотранспорта, аренда и другие составляют незначительный удельный вес в общем объеме продукции и услуг.

Основными видами продукции предприятия является:

- Устройства релейной защиты и автоматики

- Реле регулирования

- Блоки, комплекты и устройства РЗА релейной защиты и автоматики

- Шкафы и панели защиты (РЗА)

- Трансформаторы

- Электроустановочные изделия

- Аппаратура управления

- Контакторы

- Пускатели

ОАО «ЧЭАЗ» имеет линейно-функциональную структуру управления, которая обладает целым рядом преимуществ:

1. Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

2. Стабильность полномочий и ответственности за персоналом,

единство и четкость распорядительства;

3. Более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

4. Личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

5. Профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

6. Хорошо развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

Можно выделить следующие недостатки этой структуры. Во-первых, медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри организации.

Организационная структуру общества состоит из:

1. Основные производства:

- «РЗА»

- «Контакт»»

- «Реконт»

- «НКУ»

2. Вспомогательные производства:

- Инструментальное производство (ИП)

- Служба главного механика (ОГМ)

- Служба главного энергетика (ОГЭ)

- Транспортный цех (ТЦ)

- Цех отгрузки готовой продукции (ЦОГП)

3. Управления:

- Управление финансово-экономического планирования

- Управление закупок (УЗ)

- Управление безопасности (УБ)

- Управление качеством (УК)

- Управление документационного обеспечения (УДО)

- Управление электроавтоматики (УЭА)

- Инженерное управление по микропроцессорной технике

- Инженерное управление низковольтных комплектных устройств

4. Испытательный центр (ИЦ)

5. База отдыха «Дубки»

Кроме того, имеется 41 подразделение общехозяйственного назначения.

ОАО «ЧЭАЗ» является учредителем дочерних обществ ООО «ЭЛПРИ», ООО «СТОСМА», ООО «ИЗВА», ООО ”ЦентрЭнергоКомплект”, ООО «Торговля и питание», ОАО «Канашский завод электропогрузчиков" и зависимого общества ООО «Электро-Импульс».

Видами деятельности дочерних и зависимых обществ является производство и реализация продукции производственно-технического назначения, потребительских товаров, выполнение работ и оказания услуг в соответствии со специализацией Общества на договорной основе, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, торгово-закупочная и посредническая деятельность, дилерские услуги.

2.2 Анализ конкурентного окружения

Основная цель анализа конкурентного окружения заключается в получении сведений, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества на рынке. В ходе данного исследования решаются задачи оценки конкурентоспособности компании и предлагаемой продукции, выявления существующих на рынке свободных ниш, выявления и устранения слабых сторон, корректировки ценовой, ассортиментной и маркетинговой политики.

Проведём анализ сильных и слабых сторон предприятия

Таблица 1.Анализ сильных и слабых сторон

Кривая сильных и слабых сторон (по продаже трансформаторов - *, Электроустановочные изделия - х)
Факторы, определяющие успех	Оценка
	Плохо	Посредственно	Хорошо
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Степень известности / «имидж»						X	*
Положительные отзывы, рекомендации								*	X
Уровень качества								*	X
Методы сбыта							*X
Организация сбыта							*	X
Коммуникационная политика					*X
Сервисные услуги							X	*
Покупательский потенциал						*			X
Персонал				*				X
Местонахождение								*	X
Уровень расходов							*		X
Система руководства						*X
Финансовый потенциал							*	X

Из данной таблице видно, что практически все показателям деятельности предприятия выше среднего.

Можно выделить основных конкурентов в производстве аппаратура управления:

1. ОАО «Электроснаб» г. Москва

2. ОАО «Промэлектро» г. Челябинск

3. ОАО «Трансаэлектро» г. Н.Новгород

4. ООО «Электромонтаж» г. Самара

Таблица 2. Сравнительная оценка конкурентов по продаже бумаги и канцтоваров

	ОАО «Электроснаб»	ОАО «Промэлектро»	ОАО «Трансаэлектро»	ООО «Электромонтаж»
критерии	+	-	+	+	-	-	+	-
Размеры предприятия и
производственные		+	+		+		+
мощности
Опыт работы в отрасли		+	+		+			. +
Основные проблемы Нехватка сырья Наличие товаров на складе Поддержание широкого	+ + +		+ +			+ +	+
ассортимента								+
Предлагаемая продукция/		+	+			+	+
услуги Относительная доля рынка (больше)	+ 45:35		+ 35:25			+ 10:35		+ 20:25
Основные моменты
региональной		+	+		+			+
деятельности
Рекламные мероприятия	+		+		+		+
Предлагаемые сервисные услуги		+	+		+		+
Ценовая политика (Цены ниже)	+		+			+	+
Имидж		+	+		+			+

ООО «Электромонтаж» - 20% рынка Таблица 2.2.; предприятие создано на 1-2 года раньше, захватило определенный сектор рынка, имеет широкий ассортимент, низкие цены; ОАО «Промэлектро» - 35% рынка; широкий ассортимент и низкие цены; ОАО «Трансаэлектро» - торгует преимущественно дорогой продукцией высокого качества - занимает 10% рынка. ООО ОАО «Электроснаб» занимает 50% рынка - возникло год назад в результате отпочкования от нашей фирмы, демпенгуют цены, среднее качество, узкий ассортимент, занимаются оптовыми продажами канцтоваров

Что же касается производства реле, то конкурентов здесь немного, т.к. имеются профессиональные барьеры для входа на рынок - нужно дорогое оборудование, нужны складские и производственные помещения, арендные платежи непомерно огромные, что увеличивает себестоимость.

Для того чтобы оценить свои возможности в дальнейшей конкуренции заполним таблицу показателей конкурентоспособности предприятий, занимающихся сейчас реализацией подобного товара на рынках.

Таблица 3. Сравнительная оценка основных конкурентов по показателям конкурентоспособности (ОАО «ЧЭАЗ», ОАО «Электроснаб», ОАО «Промэлектро»).

№ №	Критерии и оценки	Весомость (важность) показателе й (5,4,3,2,1)	Оценка уровня конкурентоспособности по отдельному показателю (5,4,3,2,1)	Расчет (п.3*п.4)	Расчет коэффициента конкурентно способности
1	2	3	4	5	5
1.	Политика фирмы	5	4	5	5	20	25	25	0,8	0,8
2.	Имидж фирмы	4	5	4	5	20	16	20	1,25	1
3.	Доля рынка	5	4	5	5	20	25	25	0,8	0,8
4.	Концепция продукта	3	4	4	4	12	12	12	1	1
5.	Качество	5	5	4	5	25	20	25	1,25	1
6.	Номенклатура	5	4	3	5	20	15	25	1,33	0,8
7.	Мощность Производ. базы	4	4	4	4	16	16	16	1	1
8.	Инновационная политика	4	4	4	4	16	16	16	1	1
9.	Цена	4	4	5	4	16	20	16	0,8	1
10.	Финансы	5	4	4	5	20	20	25	1	0,8
11.	Маркетинговые исследования	5	2	4	4	10	20	20	0,5	0,5
12.	Предпродажная подготовка	4	4	4	4	16	16	16	1	1
13.	Сбыт	4	4	5	5	16	20	20	0,8	0,8
14.	СТИС	5	3	4	5	15	15	25	1	0,6
15.	Реклама	4	2	4	5	8	16	20	0,5	0,4
16.	Послепродажное обслуживание	3	3	3	3	9	9	9	1	1
	ИТОГО					239	286	315
17.	Общий уровень конкурентоспособности ~(к максимально возможной оценке) 400 баллов	0,65	0,71	0,79	0,84	0,76

Согласно данным из таблицы 2.3. общий уровень конкурентоспособности предприятия по продаже устройства релейной защиты находится на уровне ниже обоих основных конкурентов свыше 20%, что говорит об уровне ниже среднего на конкурентном рыночном сегменте.

Анализируя коэффициенты конкурентоспособности фирмы по отношению к конкуренту ОАО «Электроснаб», видим нашу силу в: имидже, качестве, номенклатуре; слабость в: политике фирмы, доле рынка, цене, маркетинговых исследованиях, сбыте, рекламе. По отношению к конкуренту «Канцмастер» слабость нашей фирмы в: политике фирмы, доле рынка, номенклатуре, финансах, маркетинговых исследованиях, рекламе, сбыте, СТИС.

Но чтобы точнее выявить силу конкурентов и обнаружить свои сравнительные преимущества, на основании которых мы будем строить свою стратегию, необходимо получить данные о других аспектах деятельности конкурентов: их финансовом положении, целях на конкретном рынке, об особенностях управления.. Необходимо также знать имеется ли у конкурентов особая стратегия в области рекламы, в чем она выражается, на каких покупателей ориентируется, в какие сферы они планируют внедриться в будущем, какие виды дополнительных услуг предлагают и т.д. Эта информация должна собираться целенаправленно и методично.

Таблица 4. SWOT-АНАЛИЗ предприятия ОАО «ЧЭАЗ»

	Сильные стороны (s) 1. низкие издержки 2. лучшие производственные возможности 3. хорошая репутация 4. налаженные контакты с поставщиками сырья 5. гибкая система оплаты	Слабые стороны (w) 1.отсутствие маркетинговой стратегии 2. текучка персонала 3. задержки по поставке сырья 4. падение объемов продаж 5. загрузка производства на 30-40%
Возможности (s) 1. выход на другие рынки (соседние регионы) 2. уменьшение ставки рефинансирования З. облегчение условий по предоставлению кредитов 4. потребительские стереотипы и предпочтения меняются в пользу качественной бумаги и более дорогих канцтоваров	Поле «Сила -возможности»: 1. выйти на другие регионы с низкими издержками, гибкой системой оплаты 2. возможность удешевления заемных средств и ускорение их получения 3. увеличить оборот, ассортимент	Поле «Слабость -возможности»: 1. разработать маркетинговую стратегию, п/п 2. разработать систему мотивации персонала. 3. заключить дополнительно договора с другими поставщиками 4. провести маркетинговое исследование, разработать рекламную кампанию 5. дозагрузить производственные мощности и выйти на соседние регионы
Угрозы (Т) 1. Увеличение налоговых ставок (Налог на прибыль) 2. увеличение ставки рефинансирования 3. Технологические сдвиги на отраслевом рынке	Поле «Сила - угрозы»: 1. оптимизация налогового планирования 2. получения сырья, продукции с отсрочкой платежа 3. диверсификация бизнеса	Поле «Слабость - угрозы»: 1. оптимизировать издержки -дать рекламу - уменьшить налог на прибыль 2.пересмотреть существующие договора (пенни за недопоставку в срок), принять товарный кредит З. пересмотреть политику мотивации по среднему персоналу (дополнительно замотивировать), для низшего звена принять текучку как данность

Оценка позиций фирмы на целевом рынке по параметрам «цена - качество»

По результатам анализа позиций фирмы можно отметить, что по бланочной продукции фирма предоставляет среди известных конкурентов наиболее низкую цену и соответствующее качество своей продукции, т.е. занимает более низкий сегмент рынка относительно конкурентов.

1. ОАО «Электроснаб» г. Москва

2. ОАО «Промэлектро» г. Челябинск

3. ОАО «Трансаэлектро» г. Н.Новгород

4. ООО «Электромонтаж» г. Самара



МНОГОУГОЛЬНИК КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЧЭЗ»

Политика фирмы

Имидж фирмы

Доля рынка

Конкуренция продукта

Качество

Номенклатура ассортимента

Мощность производственной базы

Инновационный потенциал

Цена

Финансы

Маркетинговые исследования

Предпродажная подготовка

Сбыт

СТИС

Реклама

16. Послепродажное обслуживание

Критерии оценки

5 баллов - высшая оценка (лидерство по показателю)

4 балла - хорошая оценка (борьба за лидерство по показателю)

3 балла - средняя оценка (борьба за сохранение позиций)

2 балла - плохая оценка (аутсайдер)

1 балл - данный фактор практически отсутствует

Анализируя многоугольник конкурентоспособности можно отметить высокие позиции по имиджу фирмы, качеству продукции, цене и финансовому положению предприятия. В то же время можно отметить низкий уровень по проведению маркетинговых исследований, предпродажная подготовка, стимулирование сбыта и послепродажное обслуживание. В то же время стабильное положение можно отметить по таким направлениям как занимаемая доля рынка, ассортимент товара и мощности производственной базы.

На основании проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей подытожим основные проблемы, над которыми нам надо поработать, чтобы улучшить финансовое состояние и эффективность работы предприятия:

Ш разработать стратегию развития предприятия на 2008-2010 гг.

Ш разработать агрессивную маркетинговую программу, рекламные мероприятия, которые позволят увеличить объемы продаж

Ш высвобождение новых производственных мощностей, уменьшение себестоимости реализуемой продукции, получение прибыли, повышение показателя рентабельности продаж

Ш расширение рынков сбыта продукции

Ш контроль величины дебиторской задолженности и недопущение просрочки

Ш разработка системы вознаграждений и поощрений персонала.

2.3 Результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ЧЭАЗ»

Главной целью финансовой политики ОАО «ЧЭАЗ» в 2010 году являлась реализация инвестиционной программы и улучшение финансового состояния общества, основанное на более эффективном распределении и использовании всех ресурсов предприятия. Основные усилия были направлены на обновление основных средств, нематериальных активов, жесткий контроль за нормируемыми оборотными средствами, оптимизацию затрат, что и было достигнуто: нематериальные активы увеличились на 15,2 млн. руб., вложения в основные средства составили 35,5 млн.руб., запасы сырья, материалов, незавершенного производства значительно снизились - на 42,2 млн. руб. и 10,6 млн. руб. соответственно.

За отчетный год в балансе активов и пассивов общества произошли следующие изменения (рис. 3.1).

Стоимость имущества увеличилась на 78,2 млн. руб. или на 10,4%. Внеоборотные активы увеличились на 24,8 млн. руб. или на 6,3%, в том числе за счет роста нематериальных активов на 15,2 млн. руб. (в 32,8 раза), долгосрочных вложений в дочерние и зависимые общества (ОАО «Канашский завод Электропогрузчиков», ООО «ТиП») на 27,5 млн. руб. (108,1%).

Рис. 1. Динамика статей баланса

Оборотные активы в целом выросли на 53,4 млн. руб. или на 15%, в т.ч. запасы готовой продукции и товаров для перепродажи на 24,6 млн. руб. (68,1 %), краткосрочные финансовые вложения на 19 млн. руб. (выдан займ ОАО «Канашский завод Электропогрузчиков» 13,7 млн. руб.). Дебиторская задолженность увеличилась на 69,6 млн. руб. (119%), в т.ч. покупателей и заказчиков на 54,1 млн. руб. (149,2 %). Рост дебиторской задолженности (219%) и запасов готовой продукции (168,1%) превышал рост объема продаж.

Значительно снизились запасы сырья, материалов - на 42,2 млн. руб. (31,2%) и незавершенного производства - на 10,6 млн. руб. (16,2%).

Динамика структуры оборотных активов характеризуется:

- ростом удельного веса задолженности покупателей и заказчиков с 10,2 п. до 22,1 п.;

- ростом удельного веса краткосрочных финансовых вложений с 0,5 п. до 5 п.;

- снижением доли запасов сырья, материалов с 38 п. до 22,7 п.;

- снижением доли затрат в незавершенном производстве с 18,3 п. до 13,4 п.;

- снижением доли денежных средств с 9,3 п. до 7,2 п.;

- снижением доли авансов выданных с 5,1 п. до 3,8 п.

В результате опережающего роста оборотных средств над ростом внеоборотных активов, доля оборотных активов в имуществе предприятия увеличилась за год с 47,3% до 49,3%. Соответственно доля внеоборотных активов снизилась на 2 п., несмотря на их абсолютный рост.

За 2009 год произошел рост чистых активов - показателя, характеризующего стоимость бизнеса - на 116,3 млн. руб. за счет роста прибыли.

Собственный капитал общества возрос на 116,3 млн. руб. (18,6%), в т.ч. за счет чистой прибыли отчетного года на 124,5 млн. руб., начисленные дивиденды по итогам 2003года уменьшили собственный капитал на 5,4 млн. руб. За счет роста собственного капитала собственные оборотные средства увеличились на 91,5 млн. руб. (39,9 %), что составило 171,2% всего прироста оборотных средств.

Заемный капитал за 2009 год уменьшился на 38 млн. руб. (30,2%), в т.ч. за счет погашения краткосрочного кредита банка - на 20 млн. руб.

За 2005 год кредиторская задолженность снизилась на 18,5 млн. руб. (18%), при росте объема продаж, что свидетельствует об улучшении платежной дисциплины Общества. Снижение кредиторской задолженности произошло в основном за счет уменьшения кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками на 7,5 млн. руб. (24,5%), в т.ч. за счет снижения задолженности перед дочерними предприятиями на 17,3 млн. руб. (96,4%), задолженности перед бюджетом на 9,2 млн. руб. (42,1%), авансов полученных на 11,2 млн. руб. (53,3%). Следует отметить, что общество не имеет просроченной задолженности перед бюджетом и персоналом.

Динамика структуры заемных средств характеризуется:

- снижением доли задолженности по кредитам банков с 16 п. до 0 п.;

- снижением доли задолженности перед бюджетом с 17,5 п. до 14,7 п.;

- снижением доли авансов полученных с 16,8 п. до 11,4 п.;

- ростом доли задолженности перед поставщиками и подрядчиками с 24,4 п. до 26,8 п.;

- ростом доли задолженности по оплате труда с 11,7 п. до 17,2 п.;

- ростом доли задолженности перед внебюджетными фондами с 5,3 п. до 8,8 п.

Доля собственного капитала в общем итоге баланса увеличилась с 83,2% до 89,4% при уменьшении доли заемных средств с 16,8% до 10,6%.

На 1.01.10г. дебиторская задолженность выше кредиторской задолженности, т.е. бесплатные кредиты, выданные Обществом другим организациям, превышают кредиты для Общества. Величина превышения на 1.01.2010г. составила 51,9% (43,7 млн. руб.) от объема кредиторской задолженности (рис.2).

Рис.2. Динамика дебиторской и кредиторской задолженности

При среднегодовом росте имущества общества на 16,5% выручка от реализации увеличилась на 18,9%, а чистая прибыль выросла на 30,1% по сравнению с прошлым годом. Это свидетельствует о более эффективном использовании активов общества, росте показателей рентабельности по сравнению с 2009г. (таблица 5).

Таблица 5 Показатели рентабельности и эффективности деятельности

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год
1	2	3	4
Рентабельность продаж (ROS), %	8,6	11,9	12,1
Рентабельность всего капитала (ROA), %	7,4	18,7	21,6
Рентабельность собственного капитала (ROE), %	8,9	21,9	25,0
Рентабельность всей деятельности по прибыли до налогообложения, %	5,5	10,6	11,8

Превышение темпов роста выручки (на 18,9%) над темпами роста активов (на 10,6%) по сравнению с уровнем 2009 года привело к росту оборачиваемости активов, основных средств и нематериальных активов, материальных оборотных средств (таблица 6).

Таблица 6 Оборачиваемость капитала

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год
1	3	4	4
Коэффициент общей оборачиваемости активов	1,32	1,72	1,76
Коэффициент оборачиваемости основных средств и нематериальных активов	2,64	3,61	4,19
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	3,25	3,93	3,63
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств	4,08	4,65	4,95
Коэффициент оборачиваемости средств в расчётах	15,1	23,5	14,89

Замедление оборачиваемости текущих активов в целом за счет снижения оборачиваемости средств в расчетах, при ускорении оборачиваемости текущих пассивов, повлекло увеличение финансового цикла (времени, в течение которого собственные средства отвлечены из оборота) на 7 дней (таблица 7).

Таблица 7 Длительность финансового цикла

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год	Изменение
Продолжительность операционного цикла	112	93	97	4
Продолжительность оборота кредиторской задолженности	30	27	24	-3
Продолжительность финансового цикла	82	66	73	7

На 1.01.09г. все показатели ликвидности превышают рекомендуемые значения. За 2009 год коэффициент текущей ликвидности увеличился с 2,84 до 4,75 (рекомендуемое значение 2) за счет роста дебиторской задолженности и краткосрочных финансовых вложений при снижении кредиторской задолженности. Коэффициент абсолютной ликвидности за отчетный год повысился с 0,28 до 0,58 (рекомендуемое значение 0,2-0,3) за счет роста краткосрочных финансовых вложений. Участие собственных ресурсов в формировании оборотных активов выросло - коэффициент обеспеченности собственными средствами увеличился с 0,65 до 0,78, что значительно превышает рекомендуемый уровень 0,1 (таблица 3.6).