На 1.01.10г. относительные показатели финансовой устойчивости значительно выше рекомендуемых значений, что свидетельствует о финансовой устойчивости общества (таблица 8).

Таблица 8 Показатели ликвидности баланса

Наименование показателя	на 1.01.2007	на 1.01.2008	на 1.01.2009	на 1.01.2010
Коэффициент текущей ликвидности	1,89	3,28	2,83	4,75
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,47	0,70	0,65	0,78
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,24	0,28	0,58

Таблица 9Показатели финансовой устойчивости

Показатели	На 1.01.2007	На 1.01.2009	На 1.01.2009	На 1.01.2010
Коэффициент автономии	0,78	0,88	0,83	0,89
Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами	0,67	0,92	0,88	1,39
Коэффициент маневренности собственного капитала	0,32	0,31	0,37	0,43

Общество обладает достаточной финансовой независимостью: коэффициент автономии за отчетный год увеличился с 0,83 до 0,89, что значительно превышает минимальное пороговое значение 0,5. Участие собственного капитала в формировании запасов - коэффициент обеспеченности запасов - превысил норматив 1, составив на 1.01.2006г. 1,39. Коэффициент маневренности собственного капитала (доля собственных средств предприятия, находящихся в мобильной форме - собственных оборотных средствах) увеличился с 0,37 до 0,43, превысив рекомендуемое значение 0,15.

Значительная часть выручки была направлена в бюджет и внебюджетные фонды в виде налогов и обязательных платежей. Общая сумма начисленных налогов и платежей составила 336,2 млн. руб., что на 19,9 % выше уровня 2009 года (таблица 2.8). Налоговое бремя (доля налогов в выручке от реализации продукции с НДС) составило 20,8% при 20% за прошлый год. Выше уровня 2009 г. налог на прибыль на 15 млн.руб. за счет роста прибыли до налогообложения, НДС на 19 млн.руб. за счет роста выручки от реализации, земельный налог на 0,8 млн.руб. за счет роста ставки налога. Ниже уровня 2009 г. налог на имущество на 3 млн.руб. за счет изменения базы налогообложения. В связи с увеличением фонда оплаты труда подоходный налог вырос на 8,3 млн. руб., отчисления во внебюджетные фонды на 16 млн. руб.

Данные по видам налогов и платежей представлены в таблице:

Таблица 10 Налоговые платежи ОАО «ЧЭАЗ»

	2009 год, тыс. руб.	Уд. вес, %	2010 год, тыс. руб.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5
Выручка от реализации продукции по оплате с НДС, доходы от операционной и внереализационной деятельности	1 401 215	100	1 619 858	100
Налоги, поступающие в бюджет - всего	186 816	13,3	226553	14,0
в том числе:
налог на добавленную стоимость	98 176	7,0	117078	7,3
налог на прибыль	32310	2,3	47305	2,9
налог на имущество	10116	0,7	7120	0,4
плата за землю	10187	0,7	11034	0,7
подоходный налог	34 197	2,4	42450	2,6
транспортный налог	266	0,02	238	0,02
прочие налоги	1564	0,1	1328	0,08
Отчисления во внебюджетные фонды - всего	93 434	6,7	109622	6,8
в том числе:
в фонд социального страхования	10 004	0,7	11 712	0,7
в пенсионный фонд	70 455	5,0	82 548	5,1
в фонд обязательного медицинского страхования	9 001	0,6	10543	0,7
соц. страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний	3 974	0,3	4819	0,3
Всего изымается в виде налогов и платежей в бюджет и во внебюджетные фонды	280 250	20,0	336175	20,8
Кроме того, пени за просрочку платежей	43	0,003	1	-
проценты по кредитам банка	1 035	0,07	520	-

В течение отчетного года общество регулярно перечисляло средства в бюджет и внебюджетные фонды. На 1.01.10г. ОАО «ЧЭАЗ» не имеет просроченной задолженности по уплате налогов, сборов и обязательных платежей.

Таблица 11 Задолженность по налогам и сборам ОАО «ЧЭАЗ» тыс. руб.

Вид налога	Начислено за год	Уплачено за год	Задолженность по уплате
1	2	3	4
Налоги, поступающие в бюджет, всего
в том числе:	226553	238220	13731
НДС	117078	122477	6962
налог на прибыль	47305	52171	2556
налог на имущество	7120	8226	1538
плата за землю	11034	11065	-
подоходный налог	42450	42383	2652
транспортный налог	238	257
прочие налоги	1328	1641	23
Отчисления во внебюджетные фонды - всего	109622	109062	7568
в том числе:
в фонд социального страхования	11712	11307	-
в пенсионный фонд	82548	82414	6366
в фонд обязательного медицинского страхования	10543	10539	810
соц. страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний	4819	4802	392
Всего	336175	347282	21999

В связи с применением при налогообложении метода определения выручки от реализации продукции по мере ее оплаты ниже приводятся сравнительные данные о причитающихся платежах в бюджет по двум методам (по оплате и по отгрузке).

Таблица 12 Сравнение платежей по методам начисления (по оплате, по отгрузке) тыс. руб.

	Сумма налога, начисленная за отчетный период
	В соответствии с принятой учетной политикой по представленным налоговым расчетам (по оплате)	На основании данных о реализации и финансовых результатах, отраженных в бухгалтерском учете (по отгрузке)	Отклонение
Налог на добавленную стоимость	117078	126045	-8967

2.3 Структура затрат на производство продукции по основной деятельности и себестоимость продукции

Себестоимость продукции за отчетный период характеризуется следующими данными:

Таблица 13 Структура затрат на производство продукции по основной деятельности и себестоимость продукции

	Ед. изм.	2009 год	2010 год	Уд. вес в общей сумме затрат, %
				2009 г.	2010 г.
1	2	3	4	5	6
Затраты на производство продукции	тыс. руб.	963787	1156005	100	100
в том числе:
Сырье, материалы, ПКИ	“	436535	536939	45,30	46,45
Топливо	“	12503	11257	1,30	0,97
Вода	“	7458	6929	0,77	0,60
Энергия	“	32137	34109	3,33	2,95
Затраты на оплату труда	“	252834	300746	26,23	26,02
Единый социальный налог	“	84577	99304	8,78	8,59
Амортизация основных фондов	“	34327	35066	3,56	3,03
Прочие затраты	“	103416	131655	10,73	11,39
Себестоимость товарной продукции	“	932435	1167198	х	х
Объем производства продукции в действующих ценах	“	1056123	1321409	х	х
Затраты на 1 рубль произведенной продукции	коп.	88,3	88,3	х	х
Рентабельность произведенной продукции	%	13,3	13,2	х	х
Объем реализованной продукции в оптовых ценах	тыс. руб.	1050672	1282480	х	х
Себестоимость реализованной продукции	“	931382	1138746	х	х
Затраты на 1 рубль реализованной продукции	коп.	88,7	88,8	х	х
Рентабельность реализованной продукции	%	12,8	12,6	х	х

В структуре затрат значительных изменений не произошло: увеличилась доля затрат на сырье, материалы и ПКИ, прочих затрат и уменьшилась доля затрат на оплату труда, энергии, воды, топлива и амортизационных отчислений.

Увеличение доли материальных затрат произошло в связи с изменением структуры выпускаемой продукции в сторону более материалоемких изделий, ростом цен на сырье и материалы.

Несмотря на то, что доля затрат на энергию снизилась, произошел рост их абсолютной суммы. Увеличение затрат связано с повышением тарифов на все виды энергии при значительном снижении потребления в натуральном выражении за счет внедрения мероприятий по энергосбережению.

Доля затрат на оплату труда в отчетном периоде незначительно снизилась, при их абсолютном росте. Рост был обусловлен следующими факторами:

увеличением объема производства;

изменениями в системе оплаты труда:

· переход на единую 24-разрядную тарифную сетку (ЕТС) оплаты труда;

· введение нового премиального положения по рабочим;

· увеличение тарифных ставок рабочим на 10%;

· изменение в системе оплаты труда линейного персонала производственных подразделений;

· увеличение разрядов РСиС;

· увеличение численности работников, оплачиваемых с применением персональных коэффициентов, контрактов;

· увеличение выплат по неосновным премиальным положениям.

Рост удельного веса и абсолютной суммы прочих затрат обусловлен увеличением в отчетном году затрат на услуги связи, командировочных расходов, налогов и сборов, что связано с увеличением ставки налога на землю, затрат на страхование персонала, приобретением программного продукта и увеличением объемов ремонтных работ.

В калькуляционном разрезе себестоимость характеризуется увеличением доли прямых материальных затрат. Основными причинами увеличения доли прямых материальных затрат являются: рост цен на материалы, изменение структуры выпускаемой продукции в сторону более материалоемких изделий, увеличение объемов производства промышленной продукции.

Относительная экономия постоянных расходов (ОПР и ОХР) в связи с увеличением объемов производства, мероприятия, проведенные по оптимизации затрат, при опережающем росте цен на материалы, услуги по сравнению с ростом цен на продукцию предприятия позволили сохранить затраты на 1 руб. произведенной и реализованной продукции на уровне 2009 года. Допущено незначительное снижение рентабельности как произведенной, так и отгруженной продукции, которая составила 13,2 % и 12,6 % соответственно.

Пути повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности для ОАО «ЧЭАЗ»

В качестве путей способных повысить эффективность деятельности предприятия и свести затраты к минимуму, можно предложить следующие способы. Во-первых, снижение себестоимости, как источник получения прибыли.

Выявление резервов снижения себестоимости должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия: изучение технического и организационного уровня производства, использование производственных мощностей и основных фондов, сырья и материалов, рабочей силы, хозяйственных связей.

В настоящее время при анализе фактической себестоимости выпускаемой продукции, выявлении резервов и экономического эффекта от ее снижения используется расчет по экономическим факторам. Экономические факторы наиболее полно охватывают все элементы процесса производства - средства, предметы труда и сам труд. Они отражают основные направления работы коллективов предприятий по снижению себестоимости: повышение производительности труда, внедрение передовой техники и технологии, лучшее использование оборудования, удешевление заготовки и лучшее использование предметов труда, сокращение административно-управленческих и других накладных расходов, сокращение брака и ликвидация непроизводительных расходов и потерь.

Основной целью планирования себестоимости является выявление и использование имеющихся резервов снижения издержек производства и увеличение внутрихозяйственных накоплений. Планы по себестоимости должны исходить из прогрессивных норм затрат труда, использования оборудования, расхода сырья, материалов, топлива и энергии с учетом передового опыта других предприятий. Только при научно организованном нормировании затрат можно выявить и использовать резервы дальнейшего снижения себестоимости продукции.

При выпуске одного вида продукции себестоимость единицы этой продукции является показателем уровня и динамики затрат на ее производство. Для характеристики себестоимости разнородной продукции в планах и отчетах используются показатели снижения себестоимости сравнимой товарной продукции и затрат на 1 руб. товарной продукции. План предприятия содержит также сводную смету затрат на производство и плановые калькуляции себестоимости отдельных изделий.

Показатель затрат на 1 руб. товарной продукции определяется исходя из уровня затрат на производство товарной продукции по отношению к стоимости продукции в оптовых ценах предприятия.

Показатель затрат на 1 руб. товарной продукции не только характеризует планируемый уровень снижения себестоимости, но и определяет также уровень рентабельности товарной продукции. Его величина зависит как от снижения себестоимости продукции, так и от изменения оптовых цен, ассортимента и качества продукции.

В плане затраты рассчитываются на плановый объем и ассортимент продукции, но фактический ее ассортимент может отличаться от планового. Поэтому плановое задание по затратам на 1 руб. продукции пересчитывается на фактический ассортимент и потом уже сопоставляется с данными о затратах на 1 руб. продукции.

Установление общих, единых для всех предприятий правил имеет важное значение для правильного планирования и учета себестоимости продукции. В частности, общим для всех отраслей промышленности является порядок включения в себестоимость продукции только тех затрат, которые прямо или косвенно связаны с производством продукции. Методическими указаниями по разработке плана определен следующий типовой перечень технико-экономических факторов, обусловливающих снижение себестоимости продукции:

а) Повышение технического уровня производства. Как вариант, это внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов; улучшение использования и применение новых видов сырья и материалов; изменение конструкции и технических характеристик изделий; прочие факторы, повышающие технический уровень производства.

По каждому мероприятию рассчитывается экономический эффект, который выражается в снижении затрат на производство. Экономия от осуществления мероприятий определяется сравнением величины затрат на единицу продукции до и после внедрения мероприятий и умножением полученной разности на объем производства в планируемом году:

Э = (С_С - С_Н) * А_Н

где Э - экономия прямых текущих затрат;

С_С - прямые текущие затраты на единицу продукции до внедрения мероприятия;

С_Н - прямые текущие затраты после внедрения мероприятия;

А_Н - объем продукции в натуральных единицах от начала внедрения мероприятия до конца планируемого года.

Снижение себестоимости может произойти при создании автоматизированных систем управления, использовании ЭВМ, совершенствовании и модернизации существующей техники и технологии. Уменьшаются затраты и в результате комплексного использования сырья, применения экономичных заменителей, полного использования отходов в производстве, а также снижение ее материалоемкости и трудоемкости, снижение веса машин и оборудования, уменьшение габаритных размеров и др.

б) Совершенствование организации производства и труда. Снижение себестоимости может произойти в результате изменения в организации производства, формах и методах труда при развитии специализации производства; совершенствования управления производством и сокращения затрат на него; улучшение использования основных фондов; улучшение материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов, повышающих уровень организации производства.

При одновременном совершенствовании техники и организации производства необходимо установить экономию по каждому фактору в отдельности и включить в соответствующие группы. Если такое разделение сделать трудно, то экономия может быть рассчитана исходя из целевого характера мероприятий либо по группам факторов.

Определенные резервы снижения себестоимости заложены в устранении или сокращении затрат, которые не являются необходимыми при нормальной организации производственного процесса (сверхнормативный расход сырья, материалов, топлива, энергии, доплаты рабочим за отступление от нормальных условий труда и сверхурочные работы, платежи по регрессивным искам и т.п.).

в) Изменение объема и структуры продукции, которые могут привести к относительному уменьшению условно-постоянных расходов (кроме амортизации), относительному уменьшению амортизационных отчислений, изменению номенклатуры и ассортимента продукции, повышению ее качества. Условно-постоянные расходы не зависят непосредственно от количества выпускаемой продукции. С увеличением объема производства их количество на единицу продукции уменьшается, что приводит к снижению ее себестоимости. Относительная экономия на условно-постоянных расходах определяется по формуле:

Э_П = (Т * П_С) / 100

где Э_П - экономия условно-постоянных расходов

П_С - сумма условно-постоянных расходов в базисном году

Т - темп прироста товарной продукции по сравнению с базисным годом.

Относительное изменение амортизационных отчислений рассчитывается особо. Часть амортизационных отчислений (как и других затрат на производство) не включается в себестоимость, а возмещается за счет других источников (спецфондов, оплаты услуг на сторону, не включаемых в состав товарной продукции, и др.), поэтому общая сумма амортизации может уменьшиться. Уменьшение определяется по фактическим данным за отчетный период. Общую экономию на амортизационных отчислениях рассчитывают по формуле:

Э_А = ( А_ОК / Д_О - А₁К / Д₁ ) * Д₁

где Э_А - экономия в связи с относительным снижением амортизационных отчислений;

А₀, А₁ - сумма амортизационных отчислений в базисном и отчетном году;

К - коэффициент, учитывающий величину амортизационных отчислений, относимых на себестоимость продукции в базисном году;

Д₀, Д₁ - объем товарной продукции базисного и отчетного года.

Чтобы не было повторного счета, общую сумму экономии уменьшают (увеличивают) на ту часть, которая учтена по другим факторам.

Изменение номенклатуры и ассортимента производимой продукции является одним из важных факторов, влияющих на уровень затрат на производство. При различной рентабельности отдельных изделий (по отношению к себестоимости) сдвиги в составе продукции, связанные с совершенствованием ее структуры и повышением эффективности производства, могут приводить и к уменьшению и к увеличению затрат на производство. Влияние изменений структуры продукции на себестоимость анализируется по переменным расходам по статьям калькуляции типовой номенклатуры.

г) Отраслевые и прочие факторы. К ним относятся: ввод и освоение новых цехов, производственных единиц и производств, подготовка и освоение производства в действующих объединениях и на предприятиях; прочие факторы. Необходимо проанализировать резервы снижения себестоимости в результате ликвидации устаревших и ввода новых цехов и производств на более высокой технической основе, с лучшими экономическими показателями.

Значительные резервы заложены в снижении расходов на подготовку и освоение новых видов продукции и новых технологических процессов, в уменьшении затрат пускового периода по вновь вводимым в действие цехам и объектам. Расчет суммы изменения расходов осуществляется по формуле:

Э_П = ( С₁ / Д₁ - С₀ / Д₀ ) * Д₁

Где Э_П - изменение затрат на подготовку и освоение производства;

С₀, С₁ - суммы затрат базисного и отчетного года;

Д₀, Д₁ - объем товарной продукции базисного и отчетного года.

д) Успех борьбы за снижение себестоимости решает прежде всего рост производительности труда рабочих, обеспечивающий в определенных условиях экономию на заработной плате.

С ростом объема выпуска продукции прибыль предприятия увеличивается не только за счет снижения себестоимости, но и вследствие увеличения количества выпускаемой продукции, что подтверждает факторный анализ формирования затрат на ОАО «ЧЭАЗ» (основным фактором увеличения прибыли являлось увеличение выручки в следствии увеличения объемов производства). Таким образом, чем больше объем производства, тем при прочих равных условиях больше сумма получаемой предприятием прибыли.

Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости продукции имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Последовательное осуществление на предприятиях режима экономии проявляется прежде всего в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращении расходов по обслуживанию производства и управлению, в ликвидации потерь от брака и других непроизводительных расходов.

Материальные затраты, на ОАО «ЧЭАЗ», как и в большинстве отраслей промышленности занимают большой удельный вес в структуре себестоимости продукции, поэтому даже незначительное сбережение сырья, материалов, топлива и энергии при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает крупный эффект.

Сокращение затрат на обслуживание производства и управление также снижает себестоимость продукции. Размер этих затрат на единицу продукции зависит не только от объема выпуска продукции, но и от их абсолютной суммы. Чем меньше сумма цеховых и общезаводских расходов в целом по предприятию, тем при прочих равных условиях ниже себестоимость каждого изделия.

Резервы сокращения цеховых и общезаводских расходов заключаются прежде всего в упрощении и удешевлении аппарата управления, в экономии на управленческих расходах. В состав цеховых и общезаводских расходов в значительной степени включается также заработная плата вспомогательных и подсобных рабочих. Проведение мероприятий по механизации вспомогательных и подсобных работ приводит к сокращению численности рабочих, занятых на этих работах, а следовательно, и к экономии цеховых и общезаводских расходов.

Значительные резервы снижения себестоимости заключены в сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Изучение причин брака, выявление его виновника дают возможность осуществить мероприятия по ликвидации потерь от брака, сокращению и наиболее рациональному использованию отходов производства.

Серьезным резервом снижения себестоимости продукции является расширение специализации и кооперирования. На специализированных предприятиях, с массово-поточным производством, к которым относится и ОАО «ЧЭАЗ», себестоимость продукции значительно ниже, чем на предприятиях, вырабатывающих эту же продукцию в небольших количествах. Развитие специализации требует установления и наиболее рациональных кооперированных связей между предприятиями.

Выявленные в результате анализа факторы снижения себестоимости и резервы необходимо суммировать в окончательных выводах, определить суммарное влияние всех факторов на снижение общей величины затрат на единицу продукции.

Для успешной реализации вышеуказанных мероприятий на предприятии должна действовать стабильно налаженная методика учета затрат, с помощью которой производится построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат; определяется методика нормирования затрат для разделения затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные; создаются методики расчета себестоимости продуктов и услуг; разрабатываются методики определения финансового результата (прибыли).

Глава 3. Пути повышения кадровой политики ОАО «ЧЭАЗ»

3.1 Кадровая политика ОАО «ЧЭАЗ»

В первую очередь следует отметить, что руководство предприятия считает, что своими достижениями они обязан именно своим работникам - профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники фирмы сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущее компании. Специально для них существует программа «молодой специалист», ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Критерии отбора молодых специалистов:

- профессиональная компетентность;

- понимание экономических аспектов нефтегазового бизнеса;

- коммуникабельность;

- инициативность, новаторство;

- ориентированность на карьеру и развитие;

- способность к обучению;

- мобильность;

- владение компьютерными программами;

- владение английским языком (преимущество).

Основные направления работы с молодыми специалистами:

- специальные программы обучения и развития;

- ссуды на приобретение жилья;

- закрепление Наставника;

- региональные конференции;

- слет молодых специалистов;

- деловые игры;

- организация досуга.

Для работников среднего и низшего звена организован институт «мобильного персонала» - ротации наиболее перспективных сотрудников, «пробующихся» на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала - прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

Предприятие содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в различные программы обучения и развития. В компании действует система доплат и компенсаций работникам мобильного персонала.

Что дает участие в программе «мобильный персонал» сотрудникам в карьерном плане? Вот как выглядит, для примера, карьерная лестница специалиста производства:

- начальник НГДУ

- главный инженер НГДУ

- начальник ЦИТС

- начальник цеха

- зам. начальника цеха

- ведущий инженер цеха

- мастер

- оператор

А те из них, кто обладает потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы «кадровый резерв». Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что н сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ОАО «ЧЭЗ» одной из самых прогрессивных российских компаний.

В области управления персоналом предприятие решает следующие задачи:

- создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

- социальная защита сотрудников;

- предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Надо отметить, что успехи предприятия в области кадровой политики получают общественное признание. В марте 2006 года ОАО «ЧЭАЗ» стал лауреатом национальной премии «За успехи в управлении персоналом», учрежденной Профессиональной кадровой лигой и газетой «Ведомости». В том числе 10.12.2007 предприятие стало «Предприятием эффективной системы управления персоналом - 2007» по итогам работы Всероссийской конференции «Кадры XXI века для российской экономики», которую проводил Российский союз промышленников и предпринимателей при поддержке правительства.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Проанализируем, как проводится кадровая политика в различных организациях и фирмах страны, и какие, возникают проблемы при этом.

3.2 Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики организации

В настоящее время различные организации развивают свою кадровую политику в разных направлениях. В интересах рационализации организационного процесса приоритеты кадровой политики выбираются разные, в общем и целом они все связаны с качеством человеческих ресурсов. Актуальными в кадровой политики становятся сохранение квалифицированных и лояльных работников; увеличении доли молодежи в возрастном составе персонала; организация занятости, обеспечивающей закрепление профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности сотрудников и формирование сплоченного коллектива, способного работать «как единый механизм» - таковы приоритеты кадровой политики новых частных предприятий.

Например, ОАО «ЧЭАЗ» стремится обеспечить справедливое вознаграждение сотрудников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основными факторами, учитываемыми при принятии решения о вознаграждении, являются:

- выполнение 5-летнего плана развития;

- конкурентоспособность;

- результаты деятельности компании в целом, предприятия, структурного подразделения, самого сотрудника;

- учет квалификации сотрудника;

- внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;

- нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты работы предприятий и отдельных сотрудников, приверженность принципам корпоративного единства поощряются в компании не только премиями. Лучшие из лучших получают специальные памятные знаки и дипломы. А отдельные сотрудники за свои успехи награждаются грамотами и благодарственными письмами. Лучшие из них становятся обладателями почетного звания «заслуженный работник ». Эти мероприятия, безусловно, положительно влияют на общую атмосферу, царящую в коллективе и тем самым, повышает желание сотрудников более тщательно исполнять свои обязанности.

20 ноября 2009 г. на расширенном заседании Правления ОАО «ЧЭАЗ» была утверждена «Комплексная программа мотивации сотрудников».

При условии положительной ситуации на рынке предполагают постепенное увеличение среднемесячной заработной платы. Самый высокий уровень зарплаты будет установлен на предприятиях компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. Были также определены приоритетные направления корпоративной социальной программы, в частности, намерена активно поддерживать сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия), стимулировать повышение уровня жизни (помощь в приобретении или строительстве жилья, получении дополнительного образования), а также поддерживать ветеранов компании. Социальные выплаты ОАО «ЧЭАЗ» работникам составили в 2010 году 17,1 млн. руб.

19 апреля 2001 г. была утверждена «Программа поощрения персонала акционерными опционами акциями «под условием»». Целью программы, является привлечение и сохранение в компании талантливых управленцев и высококвалифицированного персонала. Посредством этой программы планируется увязать интересы этих работников с интересами всех акционеров компании.

Программа предполагает как использование акционерных опционов, так и безвозмездное получение сотрудниками акций «под условием». Конкретные условия акционерных опционов и передачи акций «под условием» будет определяться в ходе реализации программы при принятии решений о поощрении сотрудников.

Обязательная составная часть кадровой политики компании - это планирование карьеры. Это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит работать в компанию, и способствует решению стратегических, производственных, социальных задач, стоящих перед предприятием.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника Кадровая служба компании принимает во внимание следующие факторы:

- потребности компании в персонале, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

- карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и служебного развития;

- потенциал профессионального роста и служебного продвижения работника по результатам оценки (аттестации) и рекомендаций руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Инструменты развития карьеры сотрудников варьируются в зависимости от того, в какой программе они участвуют, (см. таблицу14)

Таблица 14. Развитие карьеры

Тип программы	Инструменты развития карьеры
Кадровый резерв	стажировка в вышестоящей должности; повышение квалификации по планируемой должности; работа в качестве наставника
Молодые специалисты	корпоративные программы обучения; работа под руководством наставника; участие в научно-практических конференциях
Остальные работники	повышение квалификации, переквалификация; ротация по горизонтали
Мобильный персонал	ротация, в том числе межрегиональная; повышение квалификации, в т. ч. по смежным направлениям

Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников. Она подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одной и той же должности снижает трудовую мотивацию. Сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем 3-5 лет. Смена мест работы дает возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротация в компании регламентируется в соответствии с утвержденными планами и проводится с согласия работника с соблюдением действующего законодательства РФ.

Характер ротации:

- внутренняя - внутри предприятия или его подразделения;

- внешняя - перемещение сотрудников между предприятиями, находящимися в одном регионе;

- межрегиональная - перемещение со сменой жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сотрудники компании, участвующие в программе «мобильный персонал».

Направление ротации:

- «вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;

- «вниз по вертикали» - понижение в должности или соответствующее изменение должностных обязанностей;

- «по горизонтали» - назначение на другую должность в рамках данной должностной категории или изменение должностных обязанностей.

Что дает ротация сотрудникам в практическом плане? Быстрый карьерный рост. Прохождение всех ступеней карьеры на одном и том же предприятии в среднем занимает 20 лет. Если же сотрудник участвует в программе ротации и последовательно занимает эти должности на разных предприятиях компании, то срок подъем по этой карьерной лестнице может сократиться вдвое.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Рассмотрев, как решаются проблемы, возникающие при реализации кадровой политики, можно говорить о том, что крупные компании имеют огромный потенциал и средства для реализации качественной кадровой политики. Это делает их менее уязвимыми при нестабильной экономике страны.

3.3 Рекомендации по улучшению ситуации в области кадровой политики организации

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение.

При проведении вторичного анализа данных по проведению кадровой политики в организации было выявлено несколько проблем, одна из которых это отсутствие продуманной единой системы подготовки и переподготовки кадров.

В связи с эти можно предположить, что для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках.

В последнее время у руководителей организаций часто возникают вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей самое простое решение - материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата. Как показывает опыт, руководители снова и снова обращаются к экспертам за помощью - уходят ценные сотрудники, топ-менеджеры, а оставшиеся работники не горят особым рвением и энтузиазмом. Так почему же сотрудник старается выполнять порученную ему работу или, наоборот, работает спустя рукава, почему какая-то работа ему по душе, а другая - нет? Речь идет о внутренней мотивации.

Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное - труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. И брать в компанию только тех, у кого эта самая внутренняя мотивация есть. Но если рассматривать этот вопрос на длительном промежутке времени, то зачастую бывает, что тщательно отобранный сотрудник теряет эту внутреннюю мотивацию, перестают справляться с возложенными на него обязанностями и задачами, и если вовремя не вмешаться, профессионально не исправить ситуацию, то происходит серьезный срыв в работе и, как следствие, увольнение.

Получатся, что организация не способна повлиять на внутреннюю мотивацию в положительную для себя сторону, а лишь - в отрицательную. Когда сотрудник приступает к новой работе, он полон сил и энергии для решения поставленных задач. У него сильная внутренняя мотивация. Он должен наладить отношения с коллегами и клиентами, преодолеть все барьеры и преграды и разобраться в специфике новой для него работы. А как происходит демотивация? Как замедлить этот процесс и постараться остановить его? Ответ заключается в следующем:

- при приеме не работу, при собеседовании менеджер по персоналу должен описать реальную картину в организации;

- нужно дать понять сотруднику, что вы цените его знания и профессиональные навыки;

- поддержать идеи и инициативы;

- дать возможность человеку лично и профессионально расти.

- в любой, даже небольшой компании есть свой «командный дух», поэтому привлечение сотрудников к общим корпоративным мероприятиям усиливает их мотивацию.

Задумываясь над этими несложными рекомендациями можно сделать работу компании максимально эффективной, удерживая ценных специалистов, а соответственно решить проблему, полученную при проведенном вторичном анализе данных. Не нужно бояться ошибок! Как гласит народная мудрость: «Не ошибается тот, кто ничего не делает». Главное вовремя провести работу над ошибками.

Для улучшения кадровой политики также обычно проводятся следующие мероприятия:

- усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

- улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих, регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Что касается такой проблемы как, возникновение у молодых специалистов препятствий связанных с отсутствием госзаданий в отношении подготовки новых кадров, следует учитывать, что для преодоления дефицита квалифицированных специалистов и управленцев необходимы усилия, как со стороны бизнеса, так и со стороны власти. В частности, Минздравсоцразвития представило «Концепцию действий на рынке труда» на 2007 - 2010 гг. В документе говорится о необходимости создания более динамичного и конкурентного рынка труда, а также улучшении условий работы людей. Решение задач содействия занятости населения и обеспечения экономики квалифицированными трудовыми ресурсами, по мнению специалистов Минздравсоцразвития, может быть достигнуто в результате повышения гибкости кадровой сферы и соблюдения социально-трудовых прав и гарантий.

Как указывалось, государство должно проявлять заботу о кадровом потенциале России, его количественном и качественном составе. Наиболее действенным методом достижения этой цели является создание системы государственного регулирования подготовки кадров путем введения ежегодных государственных заданий на подготовку кадров всех уровней. В заданиях должны быть учтены потребности регионов, городов, отраслей с отражением их специфики, геосоциальных и геополитических аспектов и перспектив развития. Таким образом, эта система действий поможет большинству потенциальных сотрудников найти себе работу по специальности.

Также решить проблему подготовки квалифицированных кадров возможно в комплексе с целым рядом задач:

- расчеты количества подготавливаемых специалистов по каждой специальности в каждом регионе;

- определение учебных заведений, способных осуществить подготовку на должном уровне;

- обеспечение качества подготовки специалистов и реализация его контроля;

- разработка методик и показателей качества кадрового потенциала всех уровней;

- формирование государственных заданий на обучение специалистов различного уровня подготовки с учетом потребностей каждого федерального округа, каждого субъекта Федерации и крупных населенных пунктов;

- при формирований госзаданий должны быть учтены перспективные планы развития территорий и отраслей, а также геосоциальные и геополитические факторы регионов;

- обеспечение выхода на работу специалистов, подготовленных по запросам предприятий, организаций и учреждений;

- создание необходимого количества экономически целесообразных рабочих мест во всех субъектах Федерации, на всех объектах трудоустройства выпускников;

- нормативно-правовое обеспечение системы подготовки кадров по госзаданиям.

Вместе с тем, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования в целях изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости проводить анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных уровней квалификации, профиля подготовки.

Только комплексное решение основных проблем подготовки профессиональных кадров, формирования и поддержания кадрового потенциала страны позволит России оставаться в ряду великих держав мира.

Здесь были изложены некоторые рекомендации по проведению эффективной кадровой политики организации. Соблюдение этих мер, а также достаточная финансовая поддержка помогут начинающим, и не только, организациям держаться на плаву в нашей нестабильной экономике.

Размещено на Allbest.ru