В управлінні персоналом організації визначення характеристик та потенціалу працівника відбувається за допомогою джерелознавчого аналізу, програмованого контролю знань, соціологічного опитування, психологічного тестування, лабораторних медичних досліджень, експертних оцінок, інтерв'юірування, аналіза конкретних ситуацій, спостереження (таблиця 1.1).

Таблиця 1.1

Методи оцінки персоналу [4, с.67-68]

Ці методи оцінки застосовуються для оцінки потенціалу та психометричних характеристик кожного працівника окремо, а деякі з них можуть використовуватись для оцінки загального трудового потенціалу організації.

Найчастіше для оцінки потенціалу персоналу, зайнятого творчою працею застосовують метод експертних оцінок. Для проведення оцінки цим методом необхідно сформувати систему критеріїв та показників, що характеризуються стан кадрового потенціалу і за якими має проводитися оцінка, та експертно визначити вагомість (у % або відносних величинах) кожного показника (але так, щоб сума коефіціентів вагомості становила 100% або 1). Цей метод дає можливість оцінювати показники з різними одиницями виміру (кількісні та якісні). В якості критеріїв використовуються складові кадрового потенціалу та чинники, які на нього впливають. Метод експертних оцінок можна використовувати як для оцінки творчого потенціалу окремих працівників, так і для оцінки творчого потенціалу персоналу організації загалом. Оцінку останнього можна проводити за такими критеріями і показниками (таблиця 1.2):

Таблиця 1.2

Оцінка кадрового потенціалу інноваційної організації [власне джерело]

Проблематика мотивації праці персоналу набуває дедалі більшого значення, оскільки в усіх видах інноваційної діяльності зростає елемент творчих розумових зусиль.

Мотивація як функція управління означає сукупність рушійних сил, що стимулюють усіх учасників інноваційного процесу і кожного окремо до активної діяльності. Прості прагматичні рішення в мотиваційній сфері сьогодні не можуть дати очікуваних результатів. Менеджеру необхідно спиратись на новітні теоретичні розробки, які відображають природу мотивації взагалі і творчої діяльності зокрема. Мотивація пов'язана з використанням низки специфічних категорій і понять, основними з яких є поняття потреб, мотивів, спонукання, мотиваційної поведінки, стимулів і винагород.

В основі сучасного розуміння мотивації лежить концепція потреб, що визначає зміст і напрям людської діяльності, її оцінку соціальним оточенням і самою особистістю. Саме потреби, як необхідність у будь-чому для існування і розвитку, є головною умовою мотивації. Потреби фахівців у робочій обстановці зводяться до винагороди, задоволеності роботою, відповідальності, гарних умов праці, статусу в організації. Отже, виявлення потреб і створення умов, при яких людина може задовольнити їх, одночасно виконуючи перед ним завдання, будуть мотивувати підвищення ефективності інновації. Тому повне задоволення всіх потреб не бажане, бо не залишиться стимулів для досягнення поставленої мети.

Стимулювання - засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація [9, с.418]. У практиці сучасних компаній реалізується двомоментний підхід до стимулювання праці в інноваційному процесі: прагнення максимально активізувати творчу особистість; спрямування активності працівника на досягнення конкретного комерційного результату.

З цією метою використовується багато як матеріальних, так і нематеріальних стимулів, створюється взаємодоповнююча система стимулювання. Методами стимулювання творчої активності персоналу є три групи методів [9, с.421]:

1) методи прямого стимулювання:

розмір заробітної плати;

надбавки;

премії;

винагороди;

пільги;

страхування;

пенсійне забезпечення;

2) непрямі (опосередковані) методи:

придбання акцій компанії;

оплата членства в наукових товариствах;

оплата проїзду на наукові конференсії;

право самостійності у виборі наукової тематики досліджень;

свобода спілкування між співробітниками і керівництвом у робочий час;

розвиток неспеціалізованої кар'єри;

зміна статусу підрозділу і керівництва в залежності від успіху інновації;

формування спільної думки, сприятливої до наукового пошуку; заохочення до роботи в команді;

3) методи негативного стимулювання:

право керівника звільнити або перевести спеціаліста на нижчу посаду;

зміна заробітної плати в бік зменшення;

позбавлення пільг.

Отже, мотивація інтелектуальної праці до інноваційної діяльності визначається багатьма факторами. Серед них одним із найважливіших є матеріальна зацікавленість. Для того щоб матеріальна зацікавленість стала мотивацією участі в інноваціях, розмір винагороди має співвідноситися з результативністю інтелектуальної праці і тим самим стимулювати її. Ефективність мотивації і стимулювання значною мірою пов'язані з проблемою диференціації доходів. Специфічні особливості наукової праці зумовили й особливу організацію її оплати. Облік безпосереднього внеску кожного працівника у вирішення конкретної науково-технічної проблеми має покладатися в основу вдосконалення системи оплати праці вчених, розробників, техніків. Від вирішення цього питання залежить підвищення ефективності наукових досліджень і розробок, творча активність працівників сфери науки і техніки. Матеріальне стимулювання дослідників і розробників припускає використання системи посадових окладів та спеціального преміювання.

Система посадових окладів покликана здійснювати диференціацію заробітної плати відповідно до якості праці. Заслуговує на увагу система, що включає: багатоступінчасту структуру посадових окладів; систему оцінки роботи науковців за встановленими для кожної посади критеріями; диференціацію посадового окладу залежно від загальної суми балів, отриманих в результаті атестації працівників. При цьому система має враховувати й рангові оцінки. Науковий ступінь є визначальним чинником, що надає працівникові можливість претендувати на посаду провідного чи головного наукового співробітника. Підсилити зв'язок оплати праці з його результативністю покликана й система надбавок, що включає в себе надбавку тривалої дії й тимчасові надбавки, премії, розмір яких залежить від ефективності результатів роботи. Особливість короткотермінової надбавки полягає в тому, що її призначають на заздалегідь оголошений термін, проте й упродовж цього терміну керівництво може її зняти. Преміювання окремого працівника здійснюють, виходячи з оцінки показників його результативності та продуктивності [5, с.538].

При стимулюванні необхідно зважати на те, що у сфері науки існує невідповідність здійснення витрат і одержання результатів. Для посилення зацікавленості працівників у досягненні ефективніших результатів можна використовувати пропозицію про застосування авторських облігацій. За цими облігаціями авторську винагороду передбачається виплачувати протягом деякого періоду, в міру реалізації розрахункових ефектів від упровадження розробки. Облігації мають бути різного номіналу - за ступенем участі співробітників у розробках. їх варто видавати після завершення кожної роботи.

Перспективним є й застосування принципу "роялті", що припускає право дослідника, розробника на частку прибутку від виробництва нової техніки, використання наукових та технічних пропозицій. Це дасть змогу підвищити зацікавленість науковців як у перспективності напрямів досліджень і розробок, так і в термінах впровадження останніх. Реалізація цього принципу забезпечить додаткову фінансову підтримку наукових і конструкторських організацій [5, с.543].

Для творчих працівників грошова мотивація відіграє, безумовно, важливу роль, але в деяких випадках важливішими стають мотиватори самовираження як засіб задоволення потреби більш високого порядку. Наприклад, престиж, задоволеність роботою, кар'єра, влада і вплив, можливості самовираження як особистості. Тому важливо розробити систему мотивації, пристосовану до психології конкретної людини.

Існують також нефінансові винагороди праці. Під нефінансовими винагородами мають на увазі усі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці й які компанія використовує для винагороди своїм співробітникам за гарну роботу й підвищення їхньої мотивації та прихильності до організації. Існує безліч видів нематеріальних винагород. Найпоширеніші з них такі:

1) пільги, пов'язані з графіком роботи. Насамперед, це дії, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні та відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І, нарешті, дуже популярною останнім часом є система "банку неробочих днів". Співробітнику на рік надається певна кількість днів, коли він може не працювати (зазвичай ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він одержує можливість скористатися неробочими днями за своїм розсудом.

2) матеріальні нефінансові винагороди. Насамперед, це різні подарунки, які фірма робить своїм співробітникам. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми, сімейні подарунки, до дня народження, квитки до театру, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, сюди ж можна віднести різні фінансові "послаблення" співробітникам. Це, передусім, оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою та знижки на придбання продукції підприємства.

3) різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це фірмові свята, присвячені значним подіям внутрішнього життя (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої родини (Новий рік, День Незалежності), заміські й екскурсійні поїздки, що влаштовуються організацією. До цієї ж категорії можна віднести оплачувані централізовані обіди.

4) тип винагород, які можна назвати "винагороди-вдячності". Ця категорія нематеріальних винагород є мобуть найзначнішою. Насамперед, це елементарні слова подяки співробітникам за їхню роботу, висвітлення їхніх досягнень у засобах масової інформації та розміщення їхніх фотографій на видних місцях.

5) винагороди, пов'язані зі зміною статусу співробітника. До цього блоку входить не лише посадове підвищення, а й навчання співробітника за рахунок фірми (за яким часто слідує посадове підвищення); запрошення співробітника як виступаючого чи лектора (такий вид винагороди свідчить про високу оцінку його професійних якостей і надає йому можливість випробувати свої сили у новій якості), пропозиція брати участь у більш цікавому чи матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання устаткування організації для реалізації власних проектів.

6) винагороди, пов'язані зі зміною робочого місця. До цього блоку входять дії, що ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника та його ергономіки (перенесення робочого місця, надання окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного устаткування), а також надання співробітнику службового автомобіля.

Останнім часом чітко окреслюється тенденція до системного використання нефінансових винагород. Це відбувається через об'єктивну необхідність утримувати кваліфікованих співробітників та залучати нових виконавців. Таким чином виникла система "пакета послуг". За її застосування співробітник одержує можливість вибору з деякої кількості різних винагород саме такої, в якій він максимально зацікавлений у даний момент.

Велику роль у мотивації творчої праці відіграє створення "навколишнього середовища" - певних умов праці, що стимулюють творчу діяльність. "Навколишнє середовище" має включати забезпечення працівника потрібними сучасними ресурсами, звільнення його від допоміжної роботи, надання йому самостійності. Ще одним важливим моментом у створенні сприятливих умов творчості є організація неформального спілкування (неформальні наукові комунікації під час роботи). Це види спілкування, під час яких відбувається обмін інформацією, що підвищує можливість прискорення результативності інноваційного процесу. Неформальні контакти сприяють вирішенню цілого ряду питань технічного, економічного, організаційного, виробничого і наукового порядку. Неформальне спілкування в робочий час розглядається керівництвом організації як важливе джерело ефективної взаємодії робітників у створенні, промисловому освоєнні і ринковій реалізації новацій; коли необхідна орієнтація на рішення “наскрізних" завдань, розуміння кінцевих цілей і надійність “стиків" між етапами створення інновацій.

Важливим напрямом застосування непрямих методів стимулювання результатів інноваційної діяльності є організація змагання між децентралізованими підрозділами фірми й автономними творчими групами, які працюють як цільова команда на принципах самоуправління. В цільових командах відбувається розподіл відповідальності між призначеною кількістю працюючих, які мають різні обов'язки, окреслені завданнями і цілями дослідження, чітке визначення особистої ролі (наприклад, координатор, аналітик тощо) і відповідальності за результати своєї роботи. Усі члени групи беруть участь у загальних дискусіях з тим, щоб всебічно інформувати один одного відносно одержаних результатів і проблем, що виникають і потребують негайного вирішення. У процесі таких дискусій висловлюються різні міркування і пропозиції, що розширяє горизонти мислення і може бути джерелом нових ідей і пропозицій. Крім того, колективне мислення і дух змагання позитивно впливає на кожного учасника групи, а саме:

підвищується цілеспрямованість у вирішенні спільних завдань, проблем, над якими група працює; відбувається подолання “синдрому егоїзму" авторів ідей;

з'являється можливість обдумувати проблеми найбільш різнобічно і разом з тим самокритично;

у результаті обміну думками збагачуються знання і досвід кожного учасника групи;

накопичується новаторський потенціал;

зміцнюються міжособові та функціональні контакти і взаємодія працюючих;

народжується почуття змагання і бажання розвивати особисту майстерність та вміння працювати в цільових групах.

Мотивація творчих працівників до інновацій прямо пов'язана з державною науковою та інноваційною політикою. Тому інший аспект мотивації персоналу до інновацій - це стан правового захисту інтелектуальної власності [9, с.428]. Вартісні інвестиції в наукові дослідження й розробку інтелектуальних продуктів окупляться лише в тому разі, якщо інтелектуальна власність охоронятиметься в правовому порядку.

Важливе значення в теорії мотивації мають нематеріальні мотиви, які умовно можна поділити на дві групи: активні і пасивні. До активних відносяться рівень мотиваційної сприйнятливості працівником інновацій, поінформованість про інноваційну політику підприємства і відчуття важливості власної ролі в процесі її реалізації (зумовлюють рівень рольової сприйнятливості), відповідність кваліфікаційної підготовки нагальним потребам (зумовлює рівень кваліфікаційної сприйнятливості інновацій). Вплив фактора "розуміння ролі" залежить від того, у чому працівник вбачає свою позицію в процесі діяльності підприємства взагалі і, зокрема, в інноваційному процесі. Аби сприймати іноваційний процес і брати в ньому участь, працівник, по-перше, має чітко розуміти, чого від нього очікують і чому саме, тобто усвідомлювати мету роботи. По-друге, він має відчувати особисту вагомість і незамінність у цьому процесі. До другої групи (пасивні) віднесено такі якості, як ініціативність, відповідальність і самостійність. Проте відомо, що підвищуючи активні характеристики працівника, можна істотно поліпшити його пасивні якості.

У практиці господарювання набули поширення різноманітні форми морального стимулювання і заохочування. Використовуються різні методи визнання результатів творчості, ентузіазму, ініціативи. Це індивідуальні та колективні нагороди, присвоєння почесних звань і титулів, знаків пошани, публічне вручення грамот, сертифікатів, значків, проведення конкурсів і публікацій їх результатів у внутрішньофірмових газетах, бюлетенях.

Дуже важливі для мотивованої трудової діяльності є індивідуальні оцінки трудових цінностей, як от: достатній заробіток; гарні колеги по роботі; цікава робота; робота за здібностями; зручний час роботи; корисність для суспільства; тривала відпустка; надійне місце роботи; шанована робота; можливість ініціативи; досягнення результатів; можливість спілкування; відповідальність у роботі; міжнародні контакти.

Вивчення теорії мотивації, її практичного застосування, а також особливостей праці науковців дали змогу побудувати типологію трудової мотивації працівників, що займаються творчою діяльністю. Загалом можна виділити сім груп, із властивим кожній з них домінуючим внутрішнім спонуканням до праці [5, с.551]:

1) інтерес до роботи й бажання творчої самореалізації за відсутності інтересу до заробітку ("самореалізація");

2) орієнтація на цікаву роботу, сполучена з інтересом до високого заробітку ("робота і заробіток");

3) пріоритет інших інтересів і запитів при розумінні важливості роботи ("інші інтереси");

4) інтерес до високого заробітку, сполучений з усвідомленням корисності власної праці для суспільства ("заробіток і корисність");

5) орієнтація на високий заробіток, сполучений з інтересами просування по роботі ("заробіток і просування");

6) ставлення до роботи як до вимушеної, неприємної необхідності ("неприємний обов'язок");

7) мотивація змішаного типу.

Рейтинг трудових цінностей за різних типів мотивації наведено в таблиці 1.3.

Таблиця 1.3

Рейтинг трудових цінностей за різних типів мотивації [5, с.556]

Оцінки ставлення до роботи в цілому й до її окремих сторін зокрема надають змогу охарактеризувати модель поводження представників виділених груп.

Представників першої можна назвати "фанатами" науки, інтереси яких сфокусовано головним чином на реалізації своїх здібностей. Для них важлива сама атмосфера науково-технічної діяльності й такі її аспекти, як наукове оточення і відсутність тиску. Оплата праці не входить до числа пріоритетів.

Для представників другої групи значущість науково-технічної діяльності як важливої й цікавої роботи перебуває на одному рівні з високим заробітком. їм небайдужі колеги по роботі, вони ініціативні, прагнуть реалізувати свої здібності. При цьому їхня мотивація більш виважена й спокійна.

Найвища цінність праці для третьої групи - зручний режим роботи. Та разом із тим вона не перешкоджає прояву значного інтересу до своєї діяльності й усвідомлення її значущості. Представники цього типу віддають належне гарному оточенню, відсутності надмірого тиску, менше від інших беруть до уваги такий аспект, як відповідальність у роботі.

Четверта група поєднує працівників, для яких найвища цінність науково-технічної праці складається в корисності для суспільства, що логічно сполучається з потребою в високому заробітку. Цінність відповідальності в роботі для них вища, ніж в інших і, навпаки, найменшу цінність являє відсутність надмірного тиску, вага якого в інших типах мотивації є більш відчутною.

Для п'ятої групи найважливішими цінностями, що визначають їхнє ставлення до роботи, є можливість просування - у тісному сполученні з високим заробітком і цікавою роботою. Водночас потреби в досягненні результатів, прояві ініціативи, корисності виражені менш відчутно. Відрізняє цю групу від інших усвідомлення її представниками необхідності мати надійне місце роботи і найменша потреба у можливості спілкування.

Працівники, у яких переважає ставлення до роботи як до неприємного обов'язку, не характерні для науково-технічної сфери. Найвища цінність для цих людей полягає у високому заробітку. Це шоста група.

Для представників сьомої групи домінуючими є цікава робота, високий заробіток і гарні колеги по роботі. Зазвичай це - найпоширеніша група.

З переходом до ринкових відносин у багатьох галузях економіки поширився підприємницький тип мотивації, однією з провідних, кісних характеристик якого є орієнтація на одержання високих доходів.

Для більш системного представлення весь спектр можливостей наукової праці можна згрупувати в чотири основні категорії - професійні, матеріальні, статусні й особистісні [5, с.564].

До першої віднесено наступні позиції: повною мірою розвивати й використовувати свої знання, здібності, досвід; самому регламентувати свою роботу, робочий день; робити свій внесок у дослідження й розробки, над якими працюєш; реалізовувати свої ідеї на практиці, працювати зі своїми однодумцями, служити суспільству, прогресу.

До другої - мати високі заробітки, гідне матеріальне становище, відчувати стабільність, впевненість у житті.

До третьої - почувати стабільність, впевненість у житті, домагатися високого суспільного становища, визнання.

До четвертої - самому регламентувати свою роботу, робочий день, жити у відповідності зі своїми інтересами, не обмеженими роботою.

Ефективність мотивації оцінюється за результатами діяльності, а також за характеристиками, які визначають ставлення до праці. Отже, результати праці слід оцінювати з двох позицій: як кінцеві результати діяльності підрозділів й організації в цілому та як безпосередні результати праці кожного працівника. При цьому варто зважати на: новизну і перспективність розробок; кількість запропонованих і реалізованих наукових і технічних пропозицій; кількісну значимість відкриттів і винаходів та проданих ліцензій; економічний ефект, отриманий від реалізації відкриттів і винаходів; практичний внесок у підвищення технічного рівня і техніко-економічних показників підприємств галузі порівняно з витратами наукових організацій; економічний ефект, отриманий завдяки використанню закінчених розробок і реалізованих робіт; техніко-економічні показники запропонованих і освоєних виробництвом розробок порівняно з кращими закордонними зразками; терміни проведення робіт за їхньої високої якості; економію грошових і матеріальних ресурсів та підготовку наукових кадрів.

Для наукової діяльності особливо актуальним є співвідношення мотивації за результатами і статусом.

Наукові результати оцінюються на основі публікацій (статей, книг, доповідей), премій за окремі досягнення і цикли робіт, нагород, медалей наукових товариств, грантів на проведення досліджень, відображення робіт вченого у доповідях керівників академії наук і т. ін. Науковий статус оцінюється відповідно до вченого ступеня, звання, членства у наукових товариствах, займаної посади.

Рангові й результативні критерії тісно взаємопов'язані. Науковий статус можна розглядати як різновид людського капіталу, що копичується завдяки науковим результатам. Надбавки за ступінь, звання, членство в академії - це відсотки з наукового капіталy вченого.

Співвідношення оцінок за рангом і за результатами залежить від конкретних умов. У тих випадках, коли індивідуальні досягнення можна оцінити досить об'єктивно, велике значення має підтримка за результатами. Як показав досвід, надбавки за ступені і звання за нинішньої ситуації можуть стати значним мотивуючим і стабілізуючим фактором.

Нині у теоретичних дослідженнях основним методом добору найбільш результативних робіт стали конкурси грантів. При доборі заявок на гранти, як правило, проголошують абсолютну рівність заявників, тобто незалежність рішень від наукових ступенів, звань, місця роботи, посади. У цьому розумінні конкурси грантів - одна з найдемократичніших форм мотивації за результатами.

Отже, ставлення людини до інноваційних процесів визначається багатьма мотивами у найрізноманітнішому їх об'єднанні, що в сукупності складають механізм мотивації участі в інноваційній діяльності. До них належать: внутрішні мотиви, що визначають схильність особистості до інновацій; зовнішні позитивні мотиви, що викликають позитивну реакцію і спонукають до участі в інноваційних процесах; зовнішні негативні, що викликають негативну реакцію й змушують до участі в інноваційних процесах.

Найбільш сприятливим є мотиваційний комплекс інноваційної діяльності, у якому оцінка працюючим мотиваційної значимості згаданих груп мотивів підкоряється умові: внутрішні мотиви > зовнішні позитивні > зовнішні негативні.

На ці характеристики найбільше впливають такі організаційно-управлінські параметри підприємства, як організаційна культура, стиль керівництва, рівень соціального розвитку трудового колективу, система стратегічного й оперативного планування, організаційна структура і т. ін.

1.5 Чинники, що впливають на розвиток кадрового потенціалу інноваційної діяльності

1.5.1 Організаційна структура та стиль керівництва

Великі інноваційні організації мають зазвичай ієрархічну структуру. Але на сьогоднішній день розвиваються і набувають все більшої актуальності для організацій, що здійснюють інноваційну діяльність, нові організаційні структури, що радикально відрізняються від традиційних, і направлені на підвищення інноваційного, і в особливо творчого потенціалу організації. Такі організації характеризуються як “органічні”. Основними особливостями таких нових структур є:

широка участь фахівців у прийнятті рішень (на відміну від централізованих структур);

беспосереднє спілкування в групі, а не випуск регламентуючих інструкцій;

взаємна довіра, а не розпорядництво як інтегруюча сила організації;

безпосередній менеджер як помічник при внутрішньогруповому і міжгруповому спілкуванні, а не представник влади.

Такі структури враховують особливості творчої діяльності: творче вирішення проблем пов'язане з великим ризиком, часто носить хиткий і непередбачуваний характер; творчі люди переходять до вирішення конкретних проблем повільніше, ніж особи з меншими творчими здібностями; вони не схильні до конформізму, ставлять під сумнів думку авторитета, запропоновані рішення проблем.

Впровадження таких організаційних структур сприяє тому, що люди творчого типу цілком віддаються своїй роботі, вникають у суть розв'язуваних проблем, при цьому не втрачаючи із виду перспективи і масштабів, здатні до пошуку нових альтернатив, ідей, аналізу рекомендацій і думок самих різних осіб і організацій, сприятливі до будь-яких ідей, правильно їх оцінюють, можуть проводити вільні, незаплановані дослідження.

Сьогодні ефективність інноваційної діяльності залежить не тільки від її організації, творчого й інформаційного потенціалу підприємства, а й значною мірою від стилю керівництва.

Під стилем керівництва розуміється манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, що дозволяє вплинути на них і примусити робити те, що необхідно в даний момент, сукупність усіх методів, прийомів, дій, які використовує керівник у своїй діяльності.

Виділяють 2 найпоширеніші стилі керівництва: авторитарний та демократичний (таблиця 1.4).

Таблиця 1.4

Загальна характеристика стилів керівництва [12, с.287-288]

Але на практиці жоден з них рідко зустрічається “в чистому виді”, вони існують як поєднання елементів кожного з домінуванням одного над іншим. В інноваційній сфері, враховуючи психологію творчого колективу вчених, науково-технічних працівників, є бажаним застосування стилю керівництва з домінуванням демократичного. Адже найбільш характерною рисою фахівців творчого типу є їхня переконаність у відсутності авторитетів, потреба більшої волі в діях, відсутності чітких рамок і правил, жагуче бажання керуватися власними переконаннями і гіпотезами.

За ознакою цільової орієнтації розрізняють дві категорії стилів керівництва в інноваційній сфері: керівництво, орієнтоване на завдання, і керівництво, орієнтоване на співробітників. Перша категорія налаштована на досягнення поставленої мети інноваційної діяльності шляхом суворого дотримування процедур планування, організації і контролю виконання всіх елементів управлінських функцій. Такий стиль керівництва практично не розглядає розширення ініціативи робітників як безпосереднє завдання менеджменту. Керівники орієнтуються у своїй позиції на стабілізацію поточного виробництва та мінімізацію ризику і часто буквально “душать" новаторські ідей, які не вписуються в адміністративні рамки. Практика дає численні приклади невдач нових ідей унаслідок зволікання з боку безпосередніх керівників, які одночасно відповідають за нововведення і поточне виробництво. Такий стиль керівництва тяжіє до автократичного формального і називається трансакційним лідерством.

Керівництво, орієнтоване на співробітників, передбачає створення найсприятливіших умов для творчої праці і використовує методи делегування, тісних контактів і взаємозв'язків, спільних зусиль персоналу в процесі розробки та виконання інноваційних проектів і програм. У цій ситуації керівник докладає максимум зусиль для організації і підтримки внутрішньофірмових зв'язків між робітниками, у групах, між підрозділами, що є необхідною умовою не тільки успішного виконання інноваційних завдань, а й регулювання людських відносин у колективі.