Американські спеціалісти з питань управління вважають, що при централізованій системі управління влада здійснюється в основному п'ятьма методами:

1) за допомогою заохочень;

2) накладанням стягнень;

3) наділенням спеціалістів обмеженими і контрольованими повноваженнями (наприклад, правом використовувати 15 % робочого часу на пошукові роботи, які не включені в план НДР.);

4) за допомогою авторитету професійних знань;

5) за допомогою особистих позитивних якостей керівника, що викликають повагу і пошану співробітників.

Виходячи з цього, дедалі більше розвивається тенденція призначати керівниками науково-дослідних підрозділів фірм тільки визначних учених, незважаючи на ряд недоліків у них як організаторів у порівнянні з професійними менеджерами. Це пояснюється тим, що чим більше фірма орієнтується на досягнення науки і техніки як на основу свого розвитку, тим більше вона залежить від визначних спеціалістів і відомих, авторитетних учених, працювати під керівництвом яких є вельми привабливим для науково-технічного персоналу.

Децентралізація особистої влади керівника не позбавляє відповідній його посаді повноти влади і відповідальності за інноваційну діяльність на підприємстві. Це досягається за допомогою структурної “жорсткості" і поведінкової “м'якості”. Структурна жорсткість, або формальний стиль керівництва, передбачає делегування повноважень, офіційно закріплених у документах; наявність системи стратегічного і поточного планування інноваційних досліджень; налагодженого механізму комунікацій і обміну інформацією. Поведінкова м'якість, або неформальний інтерактивний стиль керівництва, розширює свободу науково-технічних кадрів у прийнятті рішень, тобто створює ситуацію, коли сувора регламентація управлінських функцій недоцільна, оскільки співробітники з високим творчим потенціалом вирішують проблеми поза встановлених парадигм. Отже, реалізується принцип “чим більше свободи, тим більше простору для творчості”. Одночасно з підвищенням самостійності інноватори несуть відповідальність за результати праці, міра якої в чіткій формі визначається до початку роботи. Проте існують оптимальні межі автономії робітника, які визначаються комерційним характером інноваційного процесу: важливо, щоб творчість не перетворювалась у самоціль, без урахування фінансових витрат і результатів. Тому більшість фірм в інноваційній діяльності вибирають такий варіант організації праці, коли персонал має значний рівень виробничої свободи й одночасно тісні зв'язки та постійні контакти з менеджером, що дає змогу зробити їх роботу найефективнішою. Такий лідер повинен вміти мотивувати співробітників до діяльності, інтенсивність якої перевершує звичний рівень. Джерелами його впливу є: чітке бачення майбутнього, що поділяється співробітниками; створення системи корпоративних цінностей, які підтримуються всіма працюючими; взаємна довіра лідера і співробітників. Такі керівники створюють атмосферу змін, нововведень, вони є носіями ідей, що збуджують, стимулюють людей працювати не покладаючи рук, прагнути досягати високих цілей, виявляють терпимість до невдач і разом з іншими співробітниками беруть участь у ризикових інноваційних проектах, а не обмежуються їх контролем. Коли інновація провалюється, менеджери стають партнерами по ризику. Вони визнають поразку, аналізують проведену роботу і вчаться на помилках.

1.5.2 Режим роботи персоналу в інноваційній організації

Склад працівників наукових організацій є не однорідним. Крім того, і сама праця вчених не однорідна за змістом. Вона може включати оригінальні і типові роботи, а також роботи організаційного характеру, пов'язані з узгодженням і контролем над діяльністю фахівців. Тому і розклад роботи для всіх працівників в інноваційній організації не може бути універсальним. Крім того, нестандартні робочі графіки можна розцінювати і як своєрідні негрошові методи стимулювання творчої активності і результативності працівників.

За звичайного режиму люди працюють 5 днів на тиждень - 40 годин, з 9 годин ранку до 18. Мають стандартний обідній час. Поряд з перевагами такий розпорядок має і ряд недоліків. В "час пік" створюються пробки на дорогах, транспорт перевантажений людьми, що поспішають на роботу, створюються черги біля ліфтів. Люди нервують, переживають стреси. Через запізнення на роботу виникають конфлікти з керівництвом. А в обідні перерви всі кафе і їдальні переповнені.

Як більш ефективним графіком, що найбільшою мірою відповідає специфіці працівників розумової, творчої праці пропонується гнучкий графік, стиснутий робочий тиждень (підсумований робочий день), часткова зайнятість.

Під гнучкіш робочим графіком розуміється розклад роботи, при якому працівник може вибрати час приходу і відходу у визначених межах, що встановлюються керівництвом.

Стиснутий робочий тиждень являє собою графік, за яким певна кількість годин протягом робочого тижня відпрацьовується в меншу кількість робочих днів. Тобто можна працювати чотири дні на тиждень, але по 10 годин, або три дні - по 12 годин.

Часткова зайнятість - це робота з виконанням тих же обов'язків, але з меншими затратами робочого часу.

Найбільш розповсюджений у наукових установах гнучкий графік (гнучкий час, гнучкі робочі години). Він будується різними способами:

щоденний вибір часу початку і закінчення роботи;

перемінна тривалість робочого дня;

виділення загального (присутнього) часу, тобто часу, встановленого керівником, коли всі працівники повинні бути на роботі.

У залежності від ступеня гнучкості, можна виділити різні типи розкладів. Розглянемо їх у напрямку від найменш до найбільш гнучких [3, с.83-84].

Гнучкий цикл надає право працівникам вибору часу початку і закінчення роботи, а також роботи по цьому розкладу протягом визначеного періоду (наприклад, тижня, місяця).

Ковзаючий графік дозволяє змінювати час початку і закінчення роботи, але при цьому необхідно працювати повний робочий день - 8 годин.

Перемінний день дозволяє змінювати тривалість робочого дня (наприклад, працювати один день 10 годин, а інший - 6 годин), але так, щоб у підсумку наприкінці тижня вийшло всього 40 годин, чи за місяць 160 годин.

Ковзаючий графік і перемінний день є найбільш ефективними в галузевій науці. Тут, як правило, існує нормований робочий день. Однак нерідко виникають проблеми, пов'язані з необхідністю роботи в бібліотеці, неможливістю виконати відповідальну роботу в приміщенні, де зосереджено багато співробітників. За рубежем такий графік використовують лабораторії промислових фірм і приватного малого бізнесу.

Дуже гнучкий графік вимагає присутності працівників у загальний час (наприклад, з 10 годин ранку до 2 годин дня, але лише в понеділок і п'ятницю).

Гнучке розміщення дозволяє змінювати не тільки години, але й розташування місця роботи - можна працювати в дома, у філіях і т.п.

Гнучкий графік і гнучке розміщення найбільш характерні для деяких установ НАН України. Ці види розкладу роботи розглядаються як перспективні, особливо в умовах, коли працівник зв'язаний за допомогою електронного пристрою з головним офісом. Але ці графіки мають і деякі недоліки. Гнучкий графік не можна використовувати в тому випадку, якщо період роботи залежить від функціонування якого-небудь устаткування, наприклад, для працівників, що виконують досвідчені й експериментальні роботи. Гнучке розміщення теж ефективне не для всіх, бо деякі люди, що працюють вдома, відчувають незадоволеність у зв'язку з відсутністю, наприклад, звичних соціальних контактів і т.д.

Велике значення поряд з вибором оптимального режиму роботи для вченого має ефективне використання часу. Можна виділити три причини, що збільшують перевантаженість працівника [3, с.369]:

1) малий ступінь делегування відповідальності;

2) невірно обрані пріоритети;

3) занадто велика заглибленість у повсякденні турботи.

Для оптимізації використання часу, а також, щоб працівники не відволікали уваги на виконання невластивих їм функцій, необхідно створити оптимальне співвідношення між працівниками різної кваліфікації. При веденні досліджень оптимальним співвідношенням між техніками та інженерами є 0,3/1, а при виконанні ДКР - 1,7/1. Взагалі в середньому воно повинно бути 1/2 [2, с.370].

Крім того потрібно раціонально спланувати організацію робочого місця (робочі площі і розміщення робочих місць) та розпорядок праці та відпочинку. Враховуючи особливості праці наукових робітників такі, як малорухомість, висока розумова та психологічна активність та інші, їх розпорядок повинен бути таким:

перша половина робочого дня відводиться для творчої діяльності, а вся другочергова діяльність - на другу, менш продуктивну частину дня;

приблизно через кожну годину робляться перерви на 5-7 хв. Рекомендовано якомога частіше змінювати робочу позу;

обідня перерва має встановлюватися приблизно через 3,5-4 години після початку роботи (при 8-годинному робочому дні) на 30-60 хв.

за 1-1,5 години до кінця робочого дня може бути введена подовжена перерва на 15-20хв. для прийому їжі [12, с.300].

1.5.3 Інноваційна культура

Інноваційна культура розглядається як цілісна система вироблених в організації і притаманних її членам моделей поведінки, що впливають на спосіб життєдіяльності організації. Вона є результатом соціальних взаємодій і передається через навчання, численні контакти між групами людей, поведінку, настанови, норми, систему цілісних орієнтацій, манери одягатися, етику трудових відносин, символи, стиль керівництва, церемонії, комунікації, мову.

Інноваційна культура забезпечує сприйнятливість людей до нових ідей, їх готовність і здібність підтримувати і реалізувати інновації в усіх сферах життя. Формування інноваційної культури пов'язане з розвитком творчих здібностей і реалізацією креативного потенціалу людини.

Формування інноваційної культури ґрунтується на системі цінностей організації, які являють собою ряд ідей, часто неписаних, які обґрунтовують цілі і сенс роботи організації. Поняття культурних цінностей ширше за формальне поняття цілей організації. Культура складається з правил, дотримання яких дає позитивний ефект.

Цінності насамперед ґрунтуються на людських потребах. За своєю суттю цінності організації - це трансформовані потреби її людського (персонального) середовища. Водночас потреби людей неоднорідні, що визначає складну структуру системи внутрішньофірмових цінностей.

Основною особливістю цінностей є те, що їхнє існування можливе тільки тоді, коли вони визнаються і засвоюються кожним з учасників людського середовища організації. Сутність інноваційної культури організації розкривається в таких характеристиках, як [9, с.445]:

мотивованість робітників до знань і розробки інновацій;

націленість на результат;

робота в команді;

прагнення досягти високого професіоналізму;

можливість спілкування з колегами на семінарах, виставках, конференціях (поза роботою);

свобода висловлювання думок, ідей;

свобода творчості.

Виділяють три різновиди культурних процедур в організації:

процедури, що супроводжують інноваційно-виробничий процес, утілюючи в певні форми певні професійні дії, наприклад, процедура обговорення ідеї або способи взаємодії з колегами в творчій групі чи виробничими підрозділами. Ці процедури називаються робочими;

процедури, що забезпечують координацію інноваційного процесу, наприклад проведення виробничих нарад. Такі процедури називаються управлінськими;

процедури, що опосередковують завершення інноваційного процесу, підведення підсумків упровадження нововведень, одержання результатів, винагороди учасників розробок, винаходів. Це ритуали винагород і визнання.

Отже, інноваційна культура віддзеркалює цілісну орієнтацію людини, закріплену в мотивах, знаннях, вміннях і навичках, а також в образах і нормах поведінки, і має свій стимулюючий або стримуючий вплив на раціоналізаторство та творчий потенціал працівників підприємства.

Розділ 2. Практична частина

2.1 Характеристика організації як суб'єкта інноваційної діяльності