Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Кадровое планирование и подбор персонала в системе управления предприятием

Кадровое планирование и подбор персонала в системе управления предприятием

Роль руководящих кадров в обеспечении эффективной деятельности туристической фирмы. Анализ состава и структуры персонала в "ООО Мустанг". Прогноз развития и расчет его экономической эффективности. Внедрение матричной структуры управления в турфирме.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 20.09.2011
Размер файла 117,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кадровое планирование и подбор персонала в системе управления предприятием

Содержание

Введение

I. Управление персоналом туристической фирмы

1.1 Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления туристической фирмой

1.2 Значение субъективных факторов в формировании турпродуктов

1.3 Особенности планирования и подбора персонала

II. Анализ системы управления персоналом в ООО «Мустанг»

2.1 Анализ состава и структуры персонала «ООО Мустанг»

2.2 Анализ внешнего и внутреннего движения кадров

2.3 Анализ системы управления персоналом «ООО Мустанг»

III. Матричная структура управления персоналом

3.1 Прогноз развития и расчет экономической эффективности в «ООО Мустанг»

3.2 Организация матричной структуры управления персоналом в «ООО Мустанг»

Выводы и предложения

Список использованных источников

Введение

Менеджмент -- это не просто управление бизнесом, это управление бизнесом через филигранную работу с людьми. Знание о закономерностях управления, о социологических и психологических особенностях поведения человека в организациях, в том числе и туристических рассматриваются сегодня по существу как неотъемлемый компонент общей культуры личности специалиста любого профиля.

Задача любой организации -- помочь каждому сотруднику наполнить свою жизнь смыслом, а это значит -- максимально развивать и поддерживать инициативу и творчество, адекватно поощрять достижения и личный вклад каждого.

Эффективный менеджер должен вести дело таким образом, чтобы сотрудники ощущали свою причастность к разрешению возникающих проблем и не чувствовали, что неизбежный контроль со стороны руководства сковывает их и мешает самостоятельности. Речь идет об управлении на сопричастной основе. Подчиненные, выполняя приказы и распоряжения, должны обязательно понимать их рациональность, а контроль должен основываться на доверии. Отношения сотрудничества, когда все равно заинтересованы в успехе дела и только с ним связывают возможности удовлетворения своих потребностей, -- важнейшая особенность современного менеджмента.

Сегодняшний руководитель должен быть носителем организационных перемен, это личность, умеющая вырабатывать новые подходы к решению проблем, это специалист, пропагандирующий новые ценности среди сотрудников и готовый преодолевать длительные трудности, поскольку процесс обретения нового чаще всего растягивается на длительное время. Как отмечается в новейших пособиях по менеджменту, "неизменно только постоянство изменений", и руководитель должен поэтому быть не только генератором новых идей, но и уметь управлять процессом постижения нового. Мышление его должно быть творческим, что выражается в умении отбрасывать традиционные, стандартные решения, в способности находить новые, оригинальные, мыслить вариативно (предвидеть несколько возможных вариантов решения проблемы) и выбирать оптимальное.

Целью курсовой работы является критический анализ действующей системы и разработка предложений по организации матричной структуры управления персоналом "ООО Мустанг ".

Для реализации данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

· Анализ существующих тенденций развития туризма в России.

· Обобщение зарубежного опыта управления персоналом

· Анализ развития туризма в Белгородской области

· Выявление резервов управления в туристической фирме ООО «Мустанг»;

· Обоснование внедрения матричной структуры управления в туристической фирме ООО «Мустанг»;

При выполнении курсовой работы использовались следующие методы экономических исследований: теоретические, так и эмпирические методы (методы системного и сравнительного анализа).

Глава I. Управления персоналом туристической фирмы

1.1 Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления туристской фирмой

Управление персоналом -- это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия.

Менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта. Первый аспект -- определение целей фирмы. Разрабатываются мероприятия по их осуществлению и, соответственно, контролируется результат. В этом аспекте менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими. Второй аспект -- это руководство предприятием, а следовательно, и управление людьми. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы -- одна из важнейших целей, залог эффективной ее работы. Успехи в этом деле обеспечивают функционирование предприятия, а также жизненные потребности его сотрудников.

Первый и второй аспекты менеджмента тесно связаны между собой, и поэтому противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из двух направлений не имеет смысла. Стратегический менеджмент предполагает такое управление, что руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения, с одной стороны, и направлять и стимулировать деятельность своих сотрудников на выполнение целей и задач фирмы -- с другой. Таким образом, руководство предприятием означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения сотрудников в направлении выполнения поставленных целей. Этот фактор приобретает особую значимость в туристских предприятиях, так как услуга (туристский продукт) производится и предоставляется в присутствии гостя. В связи с этим персонал туристской индустрии образует важнейший стратегический фактор, необходимый для эффективной работы предприятия.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества и обеспечение конкурентоспособности туристского продукта изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость их творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения в области менеджмента. Это связано с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды «сверху», менеджер туристской фирмы превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.

Политика мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и привлечения всех сотрудников к управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого отношения менеджеров к управлению обусловило повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению, прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора -- иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались «удобные» менеджеры, а умение «выбивать» ресурсы считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправдано, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на туристскую фирму и подобранного ею же руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний. Происходящие изменения в экономике преобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствуют новым задачам и условиям развития организаций. Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом.

1.2 Значение субъективных факторов в формировании турпродуктов

Отдел человеческих ресурсов является функциональным, или вспомогательным, подразделением туристского предприятия. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании туристского продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. По мере ослабления централизованной системы управления туризмом перед туристскими фирмами стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек в недалеком прошлом. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству туристского предприятия эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия -- «персонал-менеджер», т.е. управляющий персоналом. Управляющие персоналом -- это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых -- повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В появившихся организациях рыночного типа возникла проблема преодоления разрыва между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов и структур, с одной стороны, и выявлением способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала -- с другой. Особую роль в этом играют кадровые службы. По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению и инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки). Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации, стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляемая независимо от других управленческих функций. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрированно с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей. Функция управления человеческими ресурсами изменяется -- от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях, что в результате формирует в организации соответствующий консенсус.

Основу содержания работы кадровых служб составляют следующие факторы:

- формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

- развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

- совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами: определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

Технико-технологические:

- изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

- пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

О непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

- создание комплексных систем управления качеством работы.

Личностные:

- пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы;

- создание системы непрерывного образования кадров;

- ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

- изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;

- комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

Экономические и социально-политические:

- аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

- создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;

- усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;

- политизация управления трудом.

Развитие теории управления:

- формирование целостного «видения» управления персоналом;

- понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

- повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

Названные факторы могут быть положены в основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации.

Задачи кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

- всесторонняя поддержка бизнеса;

- формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

- выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;

- создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

- расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации.

1.3 Особенности планирования и подбора персонала

Планирование потребности в персонале -- это процесс определения потребностей туристской фирмы в кадрах.

Потребности предприятия в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на туристский продукт, а соответственно и на рабочую силу. В целом потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении количества сотрудников, необходимых для будущего целенаправленного выполнения задач фирмы в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

В управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента в туризме представляют эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период. Эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базовой подготовки, поэтому в данном учебном пособии мы ограничились лишь упоминанием о них.

Планирование потребности в персонале не ограничивается только количественными методами, связанными с определением численности работников, необходимых для качественного выполнения операций и процедур фирмы. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рис. 1.

Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера -- подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

Значимость этой работы очевидна. Вместе с тем в преобладающем большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам, используя метод «проб и ошибок» (слабый работник, как правило, «зависает» в организации и очень сложно в последующем от него избавиться). Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Принципы приема на работу, функции (обязанности, вид трудовой деятельности). Профессиональное развитие личности

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛ

Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМА НА РАБОТУ

Внешнее планирование Внутреннее планирование

Откуда, как и когда будут Какие и сколько сотрудников,

дополнительно приниматься когда и на какое время

на работу сотрудники? должно быть перемещено по

службе,повышено в должности?

ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ КАДРОВ

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющимся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Рисунок 1. Планирование потребности в персонале

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемешать или увольнять, а кого принять по новому набору и т.д.

Кадровая политика в области подбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности.

Процесс подбора персонала представлен на рис. 2.

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую схему объявления о наличии свободных мест.

Критерии оценки: личности, работы

Нормы поведения

Характеристика профессиональных навыков

Экспертная оценка

Подбор тестов, задач и упражнений

Наблюдение и отчет

Приглашение претендентов

Тестирование и проведение интервьюирования

Оценка

Критерии оценки кандидатов

Описание полученных результатов

Обратная связь

Принятие решения: принять;

дополнительное тестирование; не подходит

Рис. 2. Схема процесса подбора персонала

Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (табл. 4).

Предложенные источники информации при отборе персонала можно дополнить разными формулярами и картами, в которых чаще всего отражается квалификация работников. В карте, например, представляются основные требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно. Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят для данного места.

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, -- внешний.

Таблица 1 Источники информации при отборе персонала работа

Источник

Содержание информации и ее значение

Заявление о приеме

Первое общее впечатление о кандидате

Фотография

Дает представление о внешности

Биография

Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности

Личная анкета

Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию

Аттестат зрелости

Дает сведения об успеваемости в школе; о профессиональной квалификации

Трудовая книжка

Подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика.

Рекомендации

Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки

Разговор с поступающим

Дает возможность заполнить пробелы в информации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем

Пробная работа

Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.)

Медицинский осмотр (на профессиональную пригодность);

Психологические тесты

Частично содержат характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)

Графологическое заключение

Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор -- внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Что же касается руководящих должностей, то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и зависти). Претендента(ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и вышестоящее руководство? Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. У него появятся апатия, обида, неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность его трудовой деятельности, потому что его будет преследовать только одна мысль: «сколько ни работай -- благодарность одна».

Но вот возникает ситуация, когда взятый со стороны работник не подходит. Встает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут считать неудачником. В любом случае это не улучшает психологического климата в вашей организации.

Если же претендент извне вам подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие вашей организации.

Оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализированы.

Образование и производственный опыт:

· образование

· производственный опыт: ручной труд

· ответственность за издержки производства

· управление персоналом

· совместная работа

Поведение (манера держаться):

· внешний вид

· уверенность в своих силах (самоуверенность, убедительность и самостоятельность)

· адаптивность и контактность

· уравновешенность

· справедливость и честность

· кооперированность

Целеустремленность:

· желание повышения по службе (карьера)

· инициатива

· готовность к выполнению заданий

· усердие

· способность к дальнейшему образованию

Интеллектуальные способности:

· сообразительность (внимательность)

· мыслительные способности (способность к абстрактному

· мышлению)

· реакция на действия

· уровень суждений

· умение вести переговоры

Манера разговора:

· находчивость (изворотливость)

· многословность

· ясность изложения мыслей

Особенности

Профессиональная пригодность:

· специальная

· личная

Таким образом, в формировании трудовых коллективов рыночного типа:

· интуитивные методы подбора кадров неприемлемы;

· изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

· подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

· в процессе планирования трудовых ресурсов определяют их наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы развития;

· для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

персонал управление матричный

Глава 2. Анализ системы управление персоналом в ООО”Мустанг”

2.1 Анализ состава и структуры персонала «ООО Мустанг»

Приводится характеристика состава и структуры по показателям, приведенным в табл. 2.1; первичная информация для анализа может быть собрана посредством ведения статистики предприятия, из личных дел работников.

Дается оценка изменений, произошедших в структуре персонала за анализируемый период. Строятся круговые диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде и проводится их анализ.

Из табл. 2.2 видно, что доля работников, имеющих высшее образование, на предприятии "Пример" увеличилась за отчетный период на 3,4%; получивших неполное высшее образование -- на 2,2% и специальное образование -- на 4,4%. Это говорит о повышении общего образовательного уровня работников предприятия.

Из рис. 2.1 видно, что наибольшую долю в структуре персонала -- 44,2% -- занимают работники, имеющие среднее специальное образование. Следующая категория персонала составляет 22% -- работники, получившие неполное высшее образование. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с высшим и общим средним образованием, они составляют равные доли -- 16,7% каждая категория.

Таблица 2.1 Основные показатели, характеризующие структуру, персонала предприятия «ООО Мустанг»

Показатель

Величина показателя

Откл. %

В 2005г.

в 2006 г.

чел.

%

чел.

%

1. Среднесписочная численность персонала предприятия, всего: В том числе основного производственного персонала

2 Структура персонала по полу: мужчины

женщины

3. Возрастной состав персонала: до 18 лет 18-25

26-36

37-50

старше 50

4. Образовательный уровень персонала: неполное среднее общее среднее среднее специальное незаконченное высшее высшее

5. Уровень профессиональной подготовки по специальности : до2 мес.

2-6 мес.

6 мес.-1 год

более 1 года

среднее специальное высшее образование

Рис.2.1.Структура работников предприятия «ООО Мустанг»

2.2 Анализ внешнего и внутреннего движения кадров предприятия «ООО Мустанг»

Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:

1. Коэффициент оборота по выбытию (Квыб):

Квы6 = Чув/ССЧ * 100,

где Чув -- численность уволенных в анализируемом периоде;

ССЧ -- среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде.

2. Коэффициент оборота по приему кадров (кприем )

Кприем = Чприн / ССЧ * 100,где

Чприн -- численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.

Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально. у

3. Коэффициент текучести кадров (Ктек ):

Ктек = (Че.ж. + Чнтд ) / ССЧ * 100,где

Чс.ж.--численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию, чел;

Четд -- численность работников, уволенных в анализируемом периоде за нарушение трудовой дисциплины, чел.

Текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.

4. Коэффициент постоянства кадрового состава (Кпкс ):

Кпкс = Чп.р. / ССЧ * 100,

где Чп.р. -- численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.

Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода.

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия

1. Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом Периоде (человеко-дней) (Т р.тек) определяется по формуле

Т р.тек = (Че.ж + Чнтд ) * ФРВтек.ув * О,5,

где ФРВтек.ув -- потери рабочего времени на одно увольнение, т. е. время, в течение которого рабочее место остается незанятым, дн.

0,5 -- коэффициент, показывающий равномерность осуществления мероприятий в течение года.

2. Снижение объема производимой продукции по причине текучести кадров (Утек) определяется по формуле

Vтек = Т р.тек * Пт.б.,

где Пт6 -- среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, руб.

3. Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек) оценивается по формуле:

Этек = Vтек * (1+ dупр / 100 + 3),

где dупр -- доля условно-постоянных расходов в стоимости продукции,%;

3 -- затраты на один рубль продукции, руб.

Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия «ООО Надежда»

1. Величина потерь рабочего времени по причине текучести составляет:

Т р.тек = 4 *3,5 * 0,5 = 7 (чел.-дн.).

2. Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составляет:

Vтек = 7 * 3,6 = 25,2 (тыс. руб.).

3. Экономический ущерб из-за текучести кадров:

Этек = 25,2 * (1 + 21 / 100 + 0,91) = 53,4 (тыс. руб.).

Исходные данные для анализа движения работников предприятия «ООО Мустанг»

Показатель

Величина показателя

2005 г:

2006г.

1. Среднесписочная численность персонала, чел.

15

18

2. Численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел.

10

7

3. Численность принятых работников, чел.

11

9

4. Численность уволенных работников, чел.

2

5

В том числе

по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины

2

-

3

1

5. Объем реализации услуг, тыс. руб.

11600

15200

6. Себестоимость услуг, тыс. руб.

10440

13832

В том числе условно-постоянные затраты

2525,6

2900,4

7. ФРВтек.увю,дн.

4

3,5

8. ФРВ,дн,

214

220

Анализ внутреннего движения кадров

Рассчитываются показатели, характеризующие внутрифирменное движение кадров, и оценивается динамика значений этих показателей в отчетном периоде по отношению к базисному.

1. Коэффициент абсентеизма (К аб):

Каб = ФРВаб / ФРВпл,

где ФРВа6 -- совокупные потери рабочего времени по причине абсентеизма;

ФРВпл -- плановый фонд рабочего времени (или номинальный фонд рабочего времени.

2. Коэффициент трудовой мобильности (Кмоб):

Кмоб = Чпер / ССЧ,

где Чпер -- численность работников, перемещенных на другую должность (в другое подразделение в пределах занимаемого уровня) на временный срок (менее 1 года);

Коэффициент внутриорганизационной мобильности показывает уровень ротации кадров.

3. Коэффициент использования внутренних источников набора (Квн.наб):

Квн.наб = Ч пов / Ч прин,

где Ч пов -- численность персонала, продвинутого на вышестоящую должность в течение анализируемого периода, чел;

Ч прин -- численность работников, принятых на работу (внешние источники набора), чел.

Коэффициент Квн.на6 показывает уровень использования внешних и внутренних источников набора при формировании кадрового состава.

Количество работников, зачисленных в кадровый резерв, может быть рассчитано как разница между численностью работников, прошедших обучение с целью повышения квалификации, и численностью работников, продвинутых на вышестоящую должность в анализируемом периоде.

Сравнивая численность работников, продвинутых на вышестоящую и смещенных на нижестоящую должность, можно охарактеризовать результативность механизма продвижения, а также объективность системы оценки.

2.3 Анализ системы управления персоналом «ООО Мустанг»

Структура организации как внутренняя ее переменная представляет собой взаимоотношения уровней и функциональных областей, т.е. конструкцию организации, построенную в такой форме, которая обеспечивает эффективное достижение цели, организации (получение прибыли). Главная функция организационной структуры - распределение должностных обязанностей и обеспечения контроля.

Организационная структура «Мустанг» - это взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Организационная структура определила схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность фирмы планируется, организуемая, направляется и контролируется.

Основные задачи организационной структуры «ООО Мустанг»:

Ю разделение труда, согласно должностных обязанностей

Ю определение ролей и взаимоотношений

Ю определение каналов взаимосвязи.

Организационная структура, туристкой фирмы достаточно простая. Штат состоит из 4-х человек:

-директор

-финансовый менеджер (главный бухгалтер)

-менеджер по выездному туризму

менеджер по въездному туризму

Директор фирмы - является главой туристического предприятия.

В его обязанности входят: разработка стратегии и тактики фирмы, маркетинговые исследования, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, планирование рекламной компании и анализу отдачи от рекламы, управленческие функции, формирование имиджа фирмы, деловая переписка.

Финансовый менеджер (главный бухгалтер) выполняет также функции заместителя директора.

В его обязанности входят: разработка финансовой стратегии фирмы, составление финансовых планов, обеспечение деятельности фирмы (осуществление денежных переводов, подготовка финансовых отчетов) и своевременное информирование руководства о финансовых результатах деятельности фирмы, проводит экономический анализ финансово - хозяйственной деятельности организации по данным бухгалтерского учета, ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, организует учет финансовых, расчетных и кредитных операций, занимается страхованием фирмы и юридическими аспектами, принимает управленческие решения. Подчиняется директору фирмы.

Менеджер по въездному туризму- работает непосредственно с клиентами, разрабатывает туры и экскурсии по Иркутскому региону и озеру Байкал. В его обязанности входит: анализ туристского рынка, формирование папок с предложениями, заключает договора с гидами, переводчиками и автохозяйствами, бронирует места в гостиницах, а так же билеты авиа и ж/д транспорта, проводит визовую поддержку туристов, составляет программы пребывания туристов, вместе с директором занимается рекламной компанией.

Менеджер по выездному туризму - разрабатывает туры и экскурсии по странам дальнего Зарубежья. В его обязанности входит: Анализ зарубежного туристского рынка, формирование папок с предложениями, бронирование билетов авиа и ж/д транспорта, страхование туристов выезжающих за рубеж, визовая поддержка, рекламная компания.

Не последнее место в реализации туристических услуг занимает имидж фирмы. Одной из составляющих имиджа является офис фирмы. От состояния офиса во многом зависит эффективность туристской деятельности.

Помещение офиса «ООО Мустанг» находится в центральной части города, оформлено в деловом стиле и оснащено всем необходимым для слаженной работы - имеется телефон, факс, компьютер, принтер, ксерокс, электронная почта, услуги Интернет, современная оргтехника, функциональная офисная мебель. В доступном для обозрения месте расположена:

-Копия свидетельства о государственной регистрации;

-Копия лицензии на право осуществления деятельности;

-Рекламные проспекты, и другие рекламные средства предлагаемых услуг.

Для наблюдения за современными тенденциями на туристском рынке, изменением его конъюнктуры, спроса, а так же для изучения передового опыта ведущих турфирм, фирма пользуется услугами Интернет, а так же приобретает и выписывает издания периодической печати, персонал фирмы посещает выставки, конференции, ярмарки, посвященные туристской тематике.

Для повышения профессионального уровня своих работников предусмотрено регулярное обучение персонала по основным и смежным секторам всей технологической цепочки трудовой деятельности по фирме.

На рынке туристических услуг фирма «Мустанг» находится двенадцать лет, для дальнейшего успешного функционирования фирмы необходимо провести обширные маркетинговые исследования для создания новых туристских программ, для стимулирования сбыта уже имеющихся туристских услуг, пересмотреть ценовую стратегию фирмы, использование гибкого ценообразования способствовало бы значительному расширению рынка сбыта.

Рисунок 5. Функциональная структура управления

Глава 3. Матричная структура управления персоналом

3.1 Прогноз развития и расчет экономической эффективности ООО «Мустанг»

1. Анализ конкуренции

Таблица 5 Существует небольшое число фирм, предлагающих тур услуги, рассмотрим основные фирмы:

№

Название

Доля рынка, которым она владеет

1

Мустанг

23

2

Парадиз

26

3

Отдых в Крыму

19

4

Сеть горящих путёвок

15

5

Др. фирмы

17

Таблица 6 Основной подход на фирмах к системе ценообразования:

Название

Стратегия

Парадиз

Высокое качество - высокая цена

Отдых в Крыму

Низкие производственные издержки-низкая цена

Сеть горящих путёвок

Цена в зависимости от цен конкурентов

Парадиз - 26 %

Надежда - 23 %

Отдых в Крыму - 19%

Др. фирмы - 17%

Сеть горящих - 15% путёвок

Рис. 6. Динамика конкуренции

У всех трех фирм ограниченный ассортимент туристических маршрутов, так как привыкли работать с уже надежными и проверенными операторами, что сужает круг предложений по турам, наша же молодая фирма предоставляет более широкий ассортимент.

Рекламе особенно большое внимание уделяет " Парадиз " (объявления в телетексте, печатных изданиях, рекламных программах по телевидению, распространение визиток, реклама в телефонных справочниках, вывеска у входа).

"Отдых в Крыму" (вывеска у входа, объявления в печатных изданиях, реклама в телефонных справочниках).

"Сеть горящих путёвок" (вывеска у входа, реклама на городских стендах, распространение визиток.

Анализируя эти данные " Мустанг " на первых этапах деятельности принимает решение уделять рекламе большое значение.

Для оценки своих сравнительных преимуществ по перечисленным вопросам, можно использовать метод сегментации рынка по основным конкурентам, позволяющий систематизировать информацию. (Табл. 7)

Таблица 7 Конкурентоспособность

№

Факторы конкурентоспособности

«Мустанг»

«Парадиз»

Отдых в Крыму

Сеть горящих путёвок

1

Наружная реклама и информация

10

8

7

9

2

Интерьер офиса

8

8

6

6

3

Внешний вид менеджеров

10

8

6

7

4

Энтузиазм и отзывчивость

10

8

5

8

5

Профессионализм

8

10

10

8

6

Знание направлений

9

9

7

7

7

Объяснения страхования, визовых требований

9

9

9

9

8

Условия оплаты

5

5

5

5

9

Использование компьютера

10

10

10

10

10

Использование каталогов

10

10

8

10

11

Соответствие запросу клиента

10

8

7

6

Общий бал:

99

93

80

85
Оценка производиться по 10 бальной системе.
Данные показывают о том, что главный конкурент - " Парадиз ".
Максимальное количество очков - 110, стремясь к ним можно стать лидером.
Расчет упущенной прибыли:
Упущенная прибыль = реальный спрос - удовлетворенный спрос
Упущенная прибыль = 110-99 =11
2.Финансово-экономические показатели фирмы в прогнозируемом периоде в сопоставлении с фактом
Таблица 8 Финансово-экономические показатели

№

Наименование технико-экономических показателей

Единица измерения

Показатель

1

Годовой объем реализации

Тыс. рублей

300.000

2

Объем реализации годовой без НДС

Тыс. рублей

214.286

3

Численность персонала

Человек

4

4

ФЗП всего персонала годовой

Тыс. рублей

80.000

8

Рентабельность

%

21

10

Годовая балансовая прибыль

Тыс. рублей

79206

11

Годовая чистая прибыль

Тыс. рублей

56693

3.2 Организация матричной структуры управления персоналом в ООО «Мустанг»

В туристической фирме ООО «Мустанг» действует иерархическая структура управления.

Иерархическая структура организации хороша тем, что:

-обеспечивает точное распределение задач и обязанностей внутри компании,

-убирает дублирование, создает основу для стандартизации,

-стабилизирует деятельность,

-обеспечивает предсказуемость организационных процессов для сотрудников,

-легко контролируема и управляема сверху.

Иерархическая структура организации плоха тем, что:

-Вся ответственность замыкается на высшем руководстве

-"Запоздало реагирует" на изменения рынка

-Для сотрудников характерно "суженное видение" вследствие узкого круга должностных задач, что мешает им видеть общие проблемы и перспективы организации

-Интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом

-Многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с клиентами, у них отсутствует клиент-ориентированная философия бизнеса, возникают проблемы с комплексным обслуживанием клиентов, страдает скорость и качество услуг

-Происходят ощутимые потери информации при переходе с одного иерархического уровня на другой

Матричные управленческие иерархии

Общим принципом построения матричных структур является возможность одновременного подчинения одних и тех же подразделений структуры (отделов, групп, бригад, отдельных менеджеров и специалистов) нескольким руководителям.

Например, некоторый отдел, возглавляемый менеджером А, входит как структурная единица в управление, подчиненное менеджеру B и соответственно подчиняется этому начальнику. В рамках этих отношений отдел участвует в выполнении проектов P1, P2, P3 и т.д.

Вместе с тем, отдел менеджера А участвует в работе над проектом Р4 и подчиняется в связи с этим начальнику С, возглавляющему некоторую временную проблемно-целевую группу, в которую входят также отделы других служб и подразделений. Статус начальников управления В и группы С в иерархии компании может быть одинаковым или разным. Однако важен не этот факт, а то обстоятельство, что оба начальника чаще всего не зависят друг от друга (между ними нет отношений подчиненности), однако имеют реальную возможность управлять одним и тем менеджером.

Рис.7. Принципиальная схема матричной схемы управления

Управленческие иерархии в случае матричной схемы управления, действительно принято представлять графически в виде матрицы. На такой схеме по вертикали располагаются менеджеры, подчиненные друг другу в соответствии с принятой в данной компании организационной структурой и связанные вертикальными связями. Горизонтальные связи объединяют тех менеджеров, которые дополнительно подчинены руководителям из других субиерархий, например, для выполнения какого-либо временного проекта.

Совершенно ясно, что такая структура графически, действительно, должна напоминать матрицу. Вместе с тем, это, видимо, становится возможным только в идеальном случае. Фактически структурные элементы, входящие в подобные временные объединения, могут быть разбросаны по всей иерархии. В графическом виде такие схемы предстают как сложные запутанные образования.

Однако независимо от того, в каком виде представлена матричная схема организации управления, ее основной признак состоит в том, что она допускает возможность одновременного управления одним и тем же менеджером несколькими, более старшими по рангу руководителями.

Достоинства и недостатки Матричной структуры

Матричная структура хороша тем, что:

-она обеспечивает компании гибкость и быстроту реагирования на изменения внешней среды благодаря созданию сети, пронизывающей всю структуру.

-Работа в матричной структуре активизирует творческий потенциал сотрудников и сокращает нагрузку на топ-менеджеров в результате передачи части управленческих функций средним менеджерам.

-Наконец, матричная структура усиливает конечную ответственность каждого руководителя за проект.

Однако разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Матричная структура плоха тем, что работник или группа подчиняется одновременно нескольким руководителям, один из которых обычно занимается функциональными проблемами, а другой - проблемами товаров или услуг.

- Одновременное подчинение нескольким руководителям снижает управляемость фирмой.;

-Матричная структура делает приоритеты деятельности компании менее ясными для сотрудников. Изменчивость и неопределенность, характерные для матричных структур, снижают мотивацию подчиненных;

-Матричная структура сложна для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

-Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

-В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

-В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами, наблюдается частичное дублирование функций;

-Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

Выводы и предложения

1. Современная туристская индустрия является одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства. На долю туризма приходится около 10% мирового валового продукта и потребительских расходов, до 30% торговли услугами и около 7% мировых капиталовложений. Туризм является 3-й по доходности отраслью мировой экономики.

В 1999 году в мире было совершено свыше 664 млн. международных туристских поездок, а доходы от туризма достигли порядка 455 млрд. долларов в год. Туризм приобрел значение массового социального явления.

2. В ближайшие годы значение туризма будет возрастать. По прогнозам Всемирной туристской организации (ВТО), ежегодный прирост мирового туризма будет составлять устойчивые 4-5%. По-прежнему наиболее значительная доля путешествий (и, соответственно, денежных поступлений) в обозримом будущем будет приходиться на внутренний туризм. Ожидается, что соотношение внутренних и международных поездок будет в среднем составлять в мире 10:1 (в Европе 7:1). Прогнозируется, что международные туристы в % к национальным в перспективе составят в Европе - 14%, в Северной и Латинской Америке только 8%, в среднем в мире - 7%.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены