Факторы трудовой деморализации персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Кафедра ЭПС

Реферат

по дисциплине «Управленческая психология»

на тему «Факторы трудовой деморализации персонала организации»

Казань, 2009

Содержание

Введение

1. Факторы трудовой деморализации

2. Группы риска трудовой деморализации

3. Выгорание в сфере обслуживания

4. Аутстаффинг

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Каждый человек сугубо индивидуален. Один не может быть похож на другого. У каждого из нас определённый цвет волос, глаз и прочее. Физиологические и психические характеристики тоже редко совпадают. Когда человек устраивается на работу, то ему приходится подстраиваться по коллектив, становиться таким как все. Например, в салоне связи или в кафе консультанты и официанты похожи друг на друга. Это несомненно негативно сказывается на психике персонала. Естественно, что нет такого человека, который был бы весьма доволен своей работой: кого-то не устраивает размер заработной платы, кого-то отношения в коллективе, кого-то негативное отношение со стороны руководящих постов. Поэтому человек, не удовлетворённый своей работой, не может работать так же эффективно, как если бы его всё устраивало. Конечно, идеальной работы нет, но можно несколько улучшить состояние персонала определёнными методами. А иначе произойдёт постепенная деморализация рабочего коллектива. Причин деморализации достаточно много. Это опять же низкий уровень заработной платы, отсутствие интереса к работе, постоянные стрессы. Почему люди деморализуются? Во-первых, им не хватает денег на жизнь, поскольку очень часто они получают довольно низкую заработную плату. Во-вторых, их гложут собственные проблемы, которые на работе могут только усугубиться. В-третьих, им надоедает каждый день приходить на рабочее место и делать одно и то же. Это очень серьёзная проблема, поскольку каким-то образом изменить условия труда, например, сталевара, достаточно сложно, а порой и невозможно. В-четвёртых, недовольные своей жизнью и не способные решить всех своих проблем, люди начинают спиваться. И эта проблема, к сожалению, очень актуальна для России. Часто у человека не складываются отношения с сослуживцами, а потому у него нет никакого желания идти и работать на благо своей организации. Одной из распространённых причин деморализации является также религиозная дискриминация. Люди разных национальностей и вероисповеданий порой плохо уживаются в одном коллективе. В группе риска также люди с неустойчивой психикой, поскольку они в любой момент готовы «наломать дров». Деморализация никогда не бывает беспричинной, поскольку человек никогда не сделает ничего противозаконного, если его в жизни всё устраивает. Наша страна очень деморализованная. Возможно, она такая из-за нашего менталитета. Хоть все и знают не писанные законы «не убей, не укради», но мало кто им следует. Деморализацию очень тяжело искоренить или пресечь, поскольку устои человеческой психики не так-то легко изменить, особенно в лучшую сторону. Одной из самых деморализованных профессий является прораб. Он всегда пьёт, курит и ругается нецензурными словами. Разнорабочие ещё более деморализованные, чем прораб, поскольку сами они никем не руководят, а только делают то, что им скажут. К тому же, разнорабочие получают самую низкую зарплату. Учителя с низкой зарплатой не деморализуются, поскольку существует у них особая этика. Но не факт, что профессор или доктор наук после конференции не приходит домой и не выпивает от какой-либо проблемы. Чаще всего деморализуются те, у которых в жизни произошло большое потрясение. Например, умерла мать или отец; ушли жена или муж; уволили с работы и прочее. Люди с сильной психикой ещё как-то справляются со всеми этими невзгодами, а вот слабохарактерные, инфантильные личности почти всегда «уходят на дно». С деморализацией необходимо бороться, поскольку она может полностью разрушить коллектив. Эффективное управление зависит, прежде всего, от управляющих менеджеров и уж потом от директора. Его кадровая политика очень важна для всех и каждого. Но в российском обществе деморализация персонала - дело привычное, а, как известно, то, что вошло в привычку, не забывается практически никогда. У грамотного и образованного управленца деморализация персонала полностью исключена, поскольку в солидном предприятии весь персонал тоже солидный и довольный условиями своей работы. Повышение заработной платы и благоприятные отношения в коллективе являются одним из самых главных средств по искоренению деморализации. Аутстаффинг, по моему мнению, является очень современным и эффективным средством по оздоровлению внутренней среды организации. Конечно, понятие «выведение персонала за пределы рабочего штата» кажется слишком вычурным и непонятным, но меры, которыми пользуется аутстаффинг порой очень эффективны и приводят к оздоровлению психологического состояния в коллективе.

1. Факторы трудовой деморализации

Учёные Майкл Вудкок и Дэйв Френсис, исследуя политические, социальные, экономические и психологические факторы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих факторов на тех, кто занимает руководящие должности, выделили одиннадцать факторов, которые будут влиять на управленческую деятельность в скором будущем:

1. Стрессы, давление и неопределённость. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять не только собой, но и своим временем.

2. Постепенная утрата традиционных ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность определить свои личные ценности.

3. Широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, которое необходимо руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Увеличение количества проблем. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится всё более важной частью управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимым выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание к новым условиям. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны быстро реагировать на изменения ситуации.

7. Затруднение традиционных ступенчатых отношений. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приёмы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.

9. Большие затраты и трудности связаны с использованием наёмных работников.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов. Менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий многих людей, совместно осуществляющих их решения. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться результативными в работе. Встречаясь с проблемами, которые невозможно решить традиционными методами, многие ищут какого - либо руководства. К сожалению, многие управленческие рецепты, разработанные зарубежными учёными не учитывают условий современной российской реальности. Источник: Алиев Х. Ключ к себе (этюды о саморегуляции). М., 1993).

2. Группы риска трудовой деморализации

Для любого предприятия нежелательно присутствие в коллективе - на производстве, в органах управления организацией - работников, которые входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска (ГР).

Изучением зависимостей, занимается сразу несколько наук (психология, социология, медицина), на стыке которых образовалась новая - аддиктология, или наука о зависимостях.

Типы зависимостей:

Аддиктивное поведение связано с желанием человека уйти от реальности путем изменения состояния своего сознания. В зависимости от того, посредством чего осуществляется уход из реальности, различаются фармакологические или химические, субстанциональные и пищевые зависимости.

Фармакологические (химические) - такие зависимости, как наркомания, алкоголизм, табакокурение и токсикомания.

Субстанциональные - зависимости, включающие компьютерные, игорные, эмоциональные созависимости, работоголизм и многие другие.

Пищевые зависимости объединяются согласно своему наименованию.

Средства зависимостей подразделяются на следующие типы:

-психоактивные вещества (алкоголь, наркотики и т.д.)

-активность, включенность в процесс (хобби, игра, работа и т.д.)

-люди, предметы и явления окружающей действительности, вызывающие различные эмоциональные состояния (секты, финансовые пирамиды).

Уход от реальности всегда сопровождается сильными эмоциональными переживаниями. Человек фактически зависит не от препарата, а от эмоций. Эмоции являются составной частью зависимости. Риск заключается в следующем:

1.Возможность управления работником, входящим в ГР, извне, что может быть направлено на дестабилизацию организации.

2.Постоянные попытки зависимого распространить влияние своих пагубных пристрастий, привычек на окружающих, поиск или формирование им круга единомышленников.

3.Удовлетворение своих зависимостей за счет временных и материальных ресурсов работодателя.

4.Разрушение стабильного работоспособного коллектива (команды).

5.Склонность к преступным действиям и нарушениям либо ради, либо вследствие удовлетворения своих зависимостей.

Основные группы риска.

1. Члены религиозных новообразований (РНО).

Чаще всего членами РНО становятся люди, которым присущи следующие признаки:

Одинокие люди. Обратная сторона независимости -- одиночество. Любая секта -- это сплоченный коллектив с общими групповыми целями. Став ее членом, человек забывает, что такое одиночество.

Переломный возраст. Наибольший процент жертв секты набирают среди подростков 13--16 лет. С помощью секты можно уйти от слишком сильной опеки родителей, можно бросить вызов окружающим, секты не обращают внимания на внешность.

Боязнь ответственности. В секте не надо думать, что сделать, какой путь выбрать, не надо думать вообще.

Поиск легких путей. Люди искренне верят в то, что, участвуя в религиозной организации, можно решить все свои проблемы.

Стремление вырваться из домашней атмосферы. Чрезвычайно требовательная среда в доме часто приводит человека в секту.

Однако надо понимать, что этих РНО существует великое множество, и у каждой свои методы вербовки членов.

Но существуют общие для большинства РНО и частные для каждой из них внешние признаки, по которым можно выявить принадлежность кандидата на вакансию или действующего работника к РНО:

-постоянное наличие при себе фотографии духовного наставника;

-особенный режим питания;

-нежелание предоставить собственные фотографии, затягивание этого процесса;

-документ об отказе от переливания крови в паспорте.

Для последователей тех или иных учений могут быть характерны свойственные их вере одежда, манера говорить, какие-либо аксессуары (четки и т.п.). Становясь частью производственного или административного коллектива, член РНО всегда будет пытаться распространить влияние своей “религии” на окружающих. Тем более активно он будет действовать, если ему прямо поставлена такая задача Признаками начала негативного воздействия члена РНО на организацию являются:

прямая информация о попытках вербовки;

периодическое отсутствие более одного члена коллектива в определенные дни недели;

появление на рабочих местах сектантских брошюр или приглашений на “семинары”;

Вовремя распознав указанные признаки, необходимо:

-выявить круг непосредственного общения работника, который может не ограничиваться только коллективом подразделения;

-выявить круг лиц, больше и чаще всех общающихся с работником;

-проанализировать поведение этих людей по указанным ранее внешним признакам принадлежности к РНО;

-оценить ситуацию и, если результаты оценки будут выражаться словами «риск» или «угроза», начать мягко очищаться от «врага» и от остальных, кто, по вашему мнению, уже попал в ГР. Следует безболезненно избавиться от такого сотрудника, то есть без конфликта и без ущерба для организации

2. Алкоголики.

Алкоголизм - одна из форм фармакологической зависимости, в основе которой лежит употребление спиртосодержащих напитков. Алкоголь, вопреки распространенному мнению, не изменяет, а кристаллизует текущее состояние; употребление алкоголя не поднимет настроение, а наоборот, его еще больше ухудшит.

Выявить признаки алкоголизма у кандидата на вакансию при приеме на работу и у любого работающего в организации можно различными способами: и медико-психологическими методиками, и по внешним признакам.

Внешние признаки злоупотребления алкоголем:

- поведение работника на деловых и развлекательных мероприятиях, связанных с употреблением алкоголя;

- повышенная суетливость при подготовке к выпивке, эмоциональная приподнятость;

- состояние лица;

- речевые признаки.

Медицинские методики заключаются в применении различного рода методик и пригодны для определения предрасположенности к этой зависимости.

Отрицательное воздействие алкоголика на организацию связано преимущественно с изменением под воздействием алкоголя личностных качеств работника, хотя и не имеет таких масштабов, как, например, наркомания:

потери от неэффективного использования рабочего времени;

угроза производственной и информационной безопасности, в том числе несчастных случаев при работе, связанной с источниками повышенной опасности;

попытки вовлечь в круг собутыльников своих коллег, а в результате - расслоение коллектива;

совершение преступных деяний в связи с алкоголизмом;

использование материальных и финансовых ресурсов предприятия для утоления алкогольной жажды.

Исследованиями установлено: каждый алкоголик оказывает деморализующее влияние в среднем на 4 - 5 человек из ближайшего окружения. Несмотря на это, нейтрализовать плохое влияние таких сотрудников на организацию можно. Все зависит от степени алкоголизма. Чем острее стадия, тем яснее метод - увольнение. Как правило, уход такого сотрудника при общем нормальном отношении коллектива к алкоголю не несет в себе опасности социальной реакции, однако может возбудить других собутыльников «отомстить» за изгнание друга. Необходимо иметь это в виду и действовать комплексно, влияя и на остальных: разбить «спитые» группы, по возможности осуществить ротацию по другим подразделениям, усилить дисциплину и руководство

3. Наркоманы

Выявить принадлежность кандидата на вакансию или работника к этой группе риска можно, установив факт или последствия употребления наркотиков, что делается несколькими путями:

-по косвенным признакам употребления наркотиков и наркотической зависимости;

-с помощью экспресс-тестов на наркотики;

-в процессе наркологической экспертизы.

Современному специалисту по работе с персоналом следует знать косвенные признаки употребления наркотиков и наркотической зависимости. При этом надо помнить, что внешние признаки не подходят к опознанию наркоманов с небольшим стажем:

как правило, это молодые люди, вчерашние школьники или студенты;

длинные рукава одежды всегда, независимо от погоды и обстановки;

часто неряшливый вид, сухие волосы, отекшие кисти рук;

осанка чаще всего сутулая;

невнятная, “растянутая” речь;

неуклюжие и замедленные движения при отсутствии запаха алкоголя;

признаки потери контроля над собой;

стремление избегать встреч с представителями руководства и службы безопасности;

раздражительность, резкость и непочтительность в ответах на вопросы;

периодические уходы с рабочего места, после которых появляются перечисленные отклонения в поведении;

проявление в речи особенного сленга и многое другое.

Признаками появления наркоманов в коллективе являются:

участившиеся пропажи вещей и денег;

нахождение следов приготовления или употребления наркотиков;

пропажи чайных ложек из столовой предприятия;

производственные травмы;

прямая информация о том, что кто-то предлагает «попробовать».

Экспресс-тесты для определения наркотиков с высокой степенью достоверности позволяют определить наличие наркотиков, например, в моче. Экспресс-тесты свободно продаются в аптеках. Наркологическая экспертиза производится, если необходимо доказать, что кто-то злоупотребляет наркотиками или находится в состоянии наркотического опьянения в настоящий момент и от этого зависит решение спорных трудовых или юридических вопросов. Судебно-наркологическая экспертиза проводится только специалистами государственных наркологических лечебных учреждений и только по запросу органов МВД или юстиции. Влияние наркоманов на организацию, так же как и алкоголиков, в основном носит индивидуальный характер и проявляется в следующем:

-увеличение количества мелких хищений;

-совершение преступления в состоянии наркотического опьянения;

-частые нарушения режима рабочего времени, потери от его неэффективного использования;

-возрастание уровня конфликтности в подразделении;

-срыв важных задач, порученных работнику-наркоману;

-распространение наркотиков и увеличение числа зависимых в организации.

Наркоманы редко делятся информацией о своей зависимости, если только не встречают такого же наркомана. Если “наш” наркоман не распространитель «наркоты», можно не бояться массовости явления. В то же время наркоман может подписаться на распространение за «дольку малую» - свою бесплатную дозу. Поэтому гарантий, что не будут предприниматься попытки распространения, нет. Однако нейтрализовать такого сотрудника значительно проще. Они знают свою уязвимость, которая заключается в том, что экспертиза выявит факт употребления. Во-первых, если при приеме кандидата на работу возникли соответствующие подозрения, попросите его принести справку из наркологического диспансера. Скорее всего, после этого он больше уже не придет. Во-вторых, если по профилю деятельности организации проводятся предварительные или периодические медицинские осмотры, нужно договориться со стационаром о применении экспресс-тестов на наличие наркотиков в организме. Справки из стационара о положительной реакции будет достаточно, чтобы спокойно распрощаться с сотрудником.

Одним из видов химической зависимости является токсикомания. Она развивается в связи с употреблением лекарственных средств и веществ, не отнесенных к наркотическим, но также изменяющих состояние психической деятельности человека и его поведение. Диапазон веществ с вызывающим зависимость действием очень широк -- от медикаментов до технических растворителей и средств бытовой химии. Почти все, что ранее сказано про алкоголиков и наркоманов, справедливо по отношению к токсикоманам.

4. Игроки.

Игровую зависимость по-другому называют гэмблингом (от англ. gambling - играние). К этому виду зависимостей относятся такие зависимости, как зависимость от казино, карт, скачек, игровых автоматов, различных азартных игр. Сюда относятся также и зависимости от компьютерных игр.

Принадлежность работника к этой ГР выявляется по следующим признакам:

-внезапное появление или исчезновение денег у игрока;

-захватывающие или постоянные разговоры об азартных играх, своих достижениях и крупных проигрышах;

-наличие некоторых, может быть, нестатусных атрибутов (золотые перстни и цепи, пр.);

-наличие клубных карточек казино;

-частная информация;

-жалобы членов семьи на низкую зарплату;

-регулярный приход, например, жены на работу мужа-игрока в день зарплаты.

Отрицательное воздействие игрока на организацию носит индивидуальный характер, и степень его связана с характером и силой зависимости:

потери организации от неэффективного использования рабочего времени сотрудника;

совершение изощренных трудно раскрываемых мошеннических действий, продиктованное склонностью к аферизму;

хищения информации, денежных и материальных ценностей в крупных размерах.

Игроком может стать любой человек, особенно когда ему создадут для этого некоторые условия. Например, для начинающего игрока не может быть ничего хуже выигрыша. Потому что, проиграв два-три раза, он заскучает, задумается и больше за карты может и не сесть. А раз выиграв, и выиграв много, может и не остановиться. Как правило, первые выигрыши тут же снова пускаются в игру, и дело заканчивается оглушительным проигрышем. Но человек уже на крючке. Поведение по-настоящему «увязшего» игрока порой приводит к чрезвычайно тяжелым последствиям. Известны случаи, когда игроки продавали дачи, квартиры, машины, потом получали прямые угрозы в свой адрес и в адрес близких. Ценности работодателя в этой игре ничего уже не стоят, и рассматриваются как свои. Считается, что игровая аддикция не менее остра, чем наркотическая. Если работник совершил правонарушение из тех, что описаны выше, исход и основания для увольнения понятны. Если до этого не дошло или такие факты просто неизвестны, нужно искать другие наиболее подходящие по моменту причины. Универсальных советов в этом случае быть не может, все зависит от конкретных обстоятельств.

5. Участники финансовых пирамид.

В конце 1990-х годов в России появляется сеть своего рода тайных обществ «взаимной поддержки». Тайными их можно называть потому, что многие из них не регистрируются в установленном порядке, вербовка желающих идет без рекламы, путем личных контактов, встречи участников проходят с соблюдением строгих мер предосторожности. Поскольку деятельность подобных организаций носит конечный и обманный характер и в конце концов становится достоянием гласности, то названия организаций меняются с поразительной быстротой.

Несмотря на различные вывески, суть всех этих организаций можно выразить одним предложением: это все финансовые пирамиды (ФП) со всеми вытекающими отсюда последствиями. Вступительный взнос, в зависимости от региона и общей экономической ситуации в стране, составляет от 2400 до 3300 долларов США. После внесения взноса кем-либо ему должен идти возврат денег от вновь принятых «партнеров» и так далее. Чем же опасны участники ФП для работодателя? Для ответа на этот вопрос необходимо учитывать статус участника ФП в организации и в самой ФП, уровень его заработной платы, степень материальной ответственности, широту контактов с другими работниками. Одно дело, если работник внес деньги в ФП, быстро понял, куда попал, и постарался забыть об этом. Последнее возможно в том случае, если он не занимал денег, и ему их не надо возвращать, а доходы позволят прожить без потерянной суммы. Другое дело, если деньги были заняты, их необходимо срочно возвращать, а уровень доходов не позволяет сделать это. В таком случае опасность для организации такая же, как и от любого другого должника. И хуже всего, если работник не просто решил остаться в ФП, но пытается туда вовлекать других. Отсюда может последовать увеличение числа должников, что, несомненно, скажется на социально-психологическом климате организации; и возрастании риска финансовых потерь.

Нельзя не учитывать и то обстоятельство, что работник, который вовлекает сослуживцев в ФП путем обмана, способен на любой обман в силу своих морально-нравственных качеств.

Признаки участника ФП:

А. интригующие разговоры о дополнительных заработках и новых возможностях.

Б. многочисленные телефонные разговоры с людьми, разговоры с которыми не входят в исполнение обязанностей;

В. наличие атрибутов конкретных ФП (авторучки, блокноты, папки с соответствующими логотипами).

Г. Посещение мероприятий ФП (например, в понедельник, среду и пятницу работник не может после 18 часов выполнять даже срочные дела; занят он и в выходные дни, о чем можно узнать даже случайно).

Д. Эмоциональное состояние (так, если сумма долга является для работника значительной, а ему еще надо гасить долг за купленную квартиру, учебу детей, лечение родителей и т.д., то его состояние вряд ли будет радостным).

Меры по борьбе с участником ФП зависят от конкретной ситуации. Можно помочь рассчитаться с долгами с последующим удержанием определенных сумм из заработной платы (если работник представляет ценность для организации и, попав в ФП, осознал, что его бросили близкие люди, а он сам бросать никого не намерен). Можно проинформировать сотрудников о деятельности ФП. В таком случае все поймут, что их пытались втянуть именно в ФП, а не в бизнес-клуб, и смогут сами воздействовать на пригласителя, за чем может последовать увольнение по собственному желанию.

Общие меры предотвращения отрицательных влияний ГР для безопасности предприятия заключаются:

-в надежном входном контроле пристрастий и зависимостей: (полное анкетирование, проверка заявленных сведений, эффективное собеседование с целью выявления внешних признаков девиантного поведения и др.);

-в тщательном контроле во время срока испытания или адаптации работника;

-в постоянной готовности администрации к «безопасному» увольнению работника из ГР при: четком оформлении событий дисциплинарной практики в виде актов, объяснительных и пр. и проведении грамотного внутреннего PR перед планируемым увольнением представителя ГР.

(Источник: Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. 2-е изд, перераб. и доп. - Бератор. Москва, 2004).

3. Выгорание в сфере обслуживания

Многим приходилось встречаться с работниками социальных служб, чье рабочее поведение вызывает удивление, а иногда и протест, своим гневом. Почему работник так ведет себя? Ведь раньше ничего подобного за ним не замечалось. Распространенное объяснение этому - усталость от сострадания, выгорание. Психическому выгоранию подвержены, в основном, работники, занятые в помогающих профессиях - врачи, педагоги, социальные работники, спасатели.

Психологическое выгорание - достаточно распространенное явление среди сотрудников Хеседов, ежедневно занятых в работе с больными в различных медицинских, патронажных и прочих социальных программах. С этим явлением связывают время от времени возникающую у персонала эмоциональную усталость, апатию, раздражительность, цинизм по отношению к подопечным.

Несмотря на то, что с 1974 года, когда впервые был описан этот феномен, появилось достаточно много научных статей, упоминающих о психическом выгорании, или, как его называют в зарубежной литературе “burn out”, в странах СНГ делаются только первые шаги в осознании выгорания как профессиональной проблемы людей, занятых в социальных сферах деятельности. В основном это обзоры зарубежной литературы или полезные советы, как бороться со стрессом в общем виде. Между тем, психологическое выгорание имеет специфические отличия от стресса, с которыми персонал Хеседов и волонтеров непременно надо знакомить.

Рассмотрим типичный пример выгорания одного из сотрудников.

Анна Николаевна была замечательным патронажным работником. Несмотря на свой пенсионный возраст (57 лет) и полноту, она была удивительно энергична. Казалось, что ее запасы жизненных сил, оптимизма и готовности прийти на помощь никогда не истощатся. Можно было без преувеличения сказать, что Анна Николаевна была создана для социальной работы, она находила подход почти ко всем больным, которые у сотрудников Хеседа пользовались репутацией «трудных». Но вот через два года Анна Николаевна начала часто болеть, жаловалась на бессонницу, стала нервной и раздражительной. Даже внешне изменилась, как будто стала ниже ростом, ссутулилась. От расспросов старалась уйти, либо отшучивалась, либо просто замыкалась, ссылаясь на занятость и проблемы с подопечными. Сначала все думали, что у нее нелады в семье: ее дочь неудачно вышла замуж, и там нередко случались ссоры и скандалы. Но Анна Николаевна всегда говорила, что именно работа с подопечными отвлекает ее от грустных мыслей, дает силы и осмысленность существования. Ее жалели, руководство предложило уменьшить нагрузку до минимума, перейти на другую программу, уйти во внеочередной отпуск. Но это неожиданно вызвало бурную реакцию со слезами и обвинениями, что когда она могла работать, то всем была нужна, а сейчас ее просто хотят выпроводить, избавиться. Среди тех людей, которые профессионально занимающихся медицинской, психиатрической, психологической и социальной помощью, об этом явлении между собой говорят редко, а вне своего круга почти никогда. Есть стереотип образа человека, занятого в помогающих профессиях. Это неисчерпаемое сострадание, милосердие, сочувствие, гуманность, человеколюбие.

Впервые в научной литературе термин «burn-out» ввел учёный Фрейденбергер в 1974 году, когда описывал явление деморализации, разочарования и крайней усталости, которые он наблюдал у работников психиатрических учреждений. Собственно это можно было бы считать специфической формой регулярно переживаемого профессионального стресса. Позже термин «выгорание» стал применяться не только к врачам, испытывающим стресс, связанный с работой. В настоящее время в научной литературе наиболее распространено определение психического выгорания как состояние физического, эмоционального и умственного истощения, проявляющееся в профессиях социальной сферы. Этот синдром включает в себя три основные составляющие: эмоциональную истощенность, деперсонализацию и редукцию профессиональных достижений. Как правило, под эмоциональным истощением понимается чувство эмоциональной опустошенности и усталости от выполняемой работы. Иными словами, работа перестает давать положительные эмоции. Деперсонализацию отождествляют с особым профессиональным цинизмом по отношению к своим обязанностям и людям, которые превращаются из подопечных в некоторые безличные объекты для «учения, лечения, кормления и т.д. То есть работник перестает видеть в пациенте, подопечном человека, персону; тот, кто нуждается в помощи, превращается в безличность. Под редукцией профессиональных достижений подразумевают неудовлетворенность своей профессией, возникновение у работников чувства некомпетентности и безнадежности в достижении успешного результата. Иными словами, вместо профессионального роста работник профессионально деградирует, разрушается. Все три компонента выгорания позволяют говорить о профессиональном кризисе, связанном с характером деятельности в целом, а не только с личностными особенностями работника.

Факторы, влияющие на процесс выгорания, делятся на индивидуальные и организационные (Таблица 1).

Таблица 1.

Индивидуальные и социально-демографические факторы	Организационные факторы и условия работы
Возраст Пол Уровень образования Стаж работы Личностные особенности Выносливость Тип поведения Тревожность	Рабочие перегрузки Дефицит времени Продолжительность рабочего дня Содержание труда Большое число клиентов Глубина контакта с клиентом Недостаточное участие в принятии решений Малая самостоятельность в своей работе Слабая обратная связь

Сотрудники и волонтеры, работающие в Хеседе, постоянно сталкиваются с обстоятельствами, которые нельзя изменить, такими как старость, хронические заболевания, несовершенство системы социальной защиты. Это порождает неудовлетворенность работой, повышает уровень стресса, что и ведет к выгоранию. Выгорание сотрудников в Хеседе - это та же комбинация эмоционального истощения, деперсонализации и пониженного удовлетворения от работы, которая проявляется у многих работников социальной сферы. Это широко распространенная реакция на ситуацию постоянного эмоционального напряжения, связанную с работой с другими людьми, особенно с теми, кто находится в тяжелом положении и нуждается в посторонней помощи.

Основными факторами, провоцирующими выгорание среди работников Хеседа, являются:

- пожилой возраст клиентов и связанные с этим особенности общения с пожилыми людьми;

- отождествление себя с клиентами со стороны людей, работающих с ними, особенно если они принадлежат к одной социальной и возрастной группе;

- отсутствие эффективного лечения и помощи или возможности повлиять на ситуацию (это особенно актуально для современной России);

- недостаток персонала и других ресурсов, необходимых для того, чтобы проводить всю необходимую работу;

- недостаток подготовки и знаний в отдельных областях работы с подопечными.

Дополнительные причины выгорания:

- пол: иногда сотруднику женского пола затруднительно работать с мужчиной-подопечным;

- образование и прежняя профессия: так как профессиональных социальных работников сегодня очень мало, в Хеседах работают люди разного образования и профессий. Например, само по себе высшее образование не является препятствием для выполнения работы по уходу за подопечным, однако бывают случаи, когда длительный стаж руководящей или инженерно-технической должности способствует переносу определенных стереотипов поведения сотрудника на подопечного, или смена социального статуса осознается слишком болезненно. Особенно это заметно, когда в мотивации на получение высшего образования в свое время были заложены статусные установки типа: «Учись, а то всю жизнь мыть туалеты будешь»;

- опыт: к повышенному стрессу часто ведет недостаток опыта. По этой причине высокий уровень сгорания свойственен более молодым сотрудникам;

- ролевой конфликт и неопределенность: проблемы возникают, когда сотрудники не совсем понимают, какова их роль в общении с клиентами: чего от них ожидает организация, в которой они работают, и чего от них ожидают сами клиенты. Конфликт между этими различными запросами увеличивает стресс;

- нагрузка на работе: слишком низкая или слишком высокая нагрузка могут способствовать развитию стресса, особенно когда очевидно, что невозможно удовлетворить все потребности клиентов;

- конфликт между личными желаниями и требованиями организации: несоответствие того, что хотят и считают нужным делать сотрудники, и тем, что дозволяет структура организации.

Последний пункт может усугубляться еще и тем, как к подобной проблеме относятся во многих организациях. Причина стресса сотрудников зачастую кроется в структуре и определенных условиях работы в данной организации, при этом ожидается, что человек сам подстроится под данные условия. Преодоление таких состояний работников должно входить в обязанности людей, отвечающих за управление организацией, и носить регулярный, а не разовый характер. Однако факторы, указывающие на плохой менеджмент программы помощи подопечным, зачастую не замечаются или игнорируются из-за склонности искать причину сгорания в личных качествах того или иного сотрудника.

В выгорание попадают все. Кто-то быстрее, кто-то медленнее, но избежать этой трагической смены ролей мало кому удается, особенно в самом начале работы. Однако замечено, что есть сотрудники, которые попав туда, так никогда и не могут его покинуть. Ведущую роль здесь играет тип личности сотрудника и его мотивация на деятельность в «помогающей работе».

Можно выделить два типа сотрудников, особенно подверженных выгоранию:

1. «Идеалист-романтик-энтузиаст». Обычно он не понимает, что работать на одном вдохновении, романтических иллюзиях героя-спасателя, защитника униженных и оскорбленных все равно, что топить печь спичками. Ведь на 90 процентов - это тяжелая и неблагодарная рутина и лишь на 10 процентов - ощущение удовлетворения оттого, что конкретно кому-то помог.

2. «Корыстолюбец:

а) «материалист»: стремится хорошо заработать или иметь доступ к льготам, статусу, которые можно обратить в материальные блага.

б) «метафизик»: у него ведущий мотив устройства на работу - искупление грехов, личные проблемы одиночества, потеря смысла существования, религиозные идеи, психические заболевания.

Но у социальной работы есть много положительных сторон - она приносит как чисто человеческое, так и профессиональное удовлетворение. Многие из тех, кто работает в этой области, чувствуют, что работа стимулирует их эмоционально и интеллектуально, и что подобное удовлетворение перевешивает негативные аспекты работы. Необходимым условием эффективной работы является осознание того, что она приносит пользу. То есть каждый человек, работающий с больными, должен чувствовать, что он действительно им чем-то помогает.

Еще одна проблемная область - это перенос ситуации стресса из Хеседа домой, на отношения с родными, друзьями, близкими. Люди, работа которых связана с большим стрессом, могут испытывать трудности в личной жизни, и это связано с ситуацией у них на работе. Исследования, проводившиеся среди людей, работающих в помогающих профессиях, показали, что сотрудники сами для себя редко используют те рекомендации, которые дают своим пациентам и клиентам. Оба этих типа проблем способствуют нарушению баланса между профессиональной и личной жизнью. Очень важно суметь распознать начало сгорания. Руководители и сотрудники должны отслеживать признаки сгорания в себе самих и в своих коллегах. Так же важно вовремя отслеживать и корректировать факторы, способствующие увеличению уровня стресса в коллективе. Самое главное - это реалистичная оценка сотрудниками того, чем они в состоянии помочь подопечным. А сама организация должна реалистично оценивать, с каким объемом работы могут справиться сотрудники. Организация должна четко объяснить сотрудникам, что от них ожидается. Необходимо положительно оценивать работу людей в том случае, если они с ней справляются, и оказывать поддержку сотрудникам в разрешении проблем. В случае необходимости, можно применять дисциплинарные меры и процесс отстранения от работы.

Осуществляя планирование, нужно четко формулировать краткосрочные и конкретные цели на каждую неделю и месяц работы, чтобы сотрудники могли реально ощутить результаты своей деятельности. Четкое формулирование целей и их достижения способствует повышению чувства удовлетворения от работы. Для определения источников стресса и обсуждения способов его преодоления необходимо регулярно проводить собрания команды. На них некоторые из сотрудников могут поделиться с другими теми неприятными событиями или ощущениями, которые они недавно пережили, и рассказать о том, что им помогло преодолеть неприятные ощущения, или спросить совета других и вместе решить, как они могут повести себя в данной ситуации, чтобы разрешить ее наиболее безболезненным способом.

Необходимо разработать специальные процедуры для подготовки и обучения сотрудников работе с подопечными и их семьями в случае необходимости. Первый шаг в этом процессе - тренинг методов работы с подопечными. Волонтеры также должны иметь возможность принимать участие в семинарах и лекциях, которые проводятся для других сотрудников программы. Проведенное в США исследование показало, что регулярные собрания команды волонтеров и оказание им помощи в преодолении эмоционального опустошения, связанного со смертью больных, были важными средствами в предотвращении сгорания. Авторы этого исследования показали, что волонтеры были меньше подвержены сгоранию, если им была предоставлена большая свобода выбора относительно того:

- где и с кем они работают;

- сколько времени они уделяют работе в программе;

- собираются ли они постоянно заниматься этой работой или могут оставить ее в любое время.

Проведение тренингов и регулярных собраний, чтобы выслушать идеи, предложения или жалобы волонтеров, способствует укреплению сотрудничества между волонтерами и организацией и увеличению эффективности работы. Это также может помочь сотрудникам и персоналу избежать сгорания. Тренинг по развитию навыков планирования рабочего времени поможет сотрудникам научиться ставить и достигать конкретных целей. В подготовке программы тренингов большое внимание также должно уделяться приобретению новых знаний в области поддержки и помощи пожилым людям.

И, наконец, как бы ни складывалась ситуация, каждый из сотрудников должен быть в состоянии позаботиться сам о себе. Необходимо помнить, что «сгорание» является неизбежным процессом в работе отдельных сотрудников и организации в целом. Этого не нужно бояться, но нужно стремиться по возможности снижать его вред. Хорошо продуманный процесс планирования деятельности организации и отдельных сотрудников, постоянная оценка потребности персонала в обучении, обеспечение демократического процесса управления организацией и открытого обсуждения проблем сотрудников и организации должны стать необходимой системой профилактики. Предотвращение «сгорания» и снижение его негативных воздействий будут способствовать обеспечению качественной и постоянной поддержки сотрудников при помощи групповых занятий и индивидуальных психологических консультаций, предоставлению консультаций в «кризисных» случаях и формированию у сотрудников уверенности, что организация не отворачивается от них в тяжелый момент, а, напротив, готова поддержать и помочь им. Всё это будет способствовать тому, что периоды «сгорания» будут проходить более безболезненно, не нанося существенного психологического и эмоционального ущерба сотрудникам, не мешая отлаженной и эффективной работе организации. (Источник: Бойко В. В. Синдром эмоционального выгорания в профессиональном общении, СПб, 1999).

4. Аутстаффинг

В настоящее время все большую популярность приобретают технологии, позволяющие работодателям сократить издержки на персонал и обеспечить компанию необходимыми сотрудниками. Такая услуга как аутстаффинг на отечественном рынке появилась сравнительно недавно. Однако она уже вызывает интерес у компаний, которые хотят снизить административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками и увеличении действительного количества рабочих мест. Данная инновация не всегда приветствуется руководителями среднего звена и сотрудниками. Кроме желания руководящих лиц, которые исходят из экономической выгоды для организации, есть другая сторона данного явления -- отношение коллектива организации к предстоящему нововведению. Попытки построения систем управления окончатся неудачей и не оправдают вложенные средства, если не будут чувствительными к влиянию человеческого фактора. Ввиду этого менеджеру по персоналу следует уделить особое внимание тому, как воспринимаются сотрудниками эти предложения, и что именно вызывает у них протест.

Аутстаффинг -- это одна из форм оптимизации работы с персоналом, которая заключается в выведении персонала за штат компании. Это происходит так. Компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-клиента и берет на себя полную ответственность за них. Провайдер оформляет сотрудников в свой штат и отвечает за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом. Это очень похоже на лизинг персонала. Вместе с тем, между лизингом и аутстаффингом есть определенные различия, основное из которых заключается в том, что первый используется компаниями, когда нужны дополнительные ресурсы на временную работу, а второй применяется, если компания хочет снизить издержки. Иногда аутстаффинг используют не для снижения издержек, а для формального повышения привлекательности компании. Фактически основная задача заключается в снижении количества официально работающих сотрудников в компании -- тогда все показатели будут выглядеть по-другому: показатели, рассчитываемые на одного сотрудника, прибыль, продажи.

Прибегая к уменьшению количества сотрудников в штатном расписании, компания фактически не лишается квалифицированного персонала, так как рабочие места остаются занятыми без изменения и работники продолжают выполнять те же функции, какие выполняли и ранее. При сокращении объема административных и бухгалтерских функций действительное руководство работой сотрудников сохраняется. Вдобавок снижаются административные расходы на управление персоналом. Как бы печально это не звучало, но бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. А тем более, если говорить о такой недостаточно известной системе, как аутстаффинг, которая по-разному может восприниматься работниками организации. По сути, организационное сопротивление является реакцией социальной системы на воздействие и может рассматриваться как обратная связь. Таким образом, оно является одним из естественных явлений жизни организации, которое нужно попытаться понять и потом уже эффективно работать над преодолением сопротивления и использовать для более эффективного управления изменениями.

Причины сопротивления:

1). Недоверие. Основная проблема, с которой менеджер по персоналу столкнется в практике аутстаффинга -- это недоверие со стороны персонала. Причиной, мешающей людям принять необходимость нововведения, является страх лишиться рабочего места. Неизвестность всегда пугает, к тому же, чем больше рабочий стаж, чем выше приверженность компании, тем больше выражен страх потерять ее. Для того, чтобы преодолеть недоверие предварительную профилактическую работу следует провести еще до внедрения нововведения. То есть, нужно подготовить почву для благоприятного восприятия предложения. Представить явление аутстаффинга в перспективном и выгодном свете можно даже безотносительно к компании, например, привести конкретные примеры на конкретных именах и цифрах и что самое главное -- описать результат. Результат проведения такой кампании выгоден не только для руководства и итоговых показателей, но и для самого персонала, так как все положительные изменения сказываются на сотрудниках. Относительно недоверия можно высказать еще одно мнение. Именно в таких условиях, когда возникает острая необходимость организационных изменений в компании и требуется активная помощь персонала, можно многое сказать о корпоративной культуре и степени доверия сотрудников компании. Это не значит, что если аутстаффинг поначалу вызвал бурное сопротивление, то можно говорить о низком доверии руководству. Однако здесь все взаимосвязано. Руководство должно обеспечить работникам такие условия деятельности и такой организационный «климат», чтобы они могли со спокойствием и уверенностью принять данные изменения. Это во многом зависит от неформального статуса инициатора нововведения, от степени его влияния на персонал и его авторитета. Очень важно показать персоналу, что компания заинтересована в их деятельности и что такое мероприятие как аутстаффинг отнюдь не является сокращением персонала.

2).Ощущение бесконтрольности ситуации. Ощущение того, что данный процесс ведет к неизвестному работникам результату, что это нужно только тем, кто получит от этого выгоду (то есть тем, кто предлагает), а от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс внедрения инновации, также является одной из причин сопротивления нововведениям. Для того, чтобы устранить ее необходимо полно и ясно проинформировать персонал, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами аутстаффинга, чтобы не осталось ни одного неясного момента. Только тогда, когда человек знает, что ему предлагают, и осведомлен обо всех условиях, он может сделать адекватный правильный выбор.

3).Стремление сохранить ценное. По этой причине сопротивление представляет собой стремление сохранить те принятые традиции, нормы и принципы, которые сторона, оказывающая сопротивление, считает ценными и предпочтительными предлагаемым идеям, программам. Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо понять, что именно ценное для персонала может быть им потеряно вследствие реализации проекта изменений, чем оно может быть компенсировано (полностью либо частично), где можно пойти на компромисс. В таком случае лучше привлечь независимого консультанта, беседа которого с персоналом может привести к более объективной информации и системному представлению видения ситуации персоналом.

4). Угроза статусу. Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус, автономию (что в большей степени касается персонала высшего звена, руководителей отделов, заместителей), то необходимо дать гарантии в сохранении этих ценностей. Причем обязательно должно соблюдаться последующее равноправие работников, бывших на одинаковых условиях в исходной ситуации, а также не должно быть явных преимуществ, личной выгоды для того человека, который выступает инициатором нововведения. Большинство людей, противостоящих изменениям, изначально относятся к ним амбивалентно, видя доводы, как в пользу изменений, так и против. И лишь неоправданное и (или) несвоевременное давление провоцирует их на сопротивление, поскольку они стремятся удержать хотя бы минимальный контроль над ситуацией. Люди сопротивляются изменениям из-за страха и боязни потерь. Поэтому узко собственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменениям могут «заблокировать» нововведения, если на работников будет оказываться чрезмерное давление.

5). Влияние коллектива. Для того чтобы использовать силу самого коллектива для преодоления сопротивления нововведениям, необходимо выявить, кто является ярким сторонником изменений, а кто оказывает негативное влияние на внедрение инноваций. Нередко причины кроются в значимости и позиции референтной группы. Такое негативное давление на неформальном уровне может играть большую роль в принятии решения отдельно взятым сотрудником. А положительный пример неформального лидера может подтолкнуть сомневающихся людей к нужному решению.

6). Отсутствие заинтересованности. Если менеджер по персоналу наблюдает индифферентное отношение со стороны персонала к предлагаемым нововведениям, стоит задать вопрос: Для того чтобы персонал был заинтересован, его необходимо мотивировать. Что выступает в данном случае стимулом для работников? Без внутренней мотивации (желания действовать на благо организации, преданности), а также внешней мотивации (личной заинтересованности, привилегиях, вознаграждении), не придется говорить об активной поддержке навязываемых предложениях. Вводя изменения, нужно подумать о том, как мотивировать работника, заинтересованность которого в нововведениях не так очевидна.

Этапы сопротивления

Сопротивление персонала является неотвратимой обратной реакцией на внедрение инноваций и его можно рассмотреть как динамичное явление. Несколько этапов сопротивления, через которые проходит работник на пути к восприятию перемен:

А. Бездействие - после появления информации о новых планах многие работники чувствуют себя неуверенно, проявляют нерешительность, полны сомнений. В это время следует быть очень восприимчивым и гибким к любому проявлению отношения работников. Отрицание нововведения -- значительная часть работников настроена скептически, не признает целесообразности осуществления разработанных планов по улучшению деятельности. Здесь можно говорить о таком психологическом барьере, как барьер традиции, который тем более выражен, чем больше времени сотрудник был включен в сложившуюся организационную систему. На данном этапе необходима уверенная активная позиция инициатора нововведения.