Факторы трудовой деморализации персонала организации

Б. Раздражение -- если осуществление запланированных изменений продолжается, то часть работников с раздражением могут активно протестовать против этого. На этом этапе важно не допускать возникновения эксцессов, не оказывать открытое давление на сотрудников и продолжать позиционирование инновации.

В. Обсуждение и переговоры. На данном этапе следует попытаться прийти к компромиссу путем частичного принятия предлагаемых планов, минимизации рисков для работников и обеспечения гарантии надежности.

Г. Спад противодействия переменам - в связи с необходимостью перемен работники вынуждены принять предложения. В результате будет либо пассивное поведение, которое в конечном счете завершится снижением противодействия, либо же активное поведение в пользу реализации проекта.

Принятие, одобрение перемен -- персонал имеет возможность наблюдать преимущества внедрения усовершенствований; реализация нововведения становится очевидной. Постепенно большинство работников принимают изменения. Важно, чтобы те, кто полностью принимает перемены, сразу же были вовлечены в работу по осуществлению проектов усовершенствования деятельности.

Типы психологических барьеров.

Для понимания сущности причин сопротивления персонала рассмотрю типы психологических барьеров в условиях внедрения нововведений.

1. Барьер профессиональной некомпетентности связан с непониманием сущности нововведения ввиду низкой экономической и юридической подготовленности.

2. Барьер перестраховки - члены коллектива опасаются, что нововведение может дать отрицательные последствия. Поэтому они предпочитают оставаться на имеющихся позициях и не рисковать.

3. Барьер привычки. Одной из важнейших субъективных трудностей при принятии нововведения персоналом является необходимость изменения существующих способов деятельности, адаптации своей системы ценностей, в том числе системы социально-экономических ценностей к новым формальным условиям деятельности. Данный барьер тем более выражен, чем более длительное время человек был включен в конкретную социальную, организационную систему. Поскольку молодые люди легче осваивают нововведения, то этот психологический барьер наиболее выражен у членов коллектива, имеющих больший стаж работы.

4. Барьер инноватора проявляется в недоверии к людям, целью которых является преобразование коллективного хозяйства.

Для преодоления психологических барьеров необходимо выполнение экспериментаторами следующего ряда задач:

А) формирование доверия к предстоящему нововведению. Для обеспечения доверия к предстоящему нововведению важно со стороны инициатора изменений подтвердить свою компетенцию (свой социальный статус), а также создать позитивный имидж в глазах сотрудников;

-высказывании суждений, с которыми собеседник согласен;

-представлении себя в качестве человека, осведомленного в конкретном вопросе;

- уверенном преподнесении информации;

Б) повышение юридической компетентности членов организации. Для того, чтобы человек принял решение относительно какого-то явления, прежде всего, необходимо, чтобы он имел достаточное представление о нем. В частности, степень информированности определяет степень уверенности человека в сделанном выборе. Для этого необходимо, чтобы человек хорошо ориентировался в вопросе аутстаффинга. Ввиду этого юридическая грамотность сотрудника является необходимым условием для возможности принятия решения о преобразовании;

В) преодоление страха перед изменением (опасения потерять работу, страха перед новым). Навязывание нововведения может привести к росту тревоги в связи со страхом потерять рабочее место, взаимными претензиями и недоверием. Страх преодолевается разъяснениями и демонстрацией примеров позитивного влияния нововведений на карьеру работника;

Г) показ преимуществ и выгоды предстоящих инноваций. Эта задача заключается в воссоздании позитивного образа предстоящей реорганизации. Поскольку для каждого сотрудника актуальна личная выгода в результате преобразования, то необходимо показать ему выигрышные стороны. Работников нужно информировать о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом будет преодолеваться разрыв между реальным и желаемым состоянием;

Д) дискредитация настоящего социального статуса. Необходимо, используя способы убеждения, показать человеку и подвести его к выводу о необходимости изменения. Следует привести ряд показательных примеров со сходными начальными условиями;

Е) сплочение сторонников преобразования. Нужно создавать условия, которые бы способствовали более тесному общению сторонников нововведений, взаимопониманию, обмену опытом, чувствами и переживаниями, а также немедленно включать этих работников в процесс реализации проекта.

Способы преодоления сопротивлений.

Информирование. Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения, что им это даст в результате и почему компания нуждается в активности и поддержке персонала. Теоретически, при убежденности сотрудников в необходимости проводимых мероприятий, они охотно участвуют в преобразованиях. Данный метод требует много времени, особенно если надо охватить большое число сотрудников

Предоставление информации вовремя. Отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что может подорвать доверие работников к менеджерам и высшему руководству организации.

Предоставление информации в нужном объеме. Распространенной ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого количества информации. Для того, чтобы понять и постичь информацию, работникам требуется определенное время. Следовательно, чем больше информации, тем больше времени требуется на ее уяснение.

Вовлечение. Основная задача, которую инициаторы реформ должны решить в первую очередь, состоит в том, чтобы создать условия для возникновения положительной реакции подчиненных на сообщение о реформах и активно подключить их к внедрению инновационного варианта развития компании. Вовлеченные в процесс участники изменений поддерживают их не просто охотно, а заинтересованно. Этот способ требует очень много времени и полного взаимного доверия сторон. Вовлекайте неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений.

Стимулирование. Превращайте минусы в плюсы самым простым материальным поощрением. В обмен на поддержку можно предоставить сотрудникам определенные блага. Это относительно простой способ преодоления сопротивления. Помните, что индивидуальный подход более продуктивен. Устраняйте и удаляйте те моменты, которые деморализуют и демотивируют отдельных работников и служащих.

Отсутствие революций. Люди не будут готовы к революционным действиям, если они сами их не устраивают. Зачем ломать старое, если оно не так уж и плохо? Следуйте принципу «тише едешь, дальше будешь», однако же, не растягивайте процесс таким образом, чтобы о нем успевали забыть…. Помните, что изменения скорее примут те, кто недоволен своей деятельностью, трудовыми условиями, если вы предложите им именно то, в чем они нуждаются. Пусть стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Конфликты следует разрешать путем компромиссов, сделок и может быть перемещением в руководстве или делегированием полномочий.

Аутстаффинг может рассматриваться, как необходимое мероприятие в кризисной ситуации. Надо постараться убедить персонал в неизбежности кризиса и необходимости принять надлежащие меры. Постоянно обращайте внимание на необходимость перемен. До сознания работников должна быть доведена настоятельная необходимость и неизбежность перемен. Для достижения этой цели можно использовать способ сравнения организации с наиболее успешными конкурентами (бенчмаркинг), анализ удовлетворенности потребителей, иллюстрацию неудовлетворительного положения дел с применением показателей, свидетельствующих об ухудшении деятельности организации. Ясно доведите до сведения всех, что в будущем, при работе в экстремальных условиях, существование и даже выживание организации может оказаться под угрозой. (Источник: О. А. Шипилова «Кадры предприятия» №9, 2007.)

управленческий риск деморализация выгорание аутстаффинг

Заключение

Итак, мы рассмотрели основные понятия и процессы трудовой деморализации персонала. Эта проблема очень важна на сегодняшний день. Факторы, обуславливающие трудовую деморализацию, действуют повсеместно и могут коснуться каждого человека. Факторов много и все они определённым образом взаимосвязаны. Были также рассмотрены основные группы риска в организации. Групп риска достаточно много. Каждая из них представляет определённую опасность для общества, поэтому при малейшем подозрении на то, что сотрудник принадлежит к той или иной группе, должно привести к его последующему увольнению. Среди групп риска можно выделить алкоголиков и наркоманов. Этих людей невозможно считать полноценными сотрудниками, поскольку они не являются нормальными людьми. Они являются деморализованными людьми, морально разложившимися. Необходимо распознавать такой персонал сразу же, иначе последствия будут самыми плачевными. Игроки также представляют немалую угрозу для общества, поскольку, проигравшись в пух и прах, им необходимо будет вернуть проигранную сумму. Если таковую они не займут или не заработают, то последствия могут быть самыми непредсказуемыми. Игроки с лёгкостью могут начать заниматься воровством или, что ещё хуже, убийствами людей с целью получения дополнительного нелегального дохода. Это одержимые люди, фанатики. Их психика, также как и наркоманов с алкоголиками, сильно повреждена, и вылечить таких людей от пагубного пристрастия практически невозможно. Но, пожалуй, самой опасной группой являются экстремисты и религиозные фанатики. От них можно ожидать всего. Следуя канонам собственной веры, такие сотрудники могут пойти на любые преступления. Порой фанатиков трудно опознать сразу, поскольку они производят впечатление тихих спокойных сотрудников, никому не мешающих и не лезущих ни в чьи дела. Это только в том случае, если они не буйные. А вот если религиозность выплёскивается за пределы внутреннего мира человека, то возникает серьёзная опасность для персонала предприятия. Синдром выгорания может сделать из любого человека, даже обладающего золотым сердцем и уравновешенной психикой, злого и раздражительного человека. Неудовлетворённость работой, хроническая усталость, проблемы со здоровьем выводят организм из нормального состояния и расшатывают психику. Всем, в конце концов, надоедает «горбатиться» на одной и той же работе. Человек как бы истирается, уменьшается. Но с выгоранием надо бороться, также как и с деморализацией. А бороться необходимо следующим образом: улучшение условий работы персонала, особенно в социальной сфере - против выгорания; тщательное анкетирование при устройстве человека на работу, постоянный контроль сотрудника во время испытательного срока и «безболезненное увольнение» - для искоренения деморализации.

Список использованной литературы

1. Алиев Х. Ключ к себе (этюды о саморегуляции). М., 1993.

2. Правовое регулирование социально-трудовых отношений. - «Человек и труд», 2007, №7.

3. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. 2-е изд, перераб. и доп. - Бератор. Москва, 2004.

4. Бойко В.В. Синдром эмоционального выгорания в профессиональном общении, СПб, 1999.

5. Журнал «Кадры предприятия» №9, 2007.

Размещено на Allbest.ru