Повышение социально-психологической (коммуникативной) компетентности менеджеров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В 1990-х в Европе и в Америке пришли к пониманию того, что технические навыки необходимы, но не достаточны для успешного менеджмента. Сегодня, когда конкуренция в России все возрастает, менеджеры не могут достигать успеха, обладая только техническими навыками. Им необходимо получить хорошие навыки и умения работы с людьми. Так, Центр креативного лидерства в Гринсборо (Северная Каролина) установил, что половина всех менеджеров и 30% старших менеджеров испытывают некоторые трудности в работе с людьми (Milbank, 1990). Исследование 191 руководителя высшего звена 500 компаний, которое было направлено на поиск ответа на вопрос о том, почему менеджеры терпят неудачу, выявило основную причину: их слабые межличностные навыки.

Отечественные исследователи и теоретики также давно отмечали необходимость повышения так называемой социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров для достижения ими большей эффективности своей работы (Атватер, 1984; Валдовска, 1983; Кидрон, 1979; Мицич, 1983; Петерсон, 1973; Петровская, 1982; Реньге, 1986; и др.).

Руководитель в первую очередь должен быть профессионально компетентным человеком. Так, например, для руководителей на производстве, непосредственно в цехах, компетентность в технических вопросах помогает во многих отношениях:

- выпускать продукцию;

- пользоваться уважением у своих подчиненных как руководитель;

- быть учителем (тьютором), консультантом для подчиненных;

- внедрять новые методы работы;

- решать производственные проблемы и т.д.

Руководитель также должен обладать организаторскими способностями, способностью и умением руководить, управлять деятельностью других людей. А вот для этого он должен разбираться в людях, уметь выявлять и развивать индивидуальные способности каждого, определять потребности подчиненных для повышения их мотивации к труду. Кроме того, он должен уметь взаимодействовать с подчиненными так, чтобы достигать целей организации.

Роли менеджера

Хенри Минтсберг в 1960-х годах предпринял исследование и выделил десять взаимосвязанных профессиональных ролей менеджера (Mintzberg, 1973). Эти роли можно разделить на три группы: относящиеся к межличностным отношениям, к передаче информации, к принятию решения (табл. 1).

Межличностные роли

Все менеджеры выполняют обязанности, которые по своей природе являются церемониальными, или символическими. В этом случае менеджер выступает в роли. Чаще всего это рутинные обязанности юридического или социального характера. Такая роль охватывает все виды управленческой деятельности, предполагающие взаимодействие с подчиненными.

Роли принятия решений

Минтсберг выделяет четыре роли, связанные с осуществлением выбора. В роли предпринимателя менеджер инициирует, предвидит новые проекты для улучшения выполнения работы в организации.

В качестве «устранителя нарушений» существующего положения вещей менеджеры предпринимают корректирующие действия при столкновении с важными неожиданными нарушениями и непредвиденными проблемами. Как распределители ресурсов менеджеры ответственны за размещение человеческих, физических, монетарных ресурсов. В этой роли менеджеры решают вопросы календарного планирования, составления расписания, разработки графика, определения сроков; бюджета, планирования работы подчиненных и др. Наконец, менеджеры исполняют роль ведущего переговоры, в соответствии с которой они обсуждают и заключают сделки, договора с другими подразделениями или организациями с выгодой для своего подразделения, организации.

Таблица 1. - Управленческие роли (по Минтсбергу*)

Роли	Описание	Примеры
Межличностные
Глава (figurehead)	Выполняет функции символической главы; требует исполнения набора рутинных обязанностей юр. или соц. характера	Церемонии, статусные прошения, заявки, ходатайства, ведение дел в суде
Руководитель (Leader)	Ответственен за мотивацию и руководство подчиненными	Фактически все виды управленческой активности, предполагающие взаимодействие с подчиненными
Связной/посредник (Liaison)	Поддерживает сеть внешних контактов, обеспечивающих протекцию и информацию	Подтверждение в приеме почты, внешняя работа в правлении
Информационные
«Монитор» (Monitor)	Получает самую разнообразную информацию; служит нервным центром внутренней и внешней информации организации	Разбор корреспонденции, поддержание контактов, связанных в первую очередь с получением информации
Распространитель (Disseminator)	Передает информацию, полученную извне или от подчиненных, другим членам организации	Пересылка почты в орга-цию с целью информир.; поддержание верб. контактов, в т.ч. информир. подчиненных на собраниях
Оратор (Spokesperson)	Передает информацию за пределами организации о ее планах, политике, действиях и результатах; выступает как эксперт по организационной отрасли промышленности	Участие в собраниях правления; поддержание контактов, направленных на передачу информации вовне.
Принятия решений
Предприниматель (Entrepreneur)	Исследует организацию и ее окружение для поиска возможностей и инициирует проекты для осуществления изменений	Стратегические и обзорные совещания, включающие создание или разработку проектов по усовершенствованию
«Устранит. нарушений» (Disturbance handler)	Ответственен за корректир. действия в случаях, когда организация сталкивается с важными, неожиданными нарушениями	Стратегические и обзорные совещания, посвященные нарушениям и кризису
Распределитель ресурсов (Resource allocator)	Принимает или корректирует значимые организационные решения	Опред. сроков, разраб. графика; санкционирование тех или иных действий; сост. бюджета; планир. работы подчиненных
Переговорщик (Negotiator)	Ответственен за представл. организации на больших переговорах	Переговоры по заключению контракта

Управленческие умения

Роберт Кац предлагает рассмотреть умения и компетентность, которые необходимы менеджерам для успешного достижения целей их работы. Он выделяет три наиболее важных управленческих умения: технические, социальные и когнитивные (концептуальные).

Под техническими умениями Кац понимал способность применять специализированные профессиональные знания или практический опыт. Менеджеры приобретают их посредством интенсивного формального образования в соответствии с обучающими программами. Но это не единственный путь, для выполнения многих видов работ необходимы профессиональные знания и умения, которые люди приобретают в процессе работы.

Социальные умения, с точки зрения Каца, означают способность работать с другими людьми, понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах. Многие люди являются хорошими специалистами в своей профессии, но они некомпетентны в сфере межличностных отношений. Они, например, могут быть плохими слушателями, не способными понимать потребности других, у них могут быть трудности в разрешении конфликтов.

Когнитивные умения по мнению Р. Каца, - это умственная способность анализировать и диагностировать сложные ситуации. Принятие решения менеджером, например, предполагает его способность установить, локализовать проблему; идентифицировать альтернативы для ее устранения; отобрать наилучший вариант. Технически и социально компетентные менеджеры могут потерпеть неудачу, если у них есть трудности при осмыслении и интерпретации информации.

Эффективность и успешность управленческой деятельности

Фред Лутанс и его коллеги решили посмотреть, одинаково ли работают те менеджеры, которые быстро продвигаются в своей карьере, и те, которые просто хорошо справляются со своей работой. Можно было бы предположить, что те менеджеры, которые хорошо справляются со своей работой, быстрее продвигаются в организации, но исследование обнаружило совсем иную картину. Изучение 450 менеджеров позволило определить, что они все вовлечены в четыре вида активности:

1. Традиционное управление. Принятие решения, планирование и контроль.

2. Коммуникация. Обмен рутинной информацией и процессуальной бумажной работой.

3. Управление человеческими ресурсами. Мотивация, дисциплинарные меры, разрешение конфликтов, обеспечение кадрами и обучение.

4. Организация сети. Общение, осуществление политической активности, взаимодействие с людьми, находящимися за пределами организации, с посторонними.

Оказалось, что «успешные» (определяемые по скорости продвижения в пределах организации) и «эффективные» (определяемые по количеству и качеству выполнения ими работы, а также по степени удовлетворенности и обязательности их подчиненных) менеджеры по-разному распределяют свое рабочее время (табл. 2). Сравнительный анализ показывает, что успешные менеджеры тратят больше всего времени на четвертый вид активности - установление сети взаимосвязей с людьми, находящимися за пределами организации, а эффективные менеджеры тратят на нее меньше всего времени. Эффективные менеджеры больше сосредоточены на втором виде активности - на коммуникации. Успешные менеджеры меньше всего времени уделяют третьему виду активности - управлению человеческими ресурсами, в то время как у эффективных менеджеров этот вид активности стоит на втором после коммуникации месте.

Таким образом, в основе определения приоритетов того или иного вида активности лежат собственные ценности и мотивы менеджеров.

Социально-психологическая компетентность

Анализ выполняемых менеджером функций, ролей, а также видов активности позволяет заключить, что менеджерам необходима социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается:

1) способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);

2) способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);

3) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);

4) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов).

О важности социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров писал в свое время Л. Якокка (1990). То, что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами, он объяснял тем, что они не были общительными. Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере, чем общий интеллект, измеряемый в IQ. Для высокой эффективности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня.

Разработанный Дж. Гилфордом тест позволяет измерять социальный интеллект и может быть использован при отборе менеджеров, но никак не для их развития.

Обратившись к современным подходам в управлении человеческими ресурсами, мы сможем еще больше убедиться в том, что коммуникации пронизывают все сферы, в которых задействованы менеджер и его подчиненные. Рассмотрим самые главные области.

1. Прием на работу. Для достижения целей этого направления деятельности нужно как минимум проинформировать потенциального работника о предприятии:

· о его местоположении,

· размерах,

· производственных возможностях,

· конкуренции,

· финансовом положении,

· о внутренней политике,

· об организационной структуре;

· о той должности, на которую отбирают работника,

· о его перспективах и т. д.

В то же время нужно узнать как можно больше о претенденте, чтобы установить, в какой мере он соответствует требованиям на вакантную должность. Решение о принятии на работу должно быть правильным. Излишне подчеркивать, как важно, чтобы эта коммуникация была качественной.

2. Ориентация. Цель коммуникации на данном этапе - сформировать у работника чувство уверенности, ощущение организации как своей, не чужой. Для этого

· «новичка» знакомят с коллегами, с менеджерами и подчиненными;

· объясняют политику и философию организации;

· сообщают о процедурах, условиях работы, режиме работы;

· показывают основные подразделения, помещения и т. п.

Если перечисленные задачи выполняются недостаточно хорошо, «новичок» может очень скоро уволиться.

3. Функционирование. Для выполнения работы исполнителям нужна своевременная, неискаженная, надежная информация, которая обычно передается в процессе коммуникации по одному из возможных каналов. Кроме этого, работник нуждается в информации о своей роли в организации, о том, как он справляется с заданиями. Эти задачи также решаются в процессе коммуникации.

4. Индивидуальная оценка. Оценка работников и выполнения ими работы - одно из важных направлений в управлении человеческими ресурсами. Для того чтобы процесс оценки не превратился в возможность лишний раз покритиковать работников, важно научить менеджеров делать это грамотно: так, чтобы после беседы у работников мотивация к труду повысилась, а не понизилась. Таким образом, оценка также осуществляется и в процессе коммуникации менеджера с подчиненными. И качество этой коммуникации очень важно для решения многих вопросов, а главное - для формирования мотивации работать лучше и для достижения удовлетворенности трудом у работников.

Таким образом, видно, что на современном этапе управление человеческими ресурсами требует от менеджера знаний и умений в области психологии личности, групп, общения. С точки зрения психологов

можно говорить о развитии социально-психологической компетентности менеджера, которая определяется его умениями:

* ориентироваться в закономерностях поведения человека и групп;

* сформировать свой личный авторитет;

* сформировать свой стиль руководства, взаимоотношений с людьми;

* влиять на людей, убеждать их;

* организовать взаимодействие своих подчиненных так, чтобы это привело к удовлетворенности и эффективности совместной деятельности.

К источникам приобретения коммуникативной компетентности относят:

- опыт,

- искусство,

- общую эрудицию и

- специальные научные методы.

Эффективнее всего активные методы обучения в форме социально-психологического тренинга и деловых игр, с помощью которых можно развить общие коммуникативные навыки и получить специфические управленческие умения.

Тренинг менеджеров и эффективность активных методов их

обучения

Для подготовки руководителей и специалистов в 1980-х годах начали использовать так называемые активные методы обучения. К ним, как известно, относят: социально-психологический тренинг и деловые игры. (Аллинг, Миккен, 1980; Петровская, 1982; Емельянов, 1985). Позже, в 1990-х гг., возникли разные виды тренинга:

· креативности,

· уверенности в себе,

· продажи,

· формирования команды,

· мотивации,

· влияния и др.

Критерии эффективности социально-психологического тренинга

Трудности оценки эффективности СПТ можно объяснить рядом причин.

1. Развиваясь эмпирически, СПТ вбирал в себя опыт групповой работы, бихевиоральной терапии, методов ускоренного обучения и т. п., что не всегда теоретически обосновывалось.

2. На программы тренинга оказывали воздействие ряд факторов, а именно: психологическая школа разработчиков, культура страны, специфические цели и задачи тренинга и многие другие факторы. Соответственно разные виды тренинга нужно исследовать отдельно.

3. Возникнув из практической необходимости, СПТ давал положительные результаты, однако механизмы их достижения оставались неясными.

4. В соответствии с целями и задачами той или иной формы тренинга участие в СПТ может оказывать разное влияние на человека: может затронуть внутреннюю организацию личности, то есть окажет глубокое воздействие или повлияет лишь на поведение человека. Это вызывает необходимость комплексной оценки эффектов СПТ.

5. Оценка эффективности СПТ осложняется также тем, что оказанное на личность воздействие может проявиться не сразу после тренинга, а через какое-то время. Таким образом, нужна отсроченная оценка эффектов СПТ.

6. Не все происшедшие с участниками СПТ изменения осознаются ими самими, но могут быть определены окружающими их людьми, поэтому самооценка должна быть дополнена групповыми и экспертными оценками эффектов СПТ.

7. Кроме того, эффекты СПТ не обязательно приводят к повышению эффективности профессиональной деятельности, поскольку на использование эффектов тренинга влияют социальные и другие факторы.

Таким образом, при оценке эффективности СПТ нужно придерживаться следующих принципов:

1) критерии должны отражать цели, задачи и методы тренинга;

2) критерии должны характеризовать комплекс эффектов, достигаемых с помощью тренинга;

3) измерение эффектов тренинга нужно производить и непосредственно после его проведения, и отсроченно;

4) следует использовать как субъективные оценки участников, так и объективные показатели изменений в поведении и деятельности.

Вышеописанные трудности оценки эффективности СПТ так или иначе преодолевались разными исследователями. К примеру, Г. А. Ковалев (1980) изучал перцептивные характеристики в процессе СПТ в «группах встреч» с помощью методики СДФ («Семантический дифференциал»). Некоторые социально-перцептивные характеристики, а также некоторые рефлексивные компоненты процесса социальной перцепции изучались в группах интенсивного общения Ю.М. Жуковым и Т.Б. Седовой (1978) с помощью методики Т. Лири и методики межличностной диагностики, разработанной Ю.М. Жуковым и Д.И. Рейманом. М. Форверг рассматривал изменение поведения участников СПТ с применением видеотехники. Эстонские психологи изучали эффективность своего СПТ с помощью опросника Кэттела, методики Люшера, методики на определение изменений в поведении М. Форверга по показателям, связанным с трудом; по оценкам начальников, коллег, инструкторов; по выполнению тестовых упражнений (Аллинг, Миккен, 1980). Л.А. Петровская использовала метод самоотчетов в свободном неформализованном виде.

Как видно, представители разных школ - московской, эстонской, немецкой - изучали СПТ своего направления несовпадающими способами, что, видимо, определяется спецификой тренинга каждой школы, ее целями и задачами. Полученные результаты (чаще всего статистически недостоверные) указывают на недостаточную чувствительность выбранных методик для измерения эффектов СПТ. Кроме того, немногими рассматривался отсроченный эффект СПТ, на важность которого указывал Ю.Н. Емельянов (1985).

Для определения критериев эффективности СПТ нужно в первую очередь сформулировать основную цель СПТ. Она заключается в развитии участников СПТ.

В зависимости от того, на что может оказывать воздействие СПТ, необходимо условно разбить его на виды. В каждом из них решаются свои задачи: развитие эмоциональной, когнитивной и мотивационной сфер (табл. 2). Каждый конкретный тренинг не сводится, конечно, к какому-то одному, выделенному нами теоретически, виду СПТ, скорее он является смешанным, комплексным. Поэтому критерии оценки СПТ будут определяться исходя из программы тренинга: его целей и задач.

Для преодоления вышеописанных методологических трудностей необходимо придерживаться разработанными принципами оценки эффективности СПТ. Для измерения эффектов СПТ необходимо выделить ряд критериев, и разбить на уровни.

На когнитивном уровне оценивается умение получать информацию, задавать вопросы, активно слушать собеседника, выделять главное в сообщениях, развивать мысли, передавать информацию, согласовывать интересы, принимать решения.

На эмоциональном уровне - умение устанавливать контакт с собеседником, определять эмоциональное состояние (свое и собеседника), снимать эмоциональное напряжение в беседе.

На личностном уровне рассматриваются показатели: уровня самооценки реального образа Я и идеального образа Я; адекватности оценки себя и других членов группы; уровня субъективного контроля.

Деятельностный уровень включает показатели должностного роста, удовлетворенности социальным функционированием, степени применимости эффектов СПТ в профессиональной деятельности.

Таблица 2. ? Классификация СПТ по их целям и задачам

Цели СПТ	Задачи СПТ
Развитие эмоциональной сферы личности	1. Приобретение навыков более свободного проявления своих эмоций, чувств. 2. Осознание переживаемых эмоций, чувств, умение их контролировать. 3. Определение эмоционального состояния собеседника по невербальным признакам. 4. Повышение сензитивности к эмоциональному состоянию собеседника. 5. Установление контакта с собеседником. 6. Поддержание контакта в ходе беседы. 7. Снижение эмоционального напряжения у собеседника. 8. Снижение эмоционального напряжения у себя самого
Развитие когнитивной сферы личности	1. Развитие психических процессов: внимания, памяти, воображения, представления, мышления. 2. Развитие социальной перцепции. 3. Более адекватное понимание себя самого. 4. Понимание собеседника: его интересов, проблем. 5. Поэтапное решение проблем. 6. Отстаивание определенной точки зрения, убеждение собеседника. 7. Согласование своих интересов и интересов собеседника
Развитие мотивационной сферы личности	1. Развитие направленности на собеседника. 2. Развитие направленности на дело. 3. Осознание собственных мотивов. 4. Понимание мотивов собеседника. 5. Согласование мотивов своих и собеседника. 6. Создание мотивации на развитие собственной личности

Выделенные показатели изучаются с помощью методов самооценки, экспертной и групповой оценки, анализа документов. Для исследования используются самооценочные анкеты и анкеты для экспертов, разработанные автором; методика межличностного восприятия (МЛВ) в модифицированной нами форме (Морозов, 1979; Бакирова, 1983); методика УСК (Бажин, Голынкина, Эткинд, 1984). Методики предъявлялись до и после СПТ. Экспертные оценки собирались до СПТ и через 2-3 месяца после него.

Теоретико-методологические основы социально-психологического тренинга. Уровни, или виды, социально-психологического тренинга

менеджер руководитель коммуникативный компетентность

В основе формирования, развития и совершенствования социально-психологической компетентности лежат программы тренинга руководящих кадров, подготовки и переподготовки руководителей. Возможные программы тренинга могут быть направлены на три условных уровня (Бакирова, 1990):

1) уровень психических процессов,

2) уровень межличностных взаимодействий,

3) внутриличностныи уровень.

Каждый уровень в свою очередь может быть разбит на высший и низший подуровни. На основании подобной классификации мы получаем следующие уровни или виды тренинга.

Первый уровень СПТ: «Психические процессы»

Этот уровень, или вид, тренинга направлен на развитие когнитивных психических процессов: внимания, памяти, восприятия, представления, воображения, мышления, а также эмоций.

На низшем подуровне можно осуществлять:

- психодиагностику;

- некоторое развитие элементарных сенсорных, перцептивных процессов и сенсомоторных реакций;

- теоретическое изучение сущности процессов ощущения, восприятия, внимания, памяти, их механизмов и свойств;

- раскрытие индивидуальных потенциалов в освоении новых приемов получения сенсорной информации из окружающей среды и из собственного тела;

- изучение мнемических приемов запоминания информации и т.д.

На высшем подуровне представляется целесообразным развитие представления, воображения, мышления. К этому уровню можно отнести и развитие креативности, хотя, строго говоря, на способность к творчеству влияют и личностные особенности. Поэтому развитие креативности включает и внутриличностныи уровень тренинга. Если креативность личности руководителя блокируется межличностными проблемами, то программа должна включать межличностный уровень тренинга.

Обучение должно охватывать три основные сферы психики человека:

- когнитивную: получение знаний на теоретическом уровне;

- эмоциональную: человек лучше запоминает ту информацию, которая переживается эмоционально, пропускается через себя, что невозможно без затрагивания мотивационной сферы человека;

- поведенческую: освоение новых поведенческих паттернов, реакций.

Деление процесса обучения на три компонента, хотя и довольно условное, применялось в разрабатываемых нами программах. В качестве методик обучения на первом уровне могут быть использованы различные психотехнические упражнения (Цзен, Пахомов, 1985). Этот уровень подготовки руководителей представляется нам очень важным для управленческой деятельности. Здесь открываются колоссальные резервы человеческой психики, не использованные ранее возможности.

Обучение на первом уровне должно проходить с преобладанием активных методов на основе психологического тренинга в небольшой группе (10-12 человек) в течение 3-5 дней интенсивной работы (6-8 часов) в расчете на каждую программу. Исходя из целей обучения, программы могут быть комбинированными, включать низший и высший уровни.

На успешность тренинга когнитивной сферы руководителей будет влиять эмоциональный фон. Это, во-первых, атмосфера в группе, позволяющая чувствовать себя в безопасности. Во-вторых, внутриличностное эмоциональное состояние участников. Известно, что зависимость между интеллектом (который измерялся с помощью IQ) и тревожностью носит характер инвертированной U-образной кривой. Это означает, что для высокой эффективности интеллектуальной деятельности достаточно среднего уровня тревоги или напряжения. Слишком слабое или избыточное напряжение будет блокировать деятельность интеллекта. Вот почему так важно создавать комфортные условия для тренинга, снимать излишнее внутреннее напряжение у участников. Развитие когнитивной сферы, таким образом, не может идти в отрыве от развития эмоциональной сферы.

В связи с этим добавляются такие задачи развития эмоциональной сферы, как:

- осознание переживаемых актуальных чувств, эмоций,

- снятие излишнего эмоционального напряжения,

- изменение собственного эмоционального состояния и др.

Для достижения перечисленных задач можно использовать элементы аутогенной тренировки; функциональную музыку; упражнения, базирующиеся на гештальтпсихологии.

Второй уровень СПТ: «Межличностный»

Межличностный уровень тренинга в основном должен затрагивать сферу общения, взаимодействия руководителя с разными людьми, группами.

На низшем подуровне решаются следующие задачи:

- развитие умений более разнообразного проявления эмоциональных реакций;

- самодиагностика и контроль эмоциональной сферы;

- «считывание» информации об эмоциональном состоянии, переживании собеседника (собеседников) по невербальным проявлениям;

- установление контакта, поддержание его в процессе общения с одним собеседником, с группой;

- освоение приемов общения в эмоционально насыщенной или конфликтной ситуации, снижение эмоционального напряжения у собеседника;

- овладение техниками нерефлексивного слушания;

- изучение приемов получения информации, техник активного слушания,

- обучение приемам передачи информации;

- обучение способам конструктивного спора, аргументирования своей точки зрения и убеждения собеседника.

Высший подуровень предполагает, что можно повысить сензитивность к межличностным отношениям:

- научиться более глубоко понимать других людей, их эмоциональные переживания, их мотивы, интересы, потребности и ценности;

- научиться осознавать собственные эмоции, чувства, возникающие по отношению к другим людям;

- адекватно воспринимать других людей и самого себя в сфере общения;

- приобретать навыки адекватного реагирования, поведения в условиях общения;

- научиться прогнозировать развитие межличностных отношений.

В обучении межличностный уровень основывается на активных методах:

- на социально-психологическом тренинге общения, тренинге активного слушания или тренинге коммуникативных навыков;

- на тренинге сензитивности с элементами психогимнастики, психодраммы, психорисунка;

- на группанализе.

Этот уровень включает также управленческую часть, где решаются задачи овладения:

- навыками публичного выступления, самопрезентации;

- стратегиями и навыками ведения групповых дискуссий по решению проблемы;

- различными методами группового решения проблем, к которым относятся Балинтовский метод, мозговой штурм, дискуссия с разделением функций и др.;

- стратегиями и техниками разрешения конфликтных ситуаций;

- стратегиями и техниками ведения переговоров;

- стратегиями и способами мотивирования;

- стратегиями и приемами использования власти;

- стратегиями и приемами поощрения, похвалы;

- стратегиями и приемами конструктивной критики.

Перечисленные задачи выполняются с помощью социально-психологического тренинга по специально разработанным программам, деловых игр в условиях малой группы. Группы лучше комплектовать с учетом должностного уровня, с тем чтобы они были гомогенными по этому параметру и гетерогенными по половому и возрастному признакам.

На этом уровне обучения могут помочь и существенно улучшить качество занятий видеомагнитофон, специально оборудованная комната. Особые требования к ведущему возникают в связи с расширением круга задач. Ожидается, что ведущий является специалистом в области группанализа и менеджмента одновременно.

Важен и опыт работы в группах в рамках групповой психотерапии или тренинга сензитивности. Отсутствие необходимых знаний, опыта и квалификации у ведущего приведет к снижению эффективности тренинга межличностного уровня.

Третий уровень СПТ: «Внутриличностный»

Включает задачи, касающиеся личности руководителя. Некоторые из этих задач в той или иной мере уже рассматривались на предыдущих уровнях.

Низший подуровень включает следующие аспекты:

- выяснение или прояснение руководителем мотивов собственной деятельности, выбора профессии;

- самодиагностику и саморегулирование эмоционального состояния;

- достижение адекватного восприятие себя, позитивного отношения к себе;

- определение уровня самооценки, притязаний;

- достижение адекватного уровня самооценки и др.

На высшем подуровне производится коррекция поведенческих реакций, стереотипов, личностных особенностей эмоционального реагирования, общения с людьми; анализ внутренних личностных проблем, конфликтов и осознание причин возникновения некоторых соматических расстройств и др.

Основными методами работы с руководителями на этом уровне можно считать тренинг сензитивности и тренинг личностного роста, а также работу в группаналитически ориентированной группе (для здоровых). На групповых сессиях можно использовать психогимнастику, психодрамму, психорисунок и групповую дискуссию в свободной форме, а также другие техники. Очень эффективна работа в малых группах. Возможны варианты интенсивной (5 дней по 8 часов) и более продолжительной программы (по 1,5 часа в течение 2-3-месяцев и более, до 1-2 лет).

Требования к тренингу менеджеров

1. Дифференциация контингента обучающихся руководителей по отраслям и должностям.

2. Этапность подготовки, совмещающая:

- теоретические занятия (лекционный метод);

- практические занятия по выработке умений и навыков (АМО).

3. Комплексность подготовки за счет включения следующих дисциплин:

- Экономика

- Основы менеджмента.

- Управление человеческими ресурсами.

- Организационное поведение. Психология управления.

- Психология личности.

- Социальная психология групп. Психология общения.

4. Активность обучающихся руководителей, которая обеспечивается:

- ограничением численности обучающихся в группе (10-15 чел.);

- преобладанием практических занятий над теоретическими;

- использованием игровых методов (деловых игр, ролевых игр, психодрамы);

- созданием максимальной мотивации к обучению;

О повышением ответственности участников тренинга.

5. Интенсивность обучения, которая достигается за счет:

- использования закономерностей групповой динамики;

- использования элементов функциональной музыки, аутогенной тренировки, психологических приемов для снятия эмоционального напряжения, чувства усталости (спортивных пауз);

- чередования методических приемов через 1,5-2 часа;

6. Комплексность воздействия, которую характеризуют различные уровни подготовки:

- когнитивный уровень: получение новых знаний, информации о себе и других, о более конструктивных способах управленческой деятельности;

- эмоциональный уровень: переживания по поводу собственной несостоятельности в некоторых аспектах деятельности, приобретение эмоционального опыта в группе коллег, осознание своих эмоциональных переживаний, повышение самоконтроля, достижение спонтанности, естественности в эмоциональных проявлениях и др.;

поведенческий уровень: тренировка, приобретение новых приемов, способов поведения, навыков и некоторое их закрепление;

- личностный уровень: коррекция отношений к себе и другим людям;

- коррекция установок, личностных особенностей, мешающих эффективному общению, оптимальной деятельности.

Модель процесса обучения

На первом этапе руководителям предстоит осознать то, что осуществлялось на бессознательном уровне. Осознание бессознательных аспектов поведения и эмоций дает возможность руководителям увидеть их неэффективные, неадаптивные способы, особенности поведения, взаимодействия с другими людьми. Этот этап очень важен в обучении, поскольку он создает дополнительную внутреннюю мотивацию к обучению, освоению новых способов общения и т. п.

На втором этапе идет собственно тренинг новых навыков, умений и способов взаимодействия с людьми. У руководителей появляется альтернатива, они перестают реагировать стереотипным, привычным и вместе с тем дезадаптивным образом.

На третьем этапе новые способы взаимодействия, поведенческие паттерны закрепляются, проявляются на бессознательном уровне, достигнув стадии автоматизма. Для достижения этого этапа тренинг должен длиться достаточно долго, чтобы новые навыки, сначала осознаваемые, стали бы автоматическими, достигли бессознательного уровня. Модель процесса обучения можно представить графически (рис. 1).

Социально-психологический тренинг как активный метод обучения

Социально-психологический тренинг как активный метод обучения отличается тем, что не является исключительно умозрительным, рациональным в отличие от традиционного лекционного метода обучения.

Исследования обнаружили относительно низкую эффективность традиционных, лекционных методов обучения. От информации, полученной на лекциях, к концу года оставалось порядка 5-7%. Кроме того, цель обучения заключается в том, чтобы менеджеры стали использовать полученные знания в своей практической работе. Сам процесс передачи информации и ее переработки слушателями сопровождается рядом искажений. В следующей главе мы рассмотрим их подробнее.

Самую большую сложность представляет собой интерпретация. Лектор вкладывает в свои слова один смысл, а слушатели могут истолковать услышанное по-своему. Не всегда у преподавателя есть возможность получить обратную связь от всех слушателей и убедиться в том, что его правильно поняли. Поэтому искажение информации происходит достаточно часто.

Теперь представим: менеджер после окончания обучения возвращается к себе на работу. От него ожидается, что он будет использовать полученные знания. И он сам должен полученные знания перевести с теоретического, или когнитивного, уровня на поведенческий уровень, уровень конкретных действий. Получится ли это у всех? Даже если допустить, что информация воспринята без искажений, нет уверенности в том, что менеджер сумеет перевести полученные знания на язык действий. В связи с этим стали разрабатываться принципиально новые, так называемые активные методы обучения. К ним обычно относят социально-психологический тренинг и деловые игры.

Задания, упражнения, в которых нужно действовать и говорить используя полученные знания, способствуют включению в активный процесс поведения человека. Это позволяет приобретать новые навыки, умения, корректировать старые, малоэффективные. Участвуя в ролевых и деловых играх, выполняя различные задания, руководители переживают в процессе выполнения и во время обсуждения их поведения другими менеджерами. Это значит, что активизируется эмоциональная сфера человека. Активные методы обучения, задействуя когнитивную, эмоциональную и поведенческую сферы, фактически могут опираться на соответствующие виды памяти.

Критические замечания коллег, тренера и свои наблюдения видеозаписей действуют на мотивацию: в результате менеджеры все больше хотят научиться, стать более успешными. Это еще одно преимущество активных методов обучения. Поэтому они являются более эффективными, чем традиционные лекционные занятия.

«Самопрезентация менеджера»

В разделе 1 мы делали обзор основных ролей, которые есть у менеджера, для выполнения своих функций. Среди них можно выделить роли, требующие презентации самого себя и организации - это роль главы организации или подразделения, оратора, переговорщика. Поэтому в тренинге менеджеров можно предусмотреть обучение навыкам самопрезентации.

Ниже перечислены этапы проведения тренинга.

1. Тренер дает участникам информационные листы для самостоятельного изучения.

2. Члены группы выполняют упражнение на самопрезентацию.

3. Ведется видеозапись выполнения задания.

4. Проводится обсуждение видеозаписи.

5. Тренер вводит ориентировочные основы «Самопрезентация».

6. Члены группы выполняют новые упражнения с использованием ориентировочных основ.

7. Группа просматривает видеозаписи.

8. Группа обсуждает выполнение заданий.

«Самопрезентация»

В работе менеджера бывают ситуации, когда нужно представиться перед большой аудиторией или небольшой группой незнакомых коллег, потенциальных партнеров или перед одним незнакомым человеком.

В этих разных по существу ситуациях менеджеры должны не только назвать свое имя, фамилию, но и сказать несколько слов о себе, возможно, о роде деятельности, о своей организации. Главное в этих ситуациях - произвести положительное впечатление, вызвать у собеседника желание слушать и общаться в дальнейшем.

Известно, что первое впечатление о человеке очень сильное, и для того чтобы его изменить, нужно приложить очень много усилий. К тому же оно может быть неточным. Зачастую изменить первое впечатление невозможно. Нельзя сказать: «Дубль два» - и снова войти в помещение. Поэтому самое лучшее, что вы можете сделать, - это научиться управлять этим процессом. А для этого нужно знать, что влияет на формирование первого впечатления.

Психологи считают, что на формирование впечатления о человеке в первую очередь влияет его внешний вид. Исследования подтверждают, что встречают именно по одежке. Поэтому важно обратить внимание на одежду, которую вы собираетесь использовать: она должна соответствовать предстоящей ситуации, быть опрятной, чистой, выглаженной. Важно, чтобы вам было в ней комфортно, чтобы вам она нравилась. Это придает чувство уверенности, повышает чувство собственного достоинства. Поэтому забота о своем внешнем виде - одежде, прическе - это не трата времени, а основа для формирования того образа, какой вы хотите создать. Это попытка управлять формированием первого впечатления о себе.

На первое впечатление о человеке влияет и манера разговора. Обычно люди, говорящие уверенно и отчетливо, производят благоприятное впечатление. Колеблющиеся, у которых «каша во рту», обычно вызывают неблагоприятное впечатление. Люди, говорящие много, уверенно, четко и по существу воспринимаются как лидеры. Молчуны могут восприниматься как скрытно агрессивные.

Впечатление о человеке зависит и от характеристик речи: скорости речи, интонации, громкости голоса. Так, людей с тихим голосом могут воспринимать как стеснительных. Быстрая манера речи производит впечатление убедительности, интеллигентности. Но слишком быстрый темп речи может свидетельствовать об отсутствии обратной связи. Мягкий, спокойный тон формирует благоприятное впечатление. Холодная напряженная речь вызывает неблагоприятное впечатление.

Невербальный аспект речи можно потренировать заранее самостоятельно. Для этого можно записать свое выступление, потом прослушать записи, проанализировать, если нужно - откорректировать. Вам помогут знакомые и близкие.

Содержание презентации также лучше продумать заранее. В зависимости от конкретной ситуации вы по-разному будете говорить о себе. Так, в одних сугубо деловых ситуациях необходимо рассказать о своем образовании, профессиональной деятельности, опыте, о фирме, где вы работаете, о своей должности, о проблемах, интересах, планах. В неформальных деловых ситуациях целесообразно добавить несколько слов о своей семье, о своих увлечениях, интересах. Помните, что внимание устойчиво в течение 3-5 минут. Слишком длинный рассказ о себе может оказаться для слушателей весьма утомительным.

Ориентировочные основы «Самопрезентация»

Саморегуляция (внутренняя деятельность)	Формирование представлений об ожиданиях других людей. Анализ ожиданий. Соответствующий ситуации стиль одежды. Уверенная поза с прямой спиной. Взгляд устремлен вперед. Настройка на диалог. Восприятие аудитории: оценка ее состояния и своеобразия. Сосредоточение. Самонаблюдение, самоконтроль
Невербальные компоненты	Использование невербальных средств для выражения собственной уверенности, если она есть: улыбка, контакт глаз, жесты; громкость, модуляция голоса; ненапряженный тон, паузы. Если не уверены в себе, используйте реплики, отражающие естественность
Вербальные компоненты	1. Обращение. 2. Развитие темы: формирование желаемого образа у аудитории а) регулировка темпа; б) регуляция обратной связи. 3. Заключение

Для самостоятельной подготовки полезно сначала написать то, что вы хотите сказать, потом прочитать вслух в присутствии ваших близких или сделать аудиозапись (еще лучше видеозапись) своего выступления. После этого можно их прослушать и проанализировать, затем внести изменения и попробовать еще раз.

Упражнения

Задание 1

Тренер предлагает участникам группы представиться и рассказать немного о себе, с тем чтобы лучше узнать друг друга. Нужно предупредить, что во время представления будет идти видеозапись, которую потом можно будет просмотреть. Поэтому члены группы познакомятся не только друг с другом, но и увидят, как они выглядят в ситуации самопрезентации.

На подготовку к упражнению дается 3-5 минут. Само выполнение задание можно ограничить во времени 5-7 минутами; можно и не ограничивать, а потом посмотреть, кто как управляет временем. Можно будет после просмотра обратить внимание группы на тех, кто был слишком кратким, мало о себе сказал, и, наоборот, на тех, кто был многословным, злоупотреблял вниманием группы.

Рекомендации. Задание может вызвать определенное напряжение. Часто возникают вопросы, что о себе рассказывать и как долго. Лучше избегать перечисления конкретных пунктов, вопросов, на которые нужно ответить во время представления. Менеджеры сами должны решить, что о себе рассказать, учитывая, что им предстоит работать вместе довольно продолжительное время. Они могут представлять интерес друг для друга как возможные деловые партнеры. Иногда участники просят тренера показать, как нужно себя вести. По нашему мнению, этого лучше не делать. У тренера особый статус, и его поведение может подавлять собственную инициативу, ответственность менеджеров.

Видеозапись можно не обсуждать, а просто дать возможность менеджерам посмотреть на себя со стороны и оценить свое поведение, если задание выполняется в первый день и с самого начала тренинга. Иногда участники сами стремятся к обсуждению и предлагают провести его тренеру. Нет причин им отказывать. Главное, как уже говорилось, - следить, чтобы участники не увлекались критическими замечаниями, давали и позитивную обратную связь друг другу.

Задание 2

Можно предложить менеджерам представить ситуацию, близкую к их работе, когда им нужно осуществить самопрезентацию.

Это может быть первая встреча нового начальника с группой своих подчиненных.

В этом случае инструкция будет такой: «Представьте, что вы прошли конкурс, и вас выбрали в качестве начальника подразделения (или директора предприятия). Работники вас не знают (или очень мало). Это ваша первая с ними встреча. Нужно представиться и рассказать подчиненным о себе, о том, как вы видите свою роль в организации, какие у вас планы на ближайшее будущее, возможно стратегические планы. Главная задача - найти контакт со своими подчиненными, понравиться им».

Время на подготовку - 5-10 минут. Для выполнения упражнения по желанию выбираются 3-4 человека.

Каждую презентацию следует записывать с помощью видеокамеры. Видеозапись просматривается после проведения всех презентаций последовательно, с обсуждением каждого менеджера, участвовавшего в упражнении, в отдельности.

Задание 3

Деловая игра «Вступление начальника цеха в должность»

Для отработки умений, необходимых для самопрезентации, можно использовать представленную ниже деловую игру.

Обоснование темы игры

Появление нового руководителя в коллективе - всегда событие, прежде всего для подчиненных, ибо за этим, как правило, нередко следуют изменения в привычном укладе трудовой повседневной жизни: от чего-то надо будет отказываться, что-то осваивать, к чему-то приспосабливаться. Никакая перестройка в жизни производственного коллектива не проходит безболезненно.

Вступление в должность - большое событие и для самого начальника цеха. Вхождение в новый коллектив вызывает максимальное напряжение психики, активизирует мыслительную деятельность, обостряет восприятие.

Обеспечить успех при вступлении в должность может специальная целевая подготовка начальника цеха, предусматривающая:

а) развитие умения представить себя новому коллективу при первом же знакомстве - нужно так рассказать о себе, о своих взглядах, чтобы это сразу же расположило подчиненных, чтобы они были избавлены от необходимости задавать «уточняющие вопросы»;

б) развитие способности разработать план личной работы в первые дни. Какие вопросы решать? С кем побеседовать? Что осмотреть? Какие отдать распоряжения? Какую получить информацию?

в) выработку готовности принимать решения, оценивать ситуации, ставить вопросы, отвечать, советовать, действовать. Деятельность начальника цеха в новом коллективе начинается в условиях неопределенности, и чем лучше он подготовлен действовать в любых ситуациях, тем меньше степень риска проиграть в глазах своих подчиненных.

Информация для вступающего в должность начальника цеха о состоянии дел в цехе

Цех производит обработку деталей, которые затем поступают в другие цеха. Выполнение планов производственного объединения во многом зависит от результатов работы цеха.

В цехе большая текучесть кадров: в среднем коллектив ежегодно обновляется на 30-35 процентов. Около одной трети рабочих составляют выпускники ПТУ. Участились случаи нарушений трудовой дисциплины: опоздания, прогулы, появление в нетрезвом виде, грубости с мастерами. Растут непроизводительные расходы, потери от простоев, брака, нарушения сроков ремонта оборудования.

Неблагоприятное положение в цехе прежде всего порождено плохой организацией труда, отсутствием элементарной исполнительской дисциплины и ответственности за выполнение в срок плановых заданий. Существует и другая причина негативных явлений - частая смена руководящего персонала. Так, за два года на одну треть сменился состав начальников цехов. Ослаблен контроль со стороны администрации и профсоюзной организации.

Три дня назад приказом начальник цеха был освобожден от должности и оставлен в этом же цехе.

Задание исполнителю роли начальника цеха №1

Представьте, что вас утвердили в должности начальника цеха. Вот проект плана выступления-представления.

1. Кто я? Что я представляю собой как специалист и человек? Каково мое прошлое и настоящее?

2. Почему я согласился занять должность начальника цеха? Какие мотивы побудили меня прийти именно в этот цех?

3. Как я рассматриваю свои новые обязанности, права, полномочия? Как отношусь к функциям управления вообще? Как оцениваю их?

4. Что я ожидаю от коллектива цеха? На что надеюсь? Во что верю?

5. На подготовку представления выделяется 10 минут.

Инструкция тренеру

1. В качестве нового начальника цеха могут выступить 2-3 человека, представления в этом случае осуществляются по очереди.

2. Каждое представление записывается на видео.

3. Каждое представление просматривается и обсуждается, при этом все опираются на ориентировочные основы.

Рекомендации

Если тренер проводит упражнение с обсуждением впервые, то нужно вводить правила поведения членов группы во время обсуждения, используя информационные листы («Рекомендации для получения обратной связи» и «Рекомендации для тех, кто высказывается с обратной связью»).

Если вы решили обсуждать видеозаписи (участники уже имеют опыт обмена впечатлениями, работы в группе), тогда можно задавать такие вопросы:

- Какое впечатление вызвало выступление такого-то менеджера?

- Что понравилось в его выступлении? Что не понравилось?

- Какие чувства вызывало сообщение?

- Был ли контакт с аудиторией?

Можно проанализировать невербальное общение с аудиторией:

- позу, - выражение лица, - контакт глаз, - жесты, - интонацию.

Можно обсудить содержание выступления:

- Что рассказал о себе как о менеджере?

- Что стало известно о его семье?

- О его увлечениях, интересах?

- Об особенностях его личности?

- Какое впечатление оставил как руководитель?

- Понятны ли его деловые устремления, планы?

В конце можно задать вопрос:

- Хотели бы вы с ним сотрудничать?

- Быть его подчиненным?

- Быть его начальником?

Деловая игра «Мотивация персонала»

Разработанная нами деловая игра позволяет отрабатывать навыки и умения организатора дискуссии, умения принимать групповые решения.

Побудительные факторы трудовой деятельности	Индивидуальные ответы	Экспертные оценки	Эксперт-индивид	Групповые ответы	Группа-индивид
1. Признание и одобрение со стороны руководителя		9
2. Уважение вследствие хорошо выполненной работы		3
3. Стремление быть полноценным членом своей группы		13
4. Возможность продвижения		6
5. Потребность всегда хорошо выполнять свои обязанности		2
6. Контроль. Регулярная оценка выполненной работы

Подобные документы

• Методически значимые параметры коммуникативной компетентности менеджера

  Взгляды зарубежных и отечественных психологов на понятие коммуникативной компетентности как фактора эффективного делового общения. Экспериментальное исследование ключевых параметров уровня профессионализма менеджера методами фокус-групп и анкетирования.
  
  дипломная работа [195,4 K], добавлен 06.05.2011
  

• Особенности управленческих ошибок линейных менеджеров

  Теоретико-методологические основы управленческих ошибок линейных менеджеров. Основные функции и задачи менеджера. Эмпирическое исследование ошибок линейных менеджеров на современном предприятии. Направления повышения эффективности их деятельности.
  
  дипломная работа [124,2 K], добавлен 01.10.2017
  

• Социально-психологический портрет современного руководителя

  Модель "идеального руководителя". Менеджер и лидер: два типа личности. Взаимосвязь психологических качеств и акцентуаций личности руководителя со стилем руководства. Значение коммуникативной компетентности руководителя. Типичные управленческие ошибки.
  
  курсовая работа [59,4 K], добавлен 14.01.2015
  

• Формирование коммуникативной культуры менеджера туристской фирмы

  Основные факторы, определяющие деятельность турфирмы на современном этапе. Взаимосвязь и взаимовлияние маркетинговых коммуникаций в туризме. Факторы, влияющие на коммуникативную культуру организации. Анализ коммуникативной культуры менеджеров туризма.
  
  дипломная работа [569,7 K], добавлен 13.04.2013
  

• Разработка актуальных моделей профессиональных взаимодействий менеджеров современного университета в контексте методологии управления знаниями

  Изучение социального портрета менеджера университета. Определение квалификационных дефицитов и образовательных запросов у менеджеров образовательной организации высшего образования. Особенности положения менеджеров в современном российском университете.
  
  дипломная работа [2,7 M], добавлен 24.01.2018
  

• Методология обучения менеджеров

  Менеджер, его роль в организации. Творческий, инициативный характер труда руководителя. Количество уровней управления в организации. Подготовка менеджеров в России. Специализация управленческих работников. Отличительные особенности менеджера и лидера.
  
  курсовая работа [39,0 K], добавлен 07.01.2011
  

• Имидж современного руководителя

  Понятие, роль и место менеджера в системе управления. Основные требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам современного менеджера. Выявление влияния профессиональных качеств менеджера на его деятельность. Классификация ролей руководителя.
  
  курсовая работа [48,8 K], добавлен 22.01.2013
  

• Пути повышения эффективности труда команды топ-менеджеров в ООО "Красноярский хладокомбинат "Хладко"

  Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода. Процесс формирования эффективной команды топ-менеджеров, требования к участникам, принципы анализа их труда. Распределение ролей, организация труда команды менеджеров.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 18.03.2012
  

• Функции и роль менеджеров в управлении организацией

  Роль менеджера в организации, его функции в процессе управления. Принципы эффективной деятельности руководителя. Совершенствование кадровой политики предприятия, анализ работы менеджера с персоналом. Разделение труда профессиональных управляющих по видам.
  
  курсовая работа [26,0 K], добавлен 26.09.2011
  

• Рынок труда топ-менеджмента и доходность акций компании

  Роль топ-менеджеров в управлении компанией. Необходимые качества, которые делают топ-менеджера успешным. Анализ текущей ситуации на рынке труда топ-менеджеров. Разработка критериев тестирования эффективности менеджеров на базе классической модели.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 30.11.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам