Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Антикризисные стратегии и их влияние на экономику

1.1 Понятие, сущность, значение антикризисного управления предприятием

До сих пор в отечественной экономической литературе нет единого подхода к определению сущности, цели и задач антикризисного управления - этого важнейшего рычага предпринимательской активности. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства. Многие специалисты по антикризисному управлению ориентируют этот вид деятельности предприятий на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия.

Как считает Н. Алексеев, в качестве кризисной следует признать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности остается неизбежной [2, c. 41]

Э.А. Уткин под антикризисным управлением понимает такое управление, которое нацелено на предотвращение возможных серьезных осложнений в рыночной деятельности предприятия, на обеспечение его стабильного, успешного хозяйствования с ориентацией расширенного воспроизводства на самой современной основе на собственные накопления [36, c. 29]

Из приведенных определений антикризисного управления можно сделать вывод о том, что оно представляет собой комплекс инструментов внешних и внутренних воздействий на предприятие, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже находящееся в кризисном состоянии.

Характеризуя антикризисное управление, следует выделить черты, отличающие его от управления в обычных, стабильных условиях деятельности хозяйствующего субъекта. Как вытекает из анализа зарубежного опыта, эти отличия касаются специфики управленческой деятельности в условиях существенных изменений среды деятельности предприятий, непредсказуемости ситуации и возникновения новых управленческих проблем. В условиях кризиса приходится нередко на ходу менять организационную структуру управления в соответствии с изменениями внешней среды. В отличие от традиционного управления, применяемого в нормальных условиях окружающей среды [4, c. 93]

Целью антикризисного управления является разработка, и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране. Инструменты антикризисного управления приводятся в действие в условиях серьезных изменений во внешней среде (в налоговой системе, инфляции, снижение спроса и др.), приводящих предприятие к банкротству, к кризису. По мнению И. Ансоффа когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это значит, фирма попала в кризисные условия [28, c. 56]

В качестве показателей, характеризующих кризисное положение предприятий, можно назвать:

- снижение размеров прибыли, в результате чего ухудшается финансовое положение предприятия. В данном случае речь идет уже о кризисе в широком смысле;

- убыточность предприятия, в результате которой уменьшаются либо полностью истощаются резервные фонды предприятия;

- неплатежеспособность, которая может привести к остановке предприятия [7, c. 92]

При таких условиях можно говорить о наступлении банкротства предприятия, которое фактически начинается тогда, когда фирма из-за отсутствия финансовых ресурсов оказывается неспособной выполнять свои финансовые обязательства перед партнерами или она вскоре не будет в состоянии производить платежи. Исходя из принципа неплатежеспособности, должник может быть признан банкротом, если он не расплачивается с кредитором в течение трех месяцев. Причем банкротство встречается довольно часто и затрагивает как само обанкротившееся предприятие, так и его партнеров - поставщиков и кредиторов.

Внешним признаком банкротства предприятия является приостановление его текущих платежей, если хозяйствующий субъект не в состоянии обеспечить выполнение требование кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. В антикризисном управлении на первый план нередко выходят непредсказуемость в действиях, отсутствуют четкое распределение функций между участниками на длительный период, поступает недостоверная или недостаточная информация [26, c. 31]

Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или возникает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо применение антикризисных решений, совокупность которых и представляет собой антикризисное управление.

Отличительной особенностью антикризисного управления является сочетание стратегического и тактического направлений, оперативная реакция на происходящие изменения во внешней среде, разработка и использование альтернативных вариантов, учитывающих возможные трансформации в экономической, политической, социальной и других сферах. Такой подход позволяет на всех стадиях развития кризисного состояния предприятия, фирмы выявлять и регулировать взаимосвязь между риском и прибылью предприятия.

Для антикризисного управления характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер, непредсказуемость ситуации, существенные изменения среды деятельности хозяйствующих субъектов, возникновение новых управленческих проблем, требующих принятия срочных решений. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение банкротства, то есть неплатежеспособности предприятия, фирмы, компании. Именно эта ситуация и становится объектом антикризисного управления [16, c. 72]

Таким образом, антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизма его оздоровления. Антикризисному управлению присуща специфическая система контроля и раннего выявления признаков приближающегося кризиса. В этих условиях возникает необходимость в особых методах мотивации к более упорному и самоотверженному труду в целях преодоления временных трудностей, в новых, порой неординарных системах поощрения и стилях руководства.

Наступлению банкротства, как правило, предшествует ряд стадий: скрытое банкротство - финансовая дестабилизация - полная потеря платежеспособности - стадия оформления банкротства. Причем, если с заявлением в суд обращаются кредиторы, которым не возвращен долг, то банкротство называют принудительным [39, c. 46]

Чтобы банкротство не использовалось в нелегальных целях, например, для сокрытия следов мошенничества на предприятии, в законе предусмотрена ответственность за такого рода действия, как фиктивное и преднамеренное (умышленное) банкротство. Последнее возникает, если руководитель или собственник предприятия преднамеренно создает или увеличивает его неплатежеспособность, заведомо некомпетентно ведет дела в личных интересах или интересах других лиц. Фиктивное же банкротство представляет собой ситуацию, когда предприятие объявляет себя банкротом, чтобы ввести в заблуждение кредиторов и получить отсрочку, рассрочку или скидку с долгов.

Вместе с тем банкротство рассматривается и как некоторая оздоровительная процедура, как средство спасения предприятия от экономического краха и последний шанс для кредиторов и акционеров сместить некомпетентное, а может быть и коррумпированное, руководство фирмы. Зачастую случается и так, что банкротство приводит к взаимовыгодному для всех сторон мировому соглашению, достигнуть которого без применения процедуры или угрозы реального банкротства было бы сложно или вовсе невозможно. Есть еще одна немаловажная деталь: начало открытой процедуры банкротства дает предприятию передышку от постоянного давления некоторых кредиторов, и это может стать решающим фактором его оздоровления [17, c. 48]

В зависимости от того, какой субъект правоотношений является должником, применяются разные принципы банкротства. Для определения банкротства гражданина используется принцип неплатежеспособности. Он означает, что должник может быть признан банкротом, если соответствующие обязательства не исполнены им в течение трех месяцев, а их сумма превышает стоимость принадлежащего ему имущества.

Кризис предприятия правомерно рассматривать под углом зрения его внутреннего и внешнего проявления. Внешний аспект кризиса заключается в неспособности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долга. Внутренний - в отсутствии возможности обеспечить финансово-хозяйственную деятельность фирмы необходимым объемом оборотных средств, Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.

Таким образом, антикризисное управление отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия в условиях его финансовой несостоятельности, и представляет собой совокупность форм и методов, применяемых при оздоровлении или ликвидации предприятия-должника. Это - категория микроэкономики, управляемый процесс [40, c. 70]

В условиях рыночной экономики сложилась практика планирования выручки и ее распределения по различным видам платежей. Это называется планированием денежных потоков, которые строго контролируются финансовым руководством. В Республике Беларусь, к сожалению, такой традиции нет. В результате выручка зачастую расходуется хаотически, под влиянием текущих обстоятельств и для решения сию минутных задач.

Планирование денежных потоков во многих случаях позволяет хотя бы в общих чертах оценить уровень платежеспособности предприятия как соотношение выручки и общей суммы обязательств в условных днях возможного погашения долгов [21, c. 53]

Антикризисное управление базируется на системном подходе, который рассматривает организацию как систему, то есть как совокупность взаимосвязанных элементов, обладающих интегральными свойствами, образующих устойчивое единство и целостность. Основой системного подхода является определение цели функционирования системы, формулирование задачи ее достижения и обоснование путей и методов решения системной задачи.

С помощью системного подхода вырабатываются адекватные представления о специфике управленческой деятельности, функциях подсистем и систем в целом; руководитель получает возможность уяснить для себя сущность сложных проблем, с которыми сталкивается предприятие, принять необходимое решение на основе имеющейся информации об изменениях во внешней среде [18, c. 72]

Использование в практике антикризисного управления системного подхода позволяет учесть те факторы внутренней и внешней среды, которые оказывают на хозяйствующий субъект наибольшее воздействие (как негативное, так и позитивное), находить пути и методы эффективного воздействия на эти факторы. Преимущество системного подхода заключается также и в том, что он побуждает менеджеров при анализе ситуации в конкретной подсистеме (подразделении предприятия, фирмы, корпорации) и принятии в отношении ее решения учитывать последствия его реализации для взаимодействующих подсистем [38, c. 165]

1.2 Роль стратегии в антикризисном управлении

Как указывалось выше, рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации. Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 60-70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

- внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

- внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия [23, c. 39]

Можно сделать вывод, что выход из кризиса предприятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (антикризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

- каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо);

- с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей [1, c. 55]

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризисные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, выбирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. В этом случае стратегия антикризисного управления - это прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро трудового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удержать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу и просчитывая все действия, исходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда [5, c. 94]

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвидности - сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевными. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить проблему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддержал новую власть [6, c. 85]

Снижению издержек может способствовать кампания по экономии материальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого - управлять суммарными издержками всей организации, а не проводить экономию по отдельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, например, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увеличивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения [10, c. 64]

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и заметным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успеха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается разрыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диагностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации - например продуктовые и технологические инновации, выход на новые рынки. Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления - это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе [34, c. 229]

Для создания конкурентоспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. Поэтому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкуренции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конкурентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене - а это означает потерю конкурентного преимущества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкурентоспособную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сделать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наименьшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличением «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслительной (созидательной, креативной) деятельности человека при выполнении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании - привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний [15, c. 63]

Как уже говорилось, стратегия - это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием - ключевые проблемы стабилизации экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту [12, c. 102]

1.3 Разработка и реализация антикризисной стратегии организации

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

- анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

- анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители [19, c. 127]

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев - реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, - в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению [13, c. 91]

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1) Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых - границы конкуренции (размер рынка); в-третьих - группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых - функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

2) Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании - это SWOT-анализ. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия [35, c. 244]

3) Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара / услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия.

4) Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла [14, c. 88]

5) Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

1) доля на рынке;

2) объем продаж: уменьшается; увеличивается;

3) размер прибыли;

4) доходность акций;

5) другое.

2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3. Конкурентные переменные

1) качество / характеристики товара;

2) репутация / имидж;

3) производственные возможности;

4) технологические навыки;

5) сбытовая сеть;

6) маркетинг;

7) финансовое положение;

8) издержки по сравнению с конкурентами;

9) другое.

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием [20, c. 61]

Второй этап стратегического антикризисного планирования - корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ.

Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1) провозглашение убеждений и ценностей;

2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

3) рынки, на которых будет работать предприятие: способы выхода на рынок; технологии, которые будет использовать предприятие; политику роста и финансирования [24, c. 108]

Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели - это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей.

Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время.

Очень часто менеджеры отечественных предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными,

Третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Первый этап тактического планирования - реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны: окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу; детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии; привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; выработать решения по поводу организационной структуры [33, c. 187]

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период [29, c. 137]

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия [25, c. 178]

Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ [31, c. 57]

Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала [27, c. 221]

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

1) психологических, т.е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;

2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности [30, c. 83].

На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты, так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

Проведение стратегических изменений - в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

На основании анализа материала изложенного в первой главе выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы:

1) Антикризисное управление представляет собой комплекс инструментов внешних и внутренних воздействий на предприятие, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже находящееся в кризисном состоянии.

2) Целью антикризисного управления является разработка, и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране.

3) Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию.

4) Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

5) Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления - это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

6) В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению.

2. Антикризисное управление ООО «Пожснаб»

2.1 Общая характеристика ООО «Пожснаб»

стратегия антикризисный управление

ООО «Пожснаб» является крупнейшим производителем пожарной и специальной техники для МЧС на территории Республики Беларусь. Компания успешно осуществляет свою деятельность с 2002 года.

На сегодняшний момент создано более 80-ти модификаций автомобильной техники, разделенных на четыре поколения. Основное направление предприятия - изготовления пожарных автоцистерн различного класса на базе шасси МАЗ.

Пожарные автоцистерны изготовляются и на шасси КамАЗ, УралАЗ, ЗиЛ, ГАЗ, МоАЗ и даже VW, а технический отдел разрабатывает технику «пятого поколения» на базе Mercedes и MAN, качество которой эквивалентно современным европейским образцам. Модификации машин покрывают фактически весь возможный модельный ряд машин для МЧС и государственных служб спасения.

Это автомобили пенного и воздушно-пенного тушения, порошковые и комбинированные автомобили, всевозможные аварийно-спасательные автомобили, автомобили быстрого реагирования, автомобили газодымозащитных служб. Особую нишу занимают штабные автомобили и комплексы: мобильные пункты управления, автомобили водолазных служб, аварийно-спасательные автомобили для ликвидации крупных химических аварий, станции обработки (дезактивации, обеззараживания) людей и техники, специальные аэродромные автомобили.

Все автомобили комплектуются необходимым пожарно-техническим и аварийно-спасательным оборудованием и инструментом. Двухступенчатые пожарные центробежные насосы «GODIVA» (Великобритания) уже успешно эксплуатируются на более чем 100 пожарных автоцистернах, которые также укомплектованы современными лафетными стволами и катушками с стволом-распылителем компании «AKRON» (США).

Особо можно выделить применяемое в пожарных автомобилях оборудование наших партнеров. Электрогенераторы «GEKO» (Германия), гидравлический аварийно-спасательный инструмент «HOLMATRO» (Нидерланды), пневматический аварийно-спасательное оборудование «SAVA» (Словения), телескопические осветительные мачты «FIRECO» (Италия) уже давно общепризнанны в Республике Беларусь.

Компания ООО «Пожснаб» с 2007 г. предоставляет развернутый сервис пожарных автомобилей собственного производства, их отдельных узлов и агрегатов, а также автомобилей других ведущих производителей. Это позволяет гарантировать полное сервисное сопровождение пожарной техники на протяжении всего срока службы.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Пожснаб» создано в результате переименования Совместного общества с ограниченной ответственностью «Пожснаб».

Общество является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчик5ом в суде, открывать валютный, расчетный и другие счета в учреждении банков, иметь печать, штамп и иные реквизиты со своим наименованием.

Общество создается на неопределенный срок.

Для обозначения своей продукции Общество может разработать и использовать собственный товарный знак в порядке, установленном законодательством. Общество имеет прав в установленном законодательством порядке использовать товарные знаки иных лиц.

Общество имеет право создавать унитарные предприятия, открывать филиалы и представительства в Республике Беларусь и за ее пределами, участвовать в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и иных хозяйственных общества и товариществах, а также объединениях и иных юридических лицах.

Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов участников Общества посредством осуществления хозяйственной деятельности.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1) Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы;

2) Производство оборудования для распыления и разбрызгивания жидкостей или порошков;

3) Производство автомобилей и других моторных средств;

4) Производство двигателей;

5) Производство автомобильных кузовов;

6) Производство прицепов и полуприцепов;

7) Производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

8) Строительство;

9) Оптовая торговля автомобилями;

10) Розничная торговля автомобилями;

11) Техническое обслуживание и ремонт автомобилей;

12) Восстановление резиновых шин и покрышек;

13) Оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

14) Розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

15) Розничная торговля моторным топливом.

16) Оптовая торговля через агентов, кроме торговли автомобилями и мотоциклами.

Организационная структура управлением ООО «Пожснаб» выглядит следующим образом (рисунок 1)

Органом управления предприятия является генеральный директор. Директор организует работу, несет персональную ответственность за деятельность предприятия. Он осуществляет руководство оперативной деятельностью предприятия и действует без доверенности от его имени и в его интересах в соответствии с законодательством, Уставом предприятия.

Директор назначает на должность и освобождает от должности своих заместителей и главного бухгалтера; открывает счета в банках, издает приказы, дает указания; несет персональную ответственность за сохранность имущества и его эффективное использование; представляет для приема на работу персонал и дает согласие на их увольнение; применяет меры поощрения и дисциплинарного воздействия на работников предприятия.

Специалисты структурных подразделений несут ответственность:

- бухгалтерия - за обеспечение финансовыми ресурсами и своевременностью расчета и поставщиками товаров;

- юрист - консультант - за тщательную проработку условий договора, за правильность оформления договоров, вопросы юридического характера.

- отдел кадров - за подбор кадров.

- служба технического обслуживания - за ремонт и содержание оборудования, зданий и сооружений.

Организационная структура данного предприятия является линейной, и поэтому недостатки этой структуры определяются недостатками как иерархического типа структуры, так и самой линейной организационной структуры:

- она не способствуют росту потенциала людей, каждый из которых использует лишь ту часть своих способностей, которые непосредственно требуют по праву характера выполняемой работы, теряется общий управленческий интеллект;

- невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;

- руководитель в данном случае должен обладать всем набором управленческих функций, иметь разносторонние знания;

- происходит перегрузка информацией руководителя, а поэтому возникает сложность принятия управленческого решения;

- здесь затруднены связи между подразделениями организации;

- происходит увеличение объема работы для руководителя по согласованию действий между всеми структурными подразделениями.

Однако положительными чертами этого типа структуры являются:

- единство распорядительства и ответственности, т.е. исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

- четкое линейное соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

- простота управления, т. к. существует только один канал связи;

- личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.

Компания сотрудничает более чем с 600 поставщиками из 25 стран мира, среди них предприятия Республики Беларусь, России, ближнего и дальнего зарубежья.

В таблице 1 приведена информация о динамике издержек производства ООО «Пожснаб».

Из данных табл. 1 видно увеличение издержек в 2010 г. на 8730 млн. руб. или на 15,22% по сравнению с 2009 г. При этом, уровень издержек к объему реализации продукции остался прежним -12,89%. Данная ситуация обусловлена ростом объема выпуска продукции.

Таблица 1 - Динамика издержек

Статьи затрат	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста
	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	2010/ 2008	%
Объем реализации продукции	400212	-	444897	-	512550	-	112338	128,0
Издержки - всего	53888	100	57348	100,00	66078	100,0	12190	122,6
На рубль объема реализации продукции, коп	13,46	-	12,89	-	12,89	-	-	-
в т.ч.	-	-	-	-	-	-	-	-
Транспортные расходы	602	1,11	684	1,19	792	1,20	190	131,5
Расходы на оплату труда	22354	41,4	27756	48,40	32400	49,03	10046	144,9
Отчисления на соц. нужды	8014	14,8	9711	16,93	11340	17,16	3326	141,5
Расходы на аренду и содержание зданий, сооружен	4789	8,88	5121	8,93	5535	8,38	746	115,5
Амортизация основных средств	2014	3,73	2718	4,74	3150	4,77	1136	156,4
Расходы на санспецодежду и МБП	36	0,06	36	0,06	36	0,05	0	100
Расходы на газ, топливо для производственных нужд	9	0,01	9	0,02	9	0,01	0	100

Таблица 2 - Динамика прибыли предприятия, млн. руб.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста
				2010/ 2008	%
Объем реализации продукции	400212	444897	512550	112338	128,06
Валовые доходы	57898	61308	69192	11294	119,50
Платежи в республиканский и местный бюджеты, уплачиваемые единым платежом	2256	2394	2079	-177	92,15
Валовые доходы за минусом отчислений	55624	58914	67113	11489	120,65
Издержки	53888	57348	66078	12190	122,62
Доходы от реализации	1736	1566	1034	-531	59,56
Сальдо операционных и внереализационных доходов и расходов	558	612	900	342	161,29
Прибыль предприятия	2294	2178	1935	-360	84,30
Налог на недвижимость	89	99	108	19	121,34
Прибыль без налога на недвижимость	2205	2079	1827	-378	82,85
Налог на прибыль	529	504	441	-88	83,36
Целевые сборы на содержание инфраструктуры города и обновление и восстановление пассажирского транспорта	815	774	603	-212	77,91
Чистая прибыль	861	801	782	-79	90,82
Фонд накопления	560	567	549	-11	98,03
Фонд потребления	301	243	234	-67	77,74
Остаток средств на конец года	0	0	0	0	0

Проанализируем данные приведенные в таблице 2. Из вышеприведенных данных видно снижение прибыли по сравнению с 2009 годом на 243 млн. руб. до значения 1935 млн. руб.

Из основных факторов, повлиявших на динамику прибыли стоит отметить валовой доход, отчисления единым платежом, издержки. Соответственно, за счет валового дохода прибыль выросла на 7884 млн. руб., за счет платежей - выросла на 315 млн. руб., за счет издержек - снизилась на 8730 млн. руб.

Рентабельность предприятия снизилась на 1,28% что обусловлено снижением прибыли предприятия.

Таблица 3 - Анализ уровня рентабельности в динамике ООО «Пожснаб»

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста
				2010/ 2008	%
Валовые доходы	55624	61308	69192	13568	124,39
Издержки	53888	57348	66078	12190	122,62
Прибыль предприятия	2294	2178	1934	-360	84,30
Рентабельность	4,2	3,79	2,92	-1,28	69,52

Объем реализации продукции на одного работника за 2008 год составил 6670,2 млн. рублей.

Объем реализации продукции на одного работника за 2009 год составил 7414,95

Объем реализации продукции на одного работника за 2010 год составил 8266,93 млн. рублей.

Как видно произошло увеличение объема реализации продукции на 1596,73 млн. руб. на одного работника, что свидетельствует о повышении производительности труда работников.

Прибыль на 1 работника предприятия в 2008 году составила 38,23 млн. рублей.

Прибыль на 1 работника предприятия в 2009 году составила 36,30 млн. руб.

Прибыль на 1 работника предприятия в 2010 году составила 31,19 млн. руб., что меньше, чем в 2008 году, на 7,04 млн. руб.

Объем реализации продукции на 1 м² площади в 2008 году составил 1143,46 млн. руб.

Объем реализации продукции на 1 м² площади в 2009 году составил 1271,13 млн. руб.

Объем реализации продукции на 1 м² площади в 2010 году составил: 1464,43

Положительным моментом, характеризующим использование торговых площадей предприятия, является увеличение объема реализации продукции на 193,29 млн. руб.

Прибыль на 1 м² площади в 2008 году составила 6,55 млн. рублей.

Прибыль на 1 м² площади в 2009 году составила 6,22 млн. руб.

Прибыль на 1 м² площади в 2010 году составила 5,53 млн. руб., что на 1,02 млн. руб. меньше, чем в 2008 году.

Сведем полученные данные в таблицу. 4.

Таблица 4 - Показатели коммерческой активности

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Темп роста
Объем реализации продукции на одного работника	6670,2	7414,95	8266,93	1596,73
Прибыль на 1 работника предприятия	38,23	36,30	31,19	-7,04
Объем реализации продукции на 1 м2 площади	1143,46	1271,13	1464,43	320,97
Прибыль на 1 м2 площади	6,55	6,22	5,53	-1,02

Фондоотдача основных фондов в 2009 году составила 852,29 млн. руб.

Фондоотдача основных фондов в 2010 году составила 706,97 млн. руб., что меньше на -145,33 млн. руб. чем в 2010 году.

Оборачиваемость оборотных средств в 2009 году составила 6740,86 млн. руб.

Оборачиваемость оборотных средств в 2010 году составила 5230,10 что меньше чем в 2009 году на 1510,76.

Коэффициент общей ликвидности в 2008 году равен 0,23

Коэффициент общей ликвидности в 2009 году равен 0,26

Коэффициент общей ликвидности в 2010 году равен 1,86. По сравнению с 2009 годом коэффициент общей ликвидности вырос на 1,60.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2008 году составил 1,4.