Реорганизация организационной структуры управления
Принципы и методы проектирования структуры управления. Определение задач, целей, технологии и ценностей организации с учетом внешней ситуации в процессе реорганизации, проектирование внутренней среды. Внедрение нововведений и причины сопротивления им.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 28.08.2011 |
| Размер файла | 55,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
47
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Читинский Государственный университет
Институт экономики и управления
Факультет экономики и управления
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Теория организации»
на тему: «Реорганизация организационной структуры управления»
Чита, 2011 г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Исходные данные
1.1 Общая характеристика
1.2 Внутренняя среда организации
1.3 Внешняя среда организации
1.4 Управленческая проблема
2. Принципы и методы проектирования структуры управления
3. Определение задач, целей, технологии организации с учетом внешней ситуации
3.1 Миссия организации
3.2 Ценности руководства организации
3.3 Влияние внешних факторов на организацию
3.4 Проектирование внутренней среды организации
3.5 Основные требования к составу и структуре
3.6 Сравнение проектируемой внутренней среды организации с существующей
3.7 Мотивация персонала
3.8 Контроль деятельности организации
4. Управленческие предложения по практической реализации разработок
4.1 Организационный план проведения мероприятий
4.2 Основные причины сопротивления нововведениям
4.3 Рекомендации по организации нововведений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Организационная структура управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.
Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.
Эффективность производства относится к числу ключевых категорий рыночной экономики, которая непосредственно связана с достижением конечной цели развития общественного производства в целом и каждого предприятия в отдельности. В наиболее общем виде экономическая эффективность производства представляет собой количественное соотношение двух величин -- результатов хозяйственной деятельности и производственных затрат. Проблема повышения эффективности производства занимает в хозяйственной жизни предприятия одно из центральных мест. Сущность проблемы повышения экономической эффективности производства состоит в увеличении экономических результатов на каждую единицу затрат в процессе использования имеющихся ресурсов.
План повышения экономической эффективности является одним из важнейших разделов годового плана. В нем намечаются конкретные пути и способы решения всей совокупности экономических задач, которые поставлены перед предприятием на планируемый год, обосновывается возможность выполнения плановых заданий.
В рыночной практике хозяйствования встречаются самые различные формы проявления экономической эффективности. Технические и экономические аспекты эффективности характеризуют развитие основных факторов производства и результативность их использования. Социальная эффективность отражает решение конкретных социальных задач (например, улучшение условий труда, охрану окружающей среды и т.д.). Обычно социальные результаты тесно связаны с экономическими, поскольку основу всякого прогресса составляет развитие материального производства. В условиях рынка каждое предприятие, будучи экономически самостоятельным товаропроизводителем, вправе использовать любые оценки эффективности развития собственного производства в рамках установленных государством налоговых отчислений и социальных ограничений.
В данной курсовой работе будет рассмотрена такая организация как Главное Управление Узла Федеральной Почтовой Связи Читинской области (ГУ УФПС Читинской области). Рассматриваемая организация оказывает широкий спектр услуг, осуществляет стратегический курс на изменение структуры доходов, который изменит и уже отчасти изменил спектр оказываемых услуг почтовой связи.
В настоящее время в Российской Федерации услуги государственной почтовой связи общего пользования предоставляют 40 тыс. отделений связи, около 2 тыс. городских районных узлов почтовой связи, 106 почтамтов, входящих в организационную структуру 83 управлений.
За последние годы наряду с оказанием традиционных услуг получили развитие новые почтовые и нетрадиционные услуги, перечень которых в настоящее время составляет 86 видов.
В результате преобразования в международной политике и экономике, развития технологии связи, традиционные службы находятся в новом окружении. Появились конкуренты, действия которых приобретают все более наступательный характер.
Таким образом, если почта хочет сохранить свою роль на рынке услуг, она должна адаптироваться к окружающей среде и новым потребностям клиентов, выработать такие пути развития и средства своего развития, которые будут способствовать росту обмена и повышению конкурентоспособности.
Целью данного курсового проекта, главным образом, будет являться выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработка предложений основных направлений организационных изменений на конкретном предприятии.
Главной задачей разработанного проекта является разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на предприятии.
Объектом исследования является Главное Управление Узла Федеральной Почтовой Связи Читинской области.
Представленная курсовая работа состоит из введения, четырех глав (разделов), заключения, списка литературы и приложения.
1. Исходные данные
1.1 Общая характеристика
ГУ УФПС Читинской области образовалось 1 июля 1993 года и является юридическим лицом, находится в подчинении Департамента почтовой связи при Министерстве РФ по связи и информатизации. В 2005 г. в почтовой связи занято 2718 человек, из них 25% составляют почтальоны.
В состав управления на 1 января 2007 года входят 21 узел почтовой связи и Читинский почтамт с сетью в Чите и области в количестве 432 отделений связи (из них 7 кустовых отделений связи, 19 передвижных ОС). Социальная сфера предприятия представлена детским оздоровительным лагерем «Юный» в г.Чите, базой на озере Арахлей.
ГУ УФПС Читинской области оказывает услуги почтовой связи по приему, обработке и доставке письменной корреспонденции, почтовых ускоренных, электронных переводов; предоставляет на договорной основе услуги почтовой связи по приему, обработке и выдаче посылок, отправление электронной почты, распространение печатных изданий, доставке и выплате пенсий, пособий и других выплат целевого назначения.
Кроме основной деятельности филиалы ГУ УФПС Читинской области предоставляют и развивают множество нетрадиционных услуг. Наибольшее развитие получили: прием коммунальных платежей, услуги электросвязи, реализация периодических и книжных изданий, продажа семян, фотоуслуги «Кодак», ксерокопирование и др.
С 1999 ГУ УФПС развивает услуги телематической связи.
Во всех районных узлах почтовой связи и Читинском почтамте работает электронная почта, в 14 РУПС и в г.Чите открыты пункты коллективного доступа в Интернет, на Читинском почтамте и в 2-х районных узлах оказывают услугу по приему электронных переводов.
Итак, как уже было отмечено выше, ГУ УФПС занимается традиционными услугами, которые относятся к некоммерческому характеру деятельности организации. В частности, знаки почтовой оплаты, письма и бандероли, денежные переводы, выплата пенсий, выплата пенсий по денежным переводам, посылки, периодические издания, прочие почтовые доходы.
К коммерческому характеру деятельности организации относятся нетрадиционные услуги, в которые входит услуги электросвязи, продажа семян, фотоуслуги «Кодак», ксерокопирование, телематическая связь, прием коммунальных платежей, пункты коллективного доступа в Интернет.
Форма собственности ГУ УФПС Читинской области является федеральной (государственной). Вся собственность, как имущественный комплекс находится в распоряжении Департамента почтовой связи.
Расчет численности штата определяется согласно приказу Министерства связи СССР от 8.10.85 г. №420 и приказа №8 от 4.01.85 г. Министерства связи СССР «Об утверждении Инструкции по установлению норм обслуживания для почтальонов по доставке периодической печати, почтовых отправлений, пенсий на предприятиях связи».
Расчет производится по формуле:
Ч = Q / H / Ф,
Где Ч - численность штата;
Q - среднемесячный обмен;
Ф - норма рабочего времени одного работника в месяц;
Н - норматив.
В численность персонала по категориям входят рабочие, служащие (специалисты и руководители), младший обслуживающий персонал, ученики и др.
1.2 Внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации - это совокупность взаимосвязанных ее элементов (разделение труда; технология деятельности; организационный порядок; взаимоотношения в коллективе).
Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменение внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей. К основным внутренним переменным относятся сами цели и задачи, структура, кадры, техника и технология и другие составляющие организации.
Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. Торговые организации ставят своей целью реализацию товаров и получение торговой прибыли; промышленные организации - производство необходимых товаров, при этом решают задачи повышения производительности труда, достижения рентабельности и т.д.; государственные учебные заведения - подготовку специалистов для народного хозяйства и совсем не нацелены на получение прибыли, но в их задачи входят: оптимизация затрат на обучение, повышение его научного уровня и приобретение практических навыков учащимися и др. От целей организации зависит ее структура.
Структура организации - это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации. В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач.
Разделение труда по специализированным линиям применяют все организации, за исключением самых мелких, где один - два сотрудника совмещают работу во всех функциональных областях. В крупных организациях этот вопрос является первостепенным в управленческой деятельности руководства.
Различают две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму - управленческая иерархия, т.е. формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других. Согласно теории административной емкости один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Однако везде остро стоит проблема экономии и управленческих расходов.
Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители координируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и материально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т.д. становятся средствами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.
Техника и технология - четвертая составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаревает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают замечательные образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новы материалов - полимерных, электропроводящих, сплавов с направленной кристаллической структурой, сверхчистых материалов, объемных микросхем и т.д.
Но применить все это на практике дело довольно сложное, хлопотливое, рискованное, часто связанное с временными потерями в уже действующем и отлаженном производстве. Таким образом, управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится. Структура нашей организации представляет 4-х уровневую систему. Возглавляет ГУ УФПС Читинской области начальник. Во 2-ой уровень входят главный бухгалтер и заместитель начальника, которые ему подчиняются. 3-й уровень составляют индивидуальный персонал и конкретные отделы (участки). Сюда входят бухгалтер, группа по расчетам за услуги, инженер по маркетингу, инструктор по эксплуатационным вопросам, начальник страхового участка, начальники отделений связи. В 4-й уровень входит следующий персонал: экономист, инспектор отдела кадров, механик по транспорту. В свою очередь непосредственно главному бухгалтеру подчиняются бухгалтер, группа по расчетам за услуги и инженер по маркетингу. А заместителю начальника подчиняются инструктор по эксплуатационным вопросам, начальник страхового участка, начальники отделений связи.
Структура организации меняется все время по мере появления новых возможностей и исчезновения старых, в ходе роста и развития организаций. Обычно структура изменяется постепенно, но зачастую, в силу различных обстоятельств, требуется радикальная реорганизация.
Что касается структурных подразделений организации, необходимо рассмотреть или коснуться работы начальников отделений связи (на примере Чернышевского районного узла почтовой связи). Чернышевский РУПС является филиалом ГУ УФПС Читинской области и осуществляет часть его функций на территории Чернышевского района. Филиал не является юридическим лицом и действует на основании Положения о филиале. Филиал имеет счета в банках, круглую печать, бланки с изображением эмблемы федеральной почтовой связи Российской Федерации. Бухгалтерский баланс Филиала является составной частью баланса ГУ УФПС Читинской области. Непосредственно начальник отделения связи осуществляет руководство над функциями: оказание всех видов услуг почтовой связи - деятельность по приему, обработке, перевозку, доставке (вручению) почтовых отправлений, а также по осуществлению почтовых переводов денежных средств; оказание универсальных услуг почтовой связи по удовлетворению нужд пользователей услуг почтовой связи в обмене письменной корреспонденцией в пределах территории РФ; обеспечение выполнения нормативов частоты сбора, письменной корреспонденции из почтовых ящиков, обмена перевозки почты, доставки периодических печатных изданий и почтовых отправлений; осуществление мер по обеспечению сохранности почтовых отправлений денежных средств и имущества и многие другие функции.
Производственный процесс почтовой связи составляет совокупность операций приемов, обработки, перевозки и доставки (вручения) почтовых отправлений. Исходя из этого, труд отрасли носит кооперативный характер. Общий производственный процесс подразделяется на операции, которые носят разделительный характер труда. На формы разделения и кооперацию труда влияют:
- тип производства (ОПС, сортировка);
- уровень автоматизации и механизации и внедрения информационных технологий;
- состав и количество работников связи.
Разделение труда осуществляется в 3-х направлениях:
1. Профессиональное - присваивается квалификация (техники, монтеры);
2. Специальность (бух.учет, экономисты, программисты).
3. Квалификационное - делится в почтовой связи на классы с 1-3 класс по ЕТКС (единый тарифный квалификационный справочник), определяется перечень работ.
Целями деятельности организации является достижение требуемого качества услуг связи. Для этого телекоммуникационный комплекс должен обладать: разветвленной сетью предприятий и пунктов связи, объединяемой линиями и каналами связи; взаимоувязанной сетью связи (ВСС); современным оборудованием и средствами связи, соответствующими международному техническому уровню; постоянно обновляемыми основными фондами; квалифицированными кадрами; конкурентной средой функционирования.
Задачами руководства организации являются:
1. Постоянный контакт с потребителями;
2. Свободные (договорные) тарифы на новые виды почтовых услуг и нетрадиционные услуги;
3. Предоставление работникам и служащим определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;
4. Рассмотрение людей как главного источника эффективного производства и многое другое.
Попытка отдельных почтовых организаций совершенствовать (модернизировать) имеющиеся технологии почтовых переводов носила локальный характер, либо по масштабам развития услуги, либо по ее функциональному характеру. Множественность внедряемых технологий приводила к распылению средств и к технологической дезинтеграции услуги. Единственный способ выдержать конкуренцию - быстрое развитие и максимально возможное расширение зоны действия современной технологии пересылки денежных сумм - электронных денежных переводов (электронной пересылки информации о денежном переводе) и создания Единой Системы Почтовых Переводов (ЕСПП).
В зависимости от выполняемых функций все работники организаций связи подразделяются на рабочих и служащих. Рабочие подразделяются:
1. Рабочие связи по обработке обмена и обслуживанию потребителей услуг связи (телефонисты, телеграфисты, операторы связи, почтальоны и др.).
2. Рабочие связи, занятые эксплуатационно-техническим обслуживанием оборудования и сооружений связи (электромонтеры, кабельщики и т.д.).
Служащие подразделяются:
1. Специалисты, осуществляющие эксплуатационно-техническое обслуживание средств связи (инженеры, техники, электромеханики), а также сотрудники функциональных служб: экономисты, бухгалтеры;
2. Специалисты, занятые управлением и организацией производства (руководители предприятий и подразделений и их заместители и др.);
3. Собственно служащие младший обслуживающий персонал и ученики.
Для характеристики движения работников и оценки стабильности трудовых коллективов рассчитываются следующие показатели:
1. Коэффициент оборота рабочей силы по приему
Где ТПРИН - количество принятых работников за год (чел.);
ТСР.СПИС - среднесписочная численность работников основной деятельности (чел.) за год.
2. Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию
3. Коэффициент общего оборота
4. Коэффициент текучести кадров
Где ТУВ.СОБ.ЖЕЛ - численность работников, уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
Теперь рассчитаем коэффициенты в базисном и отчетном году для ГУ УФПС Читинской области.
1. Коэффициент оборота по приему в базисном году составил:
в отчетном году
2. Коэффициент оборота по выбытию в базисном году составил
в отчетном году
3. Коэффициент общего оборота в базисном году составил:
в отчетном году
4. Коэффициент текучести кадров в базисном году
в отчетном году
Вывод: Показатели, характеризующие движение рабочей силы в целом по ГУ УФПС по сравнению с базисным годом, увеличились. Так, коэффициент общего оборота по сравнению с базисным годом увеличился на 5,8%, а коэффициент текучести кадров на 0,5%. Это объясняется тем, что за последние два года наблюдается значительный отток рабочей силы. Это видно по коэффициенту выбытия, он составляет 3,1%, а коэффициент по приему 2,8%, т.е. коэффициент по приему ниже коэффициента по выбытию на 0,3%, однако по сравнению с прошлым годом он возрос и составил 41,6% против 38,8%.
Для успешной работы в условиях рыночной экономики каждая организация связи должна иметь минимально необходимое, но достаточное число работников соответствующих специальностей и квалификации.
1.3 Внешняя среда организации
Внешняя среда - это совокупность объектов и условий, с которыми организация взаимодействует непосредственно (деловое) или которое она должна учитывать (фоновое).
Успешная деятельность организации в достижении поставленных целей и задач во многом зависит от внешнего окружения.
Внешняя среда может воздействовать или прямо и непосредственно, или скрыто, косвенным образом.
Среда прямого воздействия включает: государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, разрешительная система, таможенная служба, правоохранительные органы, государственное страхование и др.); потребителей, чьи интересы защищает общество охраны прав потребителя, соответствующий спрос на рынке; конкурентов с их стремлением завоевать потребителя при помощи лучшего качества, сервиса или более приемлемой цены; поставщиков сырья, материалов, энергии, полуфабрикатов, комплектующих изделий и др. Менеджеру в своей работе необходимо все это знать и учитывать.
Среда косвенного воздействия включает факторы, которые влияют на предприятие не прямо и немедленно, а опосредованно, через сложную систему экономической конъюнктуры, достижения технического прогресса, социально-политические и культурные изменения, микрохозяйственные связи, отношения и др. Данные факторы проявляются не все сразу и не с одинаковой силой.
Учет воздействия внешней среды требует от менеджеров знания, как быстро могут проявлять себя факторы внутренней и внешней среды, ведь в современных условиях их влияние может стремительно возрастать. Однако скорость воздействия факторов внешнего окружения не одинакова для различных организаций.
Особенно остро влияет на деятельность предприятия неопределенность ситуации. Так, например, в сфере финансов государства могут разворачиваться настолько быстро и непредсказуемо, что организация оказывается в крайне затруднительном положении, граничащем с невосполнимым ущербом их для ее работы. Здесь необходима точная, своевременная и достоверная информация о готовящихся или назревающих изменениях внешних условий.
Исследование признаков организации, ее внутренних переменных и взаимосвязи с внешним окружением показывает, что предприятия после их возникновения живут по определенным законам и закономерностям.
Внешняя среда представляет собой совокупность условий за пределами организации, которые на практике влияют на ее успех. Внешняя среда ГУ УФПС включает в себя такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.
Уровни тарифов на одноименные услуги дифференцированы по 3 категориям потребителей: население, бюджетные организации (учреждения) и хозрасчетные предприятия. При этом тарифы на ряд наиболее массовых и социально значимых услуг, потребляемых населением и бюджетными организациями до недавнего времени устанавливались централизовано Министерством связи России по согласованию с Министерством экономики РФ. Как правило уровни регулируемых тарифов для населения и госбюджетных организаций в несколько раз ниже тарифов на аналогичные услуги для хозрасчетных предприятий. Почтовый перевод денежных средств - услуга организаций федеральной почтовой связи. В настоящее время право (соответствующие лицензии) на оказание услуг по переписке денежных средств имеет наряду с почтой, кредитные учреждения (банки), а также отдельные специализированные организации. Почтовый перевод занимает свою нишу на рынке финансовых услуг, однако в последнее время жестокая конкуренция вытесняет почту, и она теряет свои позиции (доходы) в этом виде деятельности. Основных причин такого развития ситуации несколько.
Во-первых, объективным отрицательным фактором является отсутствие у почты собственного резерва финансовых средств, для обеспечения финансового взаимодействия (подкрепления) операционных касс.
Во-вторых, почта для обеспечения данного вида услуги использует традиционные (устаревшие), не эффективные «бумажные» технологии, возможности которых полностью исчерпаны. Банковские структуры используют современные инфокоммуникационные технологии и с учетом первого фактора значительно усложняют положение почты.
Поставщиками для ГУ УФПС Читинской области являются ряд крупных российских компаний и заводов. Заключены договоры с компанией «Титан» на поставку продуктов питания, с такими крупными фирмами как «Невская косметика», «Светоч», «Виктория», Ангарский завод бытовой химии». Поставка товаров в филиалы осуществляется централизованно из мелкооптового магазина.
Общее состояние экономики характеризуется стабильным развитием и поддержанием условий, необходимых для обеспечения конкурентоспособности. Необходимо отметить, что впереди у предприятия массив задач, которые требуют индивидуального подхода.
Что касается социокультурных факторов по отношению к организации, то ГУ УФПС делает все, чтобы оценить пристрастия и ценности потребителей, угодить ассортиментом и получить самому полезную выгоду. Политические факторы проявляются, когда для решения той или иной проблемы необходима помощь гос.служб и учреждений.
В частности, нужно отметить, что Администрация области не забывает про ГУ УФПС в лице Читинского почтамта и филиалов. Выделено 600 тыс.рублей на реконструкцию здания Читинского почтамта.
1.4 Управленческая проблема
Управленческая проблема - это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат. Проблемы различаются по важности, масштабности, риску последствий, возможности решения. Возникают из-за неверных правил, ошибочных требований, непредвиденных обстоятельств, неправильных действий.
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения. Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь.
Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.
Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:
- степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее сложными;
- масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
- возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
- степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
- степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателей и т.д.
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:
1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу.
Рассмотрим вопрос о сроках решения проблем.
Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:
- стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
- тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
- долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
- по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.
Каждый менеджер в любой организации или на предприятии с первых шагов в своей деятельности сразу же встречается с массой проблем. Они могут быть маленькими и большими, разрешимыми или неразрешимыми, крайне опасными или не очень. Причина их возникновения кроется в самой работе людей. Управленческие проблемы возникают в следствие нежелательных явлений внутреннего и внешнего свойства, получения результатов работы, отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей.
К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
- изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
- неверные принципы и методы деятельности работников;
- ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
- умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т.д.;
- изменения в политике и экономике государства;
- природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.)
организационный управление реорганизация проектирование
Решение - это волевое воздействие человека на объект управления ля разрешения проблемы выбор альтернативы для достижения поставленной цели.
Каждый руководитель должен опираться на систему ценностей внутри организации, знать ее потребности и господствующие в ней убеждения. Проблема возникает часто в принятие того или иного управленческого решения. Если решение заранее незапрограммировано, но имеет последующих стадий, его принятие становится затруднительным. Например, своевременный подбор кадров в сложной ситуации поможет избежать жесткую конкуренцию.
2. Принципы и методы проектирования структуры управления
Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой -- учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений. Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления,
Для системы управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности в решении данной задачи и накладывают ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.
1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.
2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.
3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда - требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
4. Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.
Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления. Такими предпосылками являются:
1. Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
2. Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.
3. Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов.
Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование -- это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.
Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления -- значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:
1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.
2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направлении, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.
Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.
3. Определение задач, целей, технологии организации с учетом внешней ситуации
3.1 Миссия организации
Миссия - это главная цель организации. Создает у окружающих представление об ее предназначении, философии, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, основных задачах.
Понятие «миссия» трактуется по-разному. Например, в одном из основных зарубежных учебников по менеджменту под «миссией» понимается основная общая цель или задача организации, которая ставится при планировании ее деятельности.
В энциклопедическом словаре миссия (от лат. «mission» - посылка, поручение) определяется как делегация, посылаемая в другую страну с определенными поручениями.
Миссия отождествляется с таким понятием, как «корпоративное кредо». Кредо (от лат. «credo» - верю) означает убеждение, взгляды, основы мировоззрения. Корпоративное кредо состоит из основной стратегической цели и системы ценностей корпорации, включающей интересы основных коммуникативных групп внешней и внутренней среды, к которым относятся потребители, нужны которых организация стремится удовлетворить с помощью производства и сбыта своей продукции и услуг, поставщики всех видов ресурсов, акционеры и инвесторы; сотрудники организации, контактные аудитории, в том числе все общество как широкая публика.
Интересным является и такой подход к понятию «миссия», при котором она рассматривается как программное заявление, содержащее задачи организации и ее основные характеристики.
Кроме приведенных определений существует еще и такое: миссия - это четко выраженная причина существования организации, которая сформулирована в виде ее основной общей цели деятельности. Все остальные цели разрабатываются и реализуются для того, чтобы осуществить миссию.
В российской научной литературе существуют следующие формулировки рассматриваемого понятия:
- миссия - это наиболее важная, социально-ориентированная форма организации, которая не включает цель получения прибыли;
- миссия - это общие ориентиры, направления функционирования организации, которые выражают смысл ее существования.
Существует широкое и узкое понимание миссии. Так, в широком понимании миссия - это сформулированная философия, предназначение и смысл существования организации. Философия определяет ценности и принципы поведения коллектива в производственно-хозяйственной, финансово-экономической, сбытовой, коммуникативной и иной деятельности на выбранных рынках.
Предназначение позволяет сформировать тип организации (коммерческая, некоммерческая, государственная или муниципальная унитарная) и разрабатывать конкретные мероприятия, которые система управления планирует реализовать для воплощения философских идей и замыслов в реальную действительность рыночных отношений в долговременный период существования, составляющий не менее пяти лет.
В узком понимании миссия - это сформулированная причина создания и деятельности организации. Иначе, миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации и содержащее признаки, отличающие данную организацию от подобных, позиционированных на дном и том же рынке потребителей продукции и услуг.
Отличие миссии, понимаемой в узком смысле от широкого толкования этого понятия, заключается в том, что в первом случае, хотя и отражается общий философский смысл, более конкретно характеризуются отличительные особенности организации, степень ее уникальности на отраслевых и территориальных рынках по сравнению с конкурентами.
В практической деятельности системы управления хозяйствующими субъектами чаще используют понимание миссии в узком смысле.
Проанализировав все рассмотренные выше понятия «мисси», можно дать следующее определение: миссия - это предназначение деятельности хозяйствующего субъекта в избранных территориальных и отраслевых рынках производителей и потребителей продукции и услуг, сформулированное в виде долгосрочной стратегической цели.
Отличие мисси от главной стратегической цели функционирования состоит в том, что:
- миссия отражает в общем виде лишь так называемую внешнюю часть главной стратегической цели, обусловленную причиной или необходимостью удовлетворения интересов потребителей продукции и услуг на целевых рынках;
- миссия не имеет четких количественных границ своего достижения или критериев как главная стратегическая цель.
Миссия отличается и от корпоративного кредо, которое включает главную стратегическую цель. Общим признаком, объединяющим миссию и корпоративное кредо, может служить учет интересов следующих элементов внутренней и внешней среды:
- целевого рынка потребителей, или клиентуры;
- контактных аудиторий, представленных различными группами или типами;
- бизнес-партнеров, т.е. поставщиков всех видов ресурсов и услуг, посредников;
- сотрудников организации, участвующих в процессах производства продукции, управления, обеспечения, сбыта, коммуникативного обмена, охраны окружающей среды и др.;
- учредителей, или собственников, организации.
Как показывает практика менеджмента, наиболее сильное, устойчивое и продолжительное влияние на выбор и формулирование миссии оказывают интересы потребителей продукции и услуг, учредителей (собственников), персонала (сотрудников). Сложность формулирования миссии заключается в необходимости сочетания интересов этих трех элементов и их отражении в виде частных, либо единого общего интереса, достигнутого на основе консенсуса.
Миссия переформулируется в том случае, если согласовывать интересы невозможно.
Миссия считается сформулированной, если в ней четко отражены существующая позиция хозяйствующего субъекта во внешней среде; будущие его состояния, отличительные признаки организации от подобных (конкурентов).
При формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения мисси имиджа, которым обладает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должны быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации
Миссия: ГУ УФПС оказывает услуги почтовой связи по приему, обработке и доставке письменной корреспонденции, почтовых, ускоренных, электронных переводов; предоставляет на договорной основе услуги почтовой связи по приему, обработке и выдаче посылок, отправление электронной почты, распространение печатных изданий, доставке и выплате пенсий, пособий и других выплат целевого назначения.
Наибольшее развитие получили и нетрадиционные услуги: прием коммунальных платежей, услуги электросвязи, реализация периодических и книжных изданий, продажа семян, фотоуслуги «Кодак», ксерокопирование и другие.
3.2 Ценности руководства организации
При формировании структуры управления необходимо учитывать ряд принципов:
- соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.
Исходя из структуры ГУ УФПС Читинской области, можно провести анализ, соответствуют ли по функциям и намеченным перспективам управленческие кадры и нижестоящие отделы и должности. Как они взаимодействуют при возникновении проблемы.
- Четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;
Так как управленцы - это грамотные люди, тем более в такой широкопрофильной организации как ГУ УФПС, руководители механически и с профессиональным опытом должны планомерно распределять свои функции для улучшения деятельности организации и ее филиалов в области.
- Сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству.
Многоступенчатость моей организации не характерна, здесь четко стоят рабочие места - начальник, зам.начальника, главный бухгалтер.
- Единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;
- Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;
- Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.
Создав и обеспечив все перечисленные выше принципы для руководства организации, мы можем получить взамен соответствующие действия:
1. Аппарат управления (в организации ГУ УФПС начальник, его заместители) будет оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции;
2. Станет надежным, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений.
Например, по прейскуранту, установленному управленческим решением, заработная плата оператора (администратора) «Почты-Интернет» за 1 час рассчитывается следующим образом:
З.п. + Н % : 167 = З. п/ч
Где З.п. - заработная плата оператора в месяц;
Н % - отчисление от заработной платы в бюджет;
З п/ч - заработная плата оператора в час с отчислениями в бюджет;
167 - средняя норма рабочих часов в месяц оператора «Почты-Интернет».
3. Будет оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности.
3.3 Влияние внешних факторов на организацию
Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом. К внешним факторам относятся прежде всего вкусы и пристрастия потребителей, организационная среда и главное отличие в деятельности у конкурентов, мнение о финансовой устойчивости предприятия со стороны деловых партнеров. При определении целей аппарату управления либо начальнику необходимо задуматься о том, учел ли он все критерии потребляемости цели окружающими. Может быть начальнику нужно проследить за опытом деловых партнеров, которые устанавливают иерархию целей для всех уровней организации, достижение которых приведет к реализации общеорганизационных целей. Таким образом, при постановке, разрешении, корректировке и изменении цели, обязательно надо учитывать внешние факторы, которые могут помочь преодолеть сомнения в затруднительных вопросах.
3.4 Проектирование внутренней среды организации
Понятие «работа» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопросы: как делать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех деятельности.
Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной, так и неформальной специфики выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации, т.е. проектирование работы является дизайном работы. К примеру, в ГУ УФПС Читинской области совмещение должности оператора с новой должностью - программист по приказу начальника, вызовет неоднозначную реакцию коллег по работе. Справится ли обычный оператор с программами, где он не имеет опыта работы. В то же время задача оператора совмещается с задачей программиста (выполнение операторских функций посредством электронной вычислительной машины). При возникновении какой-либо потребности, работа начинает создаваться, проектироваться.
3.5 Основные требования к составу и структуре ГУ УФПС
Под требованиями к персоналу, в данном случае понимаются желаемые результаты, которые хочет увидеть руководство при работе нового служащего. То есть опять же требование перекликается с понятием «цель», так как именно подобрав качественный и трудоспособный состав работников, начальство может считать, что достигло намеченной цели. Оценка потенциального работника, а затем уже всего персонала организации ГУ УФПС Читинской области позволяет определить соответствие характера человека, норматив модели рабочего места и профессиональная пригодность работника.
Основные требования к составу организации ГУ УФПС следующие:
1. Профессиональные знания и умения
2. Производственный опыт
3. Деловые и нравственные качества
4. Психология личности
5. Здоровье и работоспособность
6. Уровень общей культуры.
Аттестация персонала (кадров) является комплексной оценкой, которая учитывает индивидуальный вклад в конечный результат. Она проводится каждые 3-5 лет для всех работающих в организации ГУ УФПС и его филиалах. Результатом аттестации является дальнейший служебный рост, перемещение или увольнение.
3.6 Сравнение проектируемой внутренней среды организации с существующей
Подобные документы
Процесс формирования и методы проектирования организационной структуры. Описание этапов организационной структуры: подготовка к реорганизации, сбор информации и определение проблем, организационно-техническое и социальное проектирование, преобразование.
курсовая работа [49,4 K], добавлен 04.07.2016Анализ и исследование объектов внешней и внутренней среды проектируемой организации. Определение миссии, целей и стратегии предприятия, его хозяйственных подразделений. Проектирование организационной структуры управления, ее функции и эффективность.
курсовая работа [122,7 K], добавлен 30.01.2011Иерархия управления в организации, уровни в иерархической пирамиде. Анализ внешней и внутренней среды, организационной структуры и системы управления на примере ООО "Автотехснаб". Определение целей фирмы, проектирование структуры управления организации.
курсовая работа [119,8 K], добавлен 09.02.2013Методика проектирования предприятия, определение его целей и задач, разработка оптимальной организационной структуры. Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Определение профессиональных качеств и обязанностей менеджера, специфика деятельности.
курсовая работа [43,8 K], добавлен 23.06.2010Определение миссии и целей, ценностей компании. Организационная структура организации, оценка ее внешней и внутренней среды. Динамический анализ портфеля рынков товара. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры компании.
курсовая работа [248,6 K], добавлен 11.07.2012Системный подход в управлении. Магазин молодежной одежды в центре города Terranova. Анализ внешней и внутренней среды с учетом целей объекта. Состав функций менеджмента, проектирование организационной структуры управления и принципы ее формирования.
курсовая работа [73,5 K], добавлен 24.05.2009Понятие целеполагания в управлении предприятием. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и целей. Природа и состав функций менеджмента. Проектирование организационной структуры управления магазином молодежной одежды.
курсовая работа [85,1 K], добавлен 24.05.2009Концепция, методы и закономерности управления персоналом. Анализ и оценка внутренней и внешней среды ООО "Анклав". Проектирование организационной структуры предприятия. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.
курсовая работа [45,0 K], добавлен 10.10.2011Сущность и понятие организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, основных показателей деятельности на примере МУП "ИМКХ". Пути повышения экономической эффективности организации на основе совершенствования структуры управления предприятия.
курсовая работа [218,8 K], добавлен 30.11.2010Обоснование необходимости выхода компании на рынок делового и корпоративного туризма Санкт-Петербурга. Обоснование типа организационной структуры управления. Формирование линейной структуры системы управления. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.
курсовая работа [230,6 K], добавлен 20.12.2013
