Место корпоративного кодекса в системе внутрикорпоративного PR

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Место корпоративного кодекса в системе внутрикорпоративного PR

1. Понятие внутрикорпоративного PR

Благоприятный имидж фирмы начинается с мнения о ней ее же сотрудников. Многие компании на своем печальном опыте убедились, что если не выстраивать отношения со своим коллективом осознанно и с опорой на стратегические задачи компании, то они все равно выстроятся, но хаотично и с существенными искажениями.

Существует множество определений PR.

«Паблик рилейшенз - управленческая функция по установлению и поддержанию взаимовыгодных отношений между организацией и общественностью, от настроений и мнений которой зависит успех или неудача этой организации» (Скотт М. Катлип, Аллен Х. Центер, Глен М. Брум Паблик рилейшенз. Теория и практика. М, 2000).

«Паблик рилейшенз - это сознательная организация коммуникации…Задача PR состоит в достижении взаимопонимания и установлении взаимоотношений между организацией и окружающей ее аудиторией при помощи коммуникации, предусматривающей наличие обратной связи» (Терминологическая рабочая группа Европейской конференции по связям с общественностью, июнь 2000).

«ВНУТРЕННИЙ (ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЙ) PR - это комплекс мероприятий, принципы которого сходны с внешним PR, но направлен он на выстраивание эффективных внутренних коммуникаций между сотрудниками и на развитие корпоративной культуры компании. Между внешним и внутренним PR есть некоторое различие: сотрудники смотрят на компанию изнутри, их потребности в информации гораздо выше, чем у любого самого заинтересованного клиента или партнера. Основными задачами данной технологии являются: формирование корпоративной лояльности; преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания; демонстрация «открытости» руководства.

Согласитесь, успех любого бизнеса зависит от мнений и настроений, работающих на него сотрудников, и трудовые отношения, безусловно, можно отнести к взаимовыгодным (иначе, зачем они нужны?). Таким образом, из приведенных определений можно сделать несколько выводов:

§ Внутренний PR это неотъемлемая функция высшего менеджмента.

§ Внутренний PR по своим целям и задачам полностью идентифицируется с PR вообще, отличается лишь целевая аудитория.

§ Установление долгосрочных взаимоотношений с аудиторией, в том числе внутренней, является управляемой функцией.

§ Сотрудники являются внутренними клиентами, которые выбирают (читай «покупают») компанию-работодателя в обмен на свое время, квалификацию и трудовую активность.

§ Поскольку речь идет о внутренней аудитории, то такая активность тесно переплетается с кадровой политикой и деятельностью HR-отдела.

1.1 Значение внутрикорпоративного PR и каковы границы его влияния и потенциальные возможности

Внутрикорпоративный PR, как и его прародители - Public relations (связи с общественностью), маркетинг и менеджмент, зародился на Западе. В бывшем СССР, конечно, были известны отдельные средства и методы, идентичные современному корпоративному PR (пятиминутки, внутренние газеты, соцсоревнования). Но эти мероприятия не систематизировались и не подчинялись единой цели. Кроме того, в большей степени они были связаны с идеологическими, а не экономическими задачами.

Западный же образец представляет собой законченную систему организации и управления информационными потоками компании. Его основная задача - достижение благоприятного климата в коллективе, формирование корпоративной культуры и повышение эффективности ведения бизнеса.

В России, сложился некий стереотип восприятия Public relations как средства шоковой терапии или набора чудодейственных весьма агрессивных методов, способных стать настоящей палочкой-выручалочкой в кризисных ситуациях. Вполне закономерно, что аналогичное отношение распространилось и на внутренний PR. Реорганизация компании, текучесть кадров, сокращение производства? Тут точно не обойтись без «пиарщиков»!

Средства внутреннего PR позволяют надлежащим образом информировать персонал в случае возникновения определенных проблемных ситуаций, ограничивать распространение слухов, снимать страхи и негативные ожидания. Внутрикорпоративный PR - весомый залог успешного разрешения многих проблем. Но антикризисные мероприятия, по сути, представляют собой только часть Public relations - значительную, но все же часть. Современная интерпретация даже самого термина Public relations свидетельствует о гораздо более обширной сфере влияния связей с общественностью.

Пока компания существует, внутри и вокруг нее, как паутина, будет аккумулироваться определенная информация. И только от того, будет эта информация контролируемой или стихийной, зависит степень ее полезности или пагубности для организации. Поэтому и внешний, и внутренний PR являются, в первую очередь, средствами профилактики возможных проблем, и только в частных случаях - лекарством. Если не заставить ежедневную, совершенно обыденную информацию работать на компанию сегодня - завтра конкуренты или случай заставят ее работать с обратным эффектом.

Поэтому, говоря о внутрикорпоративном PR, специалисты подразумевают не антикризисные мероприятия, а методичную работу по формированию корпоративного единства и организации беспрепятственного обмена информацией внутри коллектива.

Несмотря на то, что внутрикорпоративный PR нацелен в основном на собственный персонал компании, частично он затрагивает и взаимоотношение фирмы с окружающим миром. Более всего это касается отслеживания и структурирования информации о компании, которая просачивается через сотрудников во внешнюю среду. Как персонал отзывается о своей компании, выйдя за пределы офиса? Знают ли, какая информация является коммерческой тайной или просто нежелательной для посторонних ушей? Какие наиболее выгодные аспекты деятельности фирмы можно осветить в личной беседе?

Оставить бесконтрольным исходящий от сотрудников поток информации о фирме было бы большой оплошностью. Персонал компании должен быть прекрасно осведомлен о продукции или услугах фирмы, ее партнерах и конкурентах, позициях на рынке. Более того, в идеале должна быть разработана своеобразная памятка для сотрудников, напоминающая о том, как и что нужно рассказывать о собственной компании. Конечно, говоря об этом, мы не имеем в виду шпионские страсти! Речь идет об элементарной осведомленности коллектива, которая поможет компании поддерживать положительный имидж и избавит от неприятных неожиданностей. Также не стоит оставлять без внимания и информацию о компании, которую персонал получает со стороны: чем больше новостей сотрудники будут получать «дома», тем меньше склонны будут доверять внешним слухам и тем большую сопричастность с общим делом они будут ощущать.

Часть внутреннего PR, обращенная на внешний мир, имеет и еще один мощный фактор консолидации. Сравнение и выгодное противопоставление «мы» и «они» (то есть собственной компании с любыми субъектами извне: будь то конкуренты, соседи, западные воротилы бизнеса или бедные среднеазиатские предприниматели) является одним из мощнейших психологических средств сплочения коллектива. Не нужно злоупотреблять им, но и гордо пренебрегать - тоже не стоит!

Любая компания - это не просто бизнес-единица или коллектив, работающий под одной крышей. Это десятки, сотни, иногда даже тысячи отдельных самодостаточных людей со своими характерами, потребностями и амбициями. Социалистическая мораль, проповедующая забвение «я» во имя коллектива, к счастью, канула в лету. Современный бизнес стал на путь поиска компромисса между обезличиванием персонала и диктатурой «я» (некомандным типом ведения дел). Необходимой частью внутреннего PR является сейчас ориентация на удовлетворение определенных потребностей сотрудников компании, создание условий для максимальной их самореализации, обеспечение чувства защищенности, «я» - значимости и т.д.

Любая личность представляет собой определенный набор ценностей и потребностей, наиболее значимые из которых - потребность в признании и самореализации, потребность в общении, стремление к комфорту и защищенности - выгодно используются специалистами по внутрикорпоративному PR.

Создавая условия для максимальной реализации этих потребностей внутри компании, можно добиться поразительных результатов: сотрудники будут ценить свою работу, дорожить ею, воспринимать компанию как своеобразный гарант своего благополучия, а значит - работать эффективнее и с максимальной отдачей.

Наполеон когда-то сказал: «Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться на своей должности». Персонал компании должен знать, какие возможности карьерного роста есть на той или иной должности, иметь наглядные примеры удачного продвижения по службе и быть уверенным, что их труд будет оценен по достоинству. Сегодня это может быть грамота «За успехи» или похвала на общем собрании, завтра - выгодная стажировка или новое назначение.

Более того, эффективность работы сотрудников компании во многом зависит от чувства сопричастности. Как только общее дело становится частью личного мира сотрудников, отношение к нему существенно изменяется. Даже мелкий клерк в компании хотя бы изредка должен иметь возможность быть привлеченным к принятию важного корпоративного решения. Даже самый незначительный сотрудник должен чувствовать себя незаменимым и значимым. Нет ничего более благодарного, чем удовлетворенное человеческое «я» и ничего более разрушительного, чем «я» неудовлетворенное. Хорошо информированный и заинтересованный сотрудник - едва ли не главная цель внутреннего PR.

Кроме того, большинство людей любознательны от природы, и внутренний PR должен удовлетворять эту потребность, управляя информацией, которую человек жаждет получить - сведениями о зарплате и ее изменениях, новых назначениях и повышении по службе, о достижениях коллег, расписании отпусков, графиках работы в праздничные дни и т.д. Доступность и открытость подобной информации является гарантией пресечения лишних слухов и обеспокоенности, создавая в коллективе атмосферу доверия.

Хотелось бы отметить также еще один нюанс, имеющий отношение к личностному направлению корпоративного PR. Образно его можно назвать: «Сотрудник - тоже человек». В данном случае речь идет не о профессиональной жизни сотрудников, которая проходит на работе, а о сугубо личностных, внерабочих аспектах.

Что знают сотрудники друг о друге, о семьях коллег, их досуге и увлечениях? Зачастую - практически ничего. Можно сколько угодно утверждать, что частная жизнь не должна иметь отношения к делу. Но все они - люди, они гордятся своими детьми, домами, хобби! Это неотъемлемые атрибуты значимости, так почему бы не сделать их достоянием людей, с которыми приходится проводить большую часть дня? Корпоративные мероприятия, проводимые для семей персонала компании, выставки рисунков детей сотрудников, заметки в корпоративной газете о хобби или определенных личных достижениях сослуживцев, традиционные поздравления с днями рождения, свадьбами, рождениями детей и т.д. - все это не просто «милые семейные развлечения», а весьма действенные средства удовлетворения личностных потребностей, которые можно использовать в целях внутреннего PR.

Именно эти мероприятия, максимально сближающие профессиональный и персональный миры сотрудников, благоприятствуют созданию в коллективе комфортной межличностной обстановки, где каждый может быть уверен, что его «я» не затеряется бесследно в стенах офиса и при этом будет частью значимой ему команды.

До сих пор я говорила о том, что представляет собой внутрикорпоративный PR и каковы границы его влияния и потенциальных возможностей. Все сказанное выше является, по сути, идеальным воплощением внутреннего PR, когда цели деятельности определены, а возможности компании им соответствуют. В этой модели нет ничего нереального, особенно если речь идет о развитых западных странах, где Public relations давно завоевал свои позиции, а его значение неоспоримо. В России внутренний PR воспринимается, скорее, как роскошь, а не естественное средство поддержки и развития бизнеса. В нашей стране важность этого направления осознают преимущественно зарубежные компании, перенесшие в Россию западный стиль ведения бизнеса.

Очень немногие отечественные организации могут похвастаться наличием в штате специалиста по связям с общественностью, не говоря уже о специалисте по внутрикорпоративному PR. Тем не менее, это направление оценивается как одно из наиболее перспективных в России. Пройдет немного времени - и необходимость корпоративного PR станет такой же очевидной, как необходимость рекламы.

Но стоит ли ждать появления моды на внутренний PR? Большинству российских компаний развитие данного направления необходимо уже сегодня. Сопоставив всего несколько факторов, можно определить степень потребности организации во внутрикорпоративном PR.

В первую очередь - численность сотрудников. Если она превышает сто человек, пора задуматься над организацией систематической работы по внутрикорпоративному PR. При этом, чем больше компания, тем больше внимания стоит уделять данной деятельности. Недаром Паркинсон говорил: «Если число сотрудников превысило тысячу, учреждение замыкается на себя, а внешний мир становится понятием иллюзорным».

Корпоративный PR является необходимым атрибутом предприятий с неоднородной и сложной иерархической структурой, а также компаний, деятельность которых предусматривает периодические реструктуризации. Большое значение имеет организация внутреннего PR для компаний, работающих в сфере динамично развивающихся отраслей.

Помимо этого следует отметить и ряд признаков, указывающий на наличие у компании проблем, вероятнее всего связанных с плохо отлаженной работой с собственным персоналом: текучесть кадров, снижение эффективности работы и как следствие - падение доходов, отсутствие взаимопонимания между подразделениями компании, поиски крайнего в принятии ответственных решений, утечка важной информации, нервозность, отчужденность персонала, пассивность, инертность сотрудников, синдром захлебывающейся инициативы.

Конечно, масштабы внутрикорпоративного PR могут варьироваться в зависимости от размера и возможностей компании. В идеале в штате должен быть сотрудник, отвечающий за внутренний PR. Но функции эти в случаях, когда введение новой должности невозможно, могут выполнять менеджеры по связям с общественностью, маркетологи или кадровые работники.

Оговоримся только, что осознанно экономить на такой должности, поручая внутренний PR не профессионалу, а ближайшему безработному родственнику или начальнику транспортного отдела, - не стоит. Результаты могут оказаться непредсказуемыми.

Количество корпоративных собраний, встреч руководства с персоналом, периодичность выпуска внутренних изданий, целесообразность интранета, число и масштабность прочих PR-мероприятий, конечно же, должна зависеть от размеров, вида деятельности и насущных целей компании. Но каков бы ни был размер и вид деятельности компании, регулярная работа с персоналом и внутренний PR необходимы и доступны всем, кто обладает определенными знаниями в этой области, управленческой жилкой, интуицией и фантазией!

Внутрикорпоративный PR часто сравнивают с сердцем, которое обеспечивает жизнедеятельность всей системы. За ним стоит и кадровая политика, и мотивирование персонала, и фундамент для устойчивой репутации. И пока это сердце будет биться, перегоняя кровь по всему организму, - компания как единое целое будет развиваться и процветать.

1.2 Функции и инструменты внутрикорпоративного PR

организационный внутрикорпоративный корпоративный культура

Для того чтобы базовые ценности, которые, по мнению собственника (собственников) компании, должны разделяться его персоналом, действительно нашли место в умах и сердцах сотрудников, необходимо следующее.

Формализовать корпоративную культуру.

Корпоративная культура прямо влияет на производительность труда и на результативность бизнеса в целом. От того, насколько благополучными являются межличностные отношения сотрудников и насколько те ощущают свою сопричастность «великому делу компании» и ее миссии, во многом зависит качество работы. Однако чтобы воспитать в коллективе корпоративный дух, необходимо сформулировать «разделяемые ценности» на понятном людям языке. На эмоциональном уровне для этого разрабатывается фирменный стиль (символика, форма одежды) и создаются слоганы (только при этом нужно учитывать уровень аудитории-то, что подойдет для большинства «простых рабочих», вряд ли будет воспринято толковыми «работниками умственного труда», которые в условиях Украины обычно склонны к цинизму и скепсису.). На рациональном же уровне речь может идти даже о разработке внутрикорпоративного кодекса поведения, содержащего описание этических норм, которых должны придерживаться сотрудники в рамках служебного взаимодействия.

Корпоративный кодекс может быть разработан в двух вариантах: упрощенном (корпоративные правила, декларирующие основные принципы взаимоотношений компании и сотрудника) и полном (подробное описание всех возможных рабочих ситуаций). Во втором варианте на свет появляется многостраничный документ, содержащий информацию об истории компании, ее оргструктуре, миссии и стратегии, графике работы, правилах внутреннего распорядка, мерах по обеспечению сохранности конфиденциальной информации, а иногда даже выдержки из КЗоТа.

Создать историю фирмы.

Людям свойственно гордиться своей работой в крупных компаниях, давно существующих на рынке и пользующихся устойчивой репутацией. Поэтому, если фирма насчитывает хотя бы год, можно смело создавать корпоративный музей, даже если это будет просто ряд настенных фотографий, изображающих процесс строительства нового офиса. Если же история развития компании насчитывает хотя бы пару-тройку лет, то стоит выделить под музей отдельное помещение и найти добровольца из сотрудников, который бы «опiкувався» экспозицией. Тогда и деловых партнеров не стыдно будет пригласить на экскурсию…

Постоянно снабжать внутреннюю общественность оперативной информацией.

В больших компаниях холдингового типа, особенно территориально распределенных, сотрудники отдельных бизнес-единиц, как правило, «варятся в собственном соку» и слабо осознают свою роль в организации. Восполнить этот пробел можно с помощью корпоративных СМИ, которые должны информировать сотрудников о последних новостях. Внутренние издания также являются весьма эффективным инструментом для налаживания благоприятных отношений с миноритарными акционерами или сотрудниками поглощаемых предприятий. Ну, а если компания окажется замешанной в какой-либо неблаговидной истории, то внутреннее СМИ позволит подготовить персонал, чтобы он встретил внешнюю информацию уже со сформированной точкой зрения относительно происходящих событий.

Проводить корпоративные мероприятия.

Для того чтобы сплотить коллектив и пропитать его все тем же корпоративным духом, используют разнообразные корпоративные события, каждое из которых при умном подходе можно превратить в PR-акцию. С точки зрения атрибутов корпоративной культуры, они могут быть отнесены к разряду церемоний, цель проведения которых заключается в том, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании.

Создать героя.

Важным элементом внутрикорпоративного пиара является PR отдельных личностей - основателей бизнеса, нынешних ключевых собственников, топ-менеджеров или просто результативных сотрудников. Его основная цель - дать коллективу героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры. Персональный PR, как правило, предполагает создание легенд о «героизируемых» лицах, где описываются идеальные модели поведения в типичных или нестандартных ситуациях.

Не «перепиарить».

Правильное использование инструментов внутрикорпоративного PR позволяет обеспечить компании внутреннюю устойчивость за счет пропаганды четко определенных идеологических установок. Однако здесь пиармена подстерегают две ловушки. Во-первых, наш народ испытывает имеющее еще советские корни недоверие к любой информации, которая исходит от облеченных властью персон. Во-вторых, слишком разительный контраст между внутренней и внешней информацией приводит к демотивации сотрудников. Поэтому пиарить нужно осторожно, балансируя на грани между правдой и легендой о Самой Лучшей Компании.

Все выше перечисленное отражает и определяет основные функции внутрикорпоративного PR.

2. Организационная культура

2.1 Понятие организационной и корпоративной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационная культура. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного сущностного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Термин «культура» у всех на слуху, однако эта известность слова очень обманчива. Безусловно, дать грамотное краткое определение любому широкому понятию (даже давно устоявшемуся) очень трудно. Такие определения и характеристики легко даются «со стороны», т.е. теми, кто не является профессионалами в соответствующей сфере. Специалисты же всегда дискутируют, спорят между собой. Вместе с тем трудности определения для них обусловлены, конечно не ограниченностью их взглядов, а хорошо осознаваемой сложностью понятия, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и т.д.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия не было и нет. Вообще, как считает П. Фрост, организационная культура концептуально «скользкое» понятие. К тому же научное осмысление этого явления находится ещё на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда, к сожалению, переходящих даже в анархизм (как, например, категоричные утверждения некоторых учёных Гэласа, Мейера, Гэша и др. о «тупиковости» исследований в этой области). Отсюда и приводящая в замешательство «пестрота», разнородность литературы по организационной культуре.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.

Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): «Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

К. Голд (1982 г.): «Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли».

М. Пакановский и Н. ОДоннел-Тружиллио (1982 г.): «Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является».

В. Сате (1982 г.): «Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества».

Э. Шайн (1985 г.): «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем».

Г. Морган (1986 г.): «Культура» в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

К. Шольц (1987 г.): «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения».

Д. Дреннан (1992 г.): «Культура организации - это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения».

П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): «Культура - это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации».

Э. Браун (1995 г.): «Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации». [9, стр. 71-72]

Д. Олдхэм (ЛИНК): «Чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации». [6, стр. 38]

М.Х. Мескон: «Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации». [5, стр. 277]

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта». [8, стр. 50]

П.Б. Вейлл: «Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию». [6, стр. 38-39]

Е.Н. Штейн: «Организационная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность». [8, стр. 51]

Н. Лемэтр: «Культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами». [8, стр. 52]

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. [1, стр. 327]

Во избежании некоторой бессистемности приведённых определений представляется важным предпринять их классификацию. Очевидно, что все определения организационной культуры можно разделить в первую очередь на те, которые характеризуют организационную культуру как метафору (например, Морган), и те, которые утверждают, что организационная культура - это реально существующий объективно-субъективный феномен. В свою очередь, среди сторонников последнего подхода можно выделить тех, кто считает, что культура компании - это и есть сама организация в целом (например, Пакановский), и тех, кто заявляет, что организационная культура представляет собой лишь набор определённых характеристик (например, Э. Браун).

организационную культуру лишь новой образной характеристикой организации (наряду с давно существующими сравнениями организации с механизмом и организмом). По их мнению культура является лишь выражением человеческого сознания, а сама организация описывается исключительно в идеальных, символических образах. Культура, как утверждают сторонники данного направления, есть лишь ещё один способ постижения организационной реальности, образа жизни членов организации (их ценностей, убеждений, норм поведения, ритуалов, табу и т.п.), и ничего более.

Впрочем, большинство учённых склонны полагать, что организационная культура - это всё же реально существующий, хотя и двойственный, объективно-субъективный феномен. При этом, правда, сложно согласиться с позицией тех, кто утверждает, что культура организации - это сама организация. Ведь при таком подходе понятие организационной культуры, в сущности, - ничто, и его просто невозможно использовать для анализа различных аспектов функционирования организации. В конечном итоге эта точка зрения сливается с подходом к культуре как к метафоре.

Как представляется, одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на корпоративную культуру состоит в том, что разные учёные, говоря о культуре, имеют в виду различные её аспекты. Наверное, бессмысленно спорить о том, какой из подходов является единственно правильным. Ведь у культуры нет какой-то универсальной «формулы», которую нужно «открыть». Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя. [9, стр. 74]

Очень верную характеристику организационной культуре дал в своё время известный голландский учёный Хофстиде, назвав её «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет». [9, стр. 71]

Если классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию (корпорацию), то применительно к сфере бизнеса организационная культура получила и своё второе, весьма распространённое, название - «корпоративная культура»

2.2 Сильные и слабые организационные культуры

Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур.

Силы культуры организации определяется тремя моментами:

? «толщина» культуры;

? степень разделяемости культуры членами организации;

? ясность приоритетов культуры. [1, стр. 338]

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Характеризовать культуру как сильную - значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы. [10, стр. 29]

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.

Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех.

Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерской «Даймлер-Бенц», должен бы, например, висеть на стене плакат: «Лучший или никакой». Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может стать одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.

Одновременно, это отвечает основной человеческой потребности, а именно, желанию выделиться в группе, быть на своём месте в понимании собственных и окружающих. Человек стремиться оторваться от остальной толпы, место наверху доставляет больше удовольствия, чем место в середине. Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, говорит ли он себе: «Я собираю автомобили» или «Я работаю на «Даймлере».

При этом вовсе недостаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о месте собственной фирмы из экономического раздела газеты или каких-либо сравнительных таблиц фирм. В этом случае бесспорная культура также требует постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение наверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня - постоянные сравнения с конкурентом, возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. [10, стр. 31] Взять ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», - в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Именно реализация этих максим во многих местах даётся непросто. Иногда даже не до конца понятно, что же означает понятие «сотрудник». Политические, иерархические и организационные тиски, давление производства и времени, доходящее до демонстрации бессмысленной жесткости, делают противоположное.

Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. [7, стр. 68]

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще. [7, стр. 68]

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».

Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.

Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. [10, стр. 32]

Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность. Что же в действительности верно?

Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, существуют производственные легенды, «герои» которых отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью. То, что сейчас об этих случаях рассказывают наполовину с восхищением, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.

2.3 Открытые организационные культуры

Сильные культуры открыты как изнутри, так и извне.

Сначала пример отсутствия открытости изнутри: в одной группе, допустим, существует негласная норма, что при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях, если они есть вообще, должны выноситься за рамки собраний.

Наивному наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, никто не мутит воду. Группа, очевидно, имеет сильную культуру. В действительности и наблюдатель, и группа оказались жертвой феномена «группового мышления». Так как отсутствие готовности к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, подавление таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, судорожное сохранение деловитости и цепляние за тему, хотя давно уже следовало побеседовать о том, что здесь в действительности «проигрывается», - всё это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабости.

Этот и подобные ему феномены выступают не только в группах, но могут опосредованно сказываться на общей работе целых организаций. Поражённые своего рода внутренней слепотой, они реагируют на проблемы, конфликты, нестабильность атмосферы, следующим образом: не может быть того, чего не должно быть. Очевидные недостатки, иногда даже абсурдные противоречия видимы многим, но никто не говорит о них открыто. Те же, кто мог бы что-то изменить, ничего не узнают и пребывают в ложной уверенности.

Это отсутствие выходного клапана, это несрабатывание формальной коммуникации может быть исправлено:

На некоторых предприятиях укоренилась традиция проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выражать своё недовольство и чувство, что они обмануты. Однако главным при этом внутреннем исследовании рынка рабочей силы является не выявление определённого количества данных, а практические, призываемые сотрудниками выводы. Опрос, результаты которого были закрыты, после того, как с ним ознакомился узкий круг лиц, не приводил к достижению поставленной цели.

Значительно менее дорогостоящими и на всех уровнях организации технически быстро реализуемыми являются любые попытки вступить в открытый диалог друг с другом. Открытость начинается с отдельной личности. Проводимые в рамках спонтанных бесед на актуальные темы, в «беседах у камина» с представителями правления или с помощью тщательно запланированных семинаров, все эти контакты имеют целью обмен мнениями о видах взаимного сотрудничества и совместный поиск возможности совершенствования. [10, стр. 34]

Опираясь на открытость, можно решить классическую проблему, стоящую перед руководящими кадрами: какое воздействие они оказывают на сотрудников. Данная проблема усугубляется также тем, что установленный в течение многих лет стиль управления использует такой метод, как оценку сотрудников, т.е. форму регламентируемой открытости сверху вниз, однако обратное явление, способное преодолеть это одностороннее движение, т.е. выражение мнения снизу вверх, отсутствует повсеместно. Предпринятые несколько лет назад вследствие волны гуманизации первые шаги застыли на половине пути. Обсуждение начальников рядовыми сотрудниками больше не является темой сегодня.

Этому также сослужило службу то обстоятельство, что гласность в иерархии, пусть даже очень выборочная, зачастую не существует. Гласность в понимании «мы теперь все абсолютно открыты и честны - и вы будете такими же!» является не предпосылкой для подобных бесед, а лишь с трудом достигнутым результатом. Новая, открытая культура развивается лишь постепенно.

Ещё раз повторю: гласность изнутри недостаточна. Сильные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т.е. открыты в отношении рынка и общества.

Так как именно предприятия с сильной и самоосознанной культурой подвержены опасности, то сила всё больше порождает невежество. Порождённые собственным, годы удерживаемым успехом, регулярно, с интервалами от пяти до десяти лет, развиваются определённое самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют также клиенты. Говорит ли, например, директор одного из известных авиационных заводов о клиентах, нерегулярно покупающих его самолёты, как о «непостоянной клиентуре», регулируют ли сотрудники одной из немецких авиакомпаний режим полёта словами: «С восемнадцати часов мы разрешим пассажирам садиться», - эффект остаётся таким же: на заднем плане остаётся безмолвный клиент, который пока вынужден переваривать такую надменность.

Было бы совершенно ошибочно искать вину за это в ком-либо персонально. У предприятий на этой стадии отчётливо проявляется феномен, который иногда называют «энтропией организации»: чёткая тенденция в организации к ослаблению усилий, потере энергии, когда собственный успех считается само собой разумеющимся, рассматривается как никогда не замедляющийся вечный двигатель.

В среде, которая постоянно меняется, предприятие утрачивает силу меняться самому. Одна треть предприятий, которые в 1982 году представлялись Питерсом и Уотерманом в их бестселлере «Поиск сверхдостижений» как «отличные», сейчас испытывают затруднения.

«Энтропия организации» означает зачастую также, что предприятие с точки зрения его самосознания отталкивает всё приходящее извне. Подобно замкнутой системе, оно всё больше ведёт себя как эгоцентричный человек с его собственной «частной логикой»: с ним уже нельзя заговорить, реакция окружающей среды до него больше не доходит, обратная связь игнорируется, исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию. [10, стр. 36]

Открытая культура означает также гласность в отношении общества. Многим предприятиям особенно трудно даётся учёт общественного развития. Они охотнее полагаются в этом на законодательные органы.

2.4 Положительные и отрицательные организационные культуры

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Одно исследование отрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладали следующие отношения:

Равнодушие. Избегают показывать или разделять чувства или эмоции. («Когда кто-то «раздувает пар», все чувствуют себя немного неудобно, но это серьёзно никого не задевает».)

Обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности. (На собрании: «Я уверен, что все знают, кто упомянут здесь, но я также уверен, что мы были бы все согласны, что лучше не будить зверя».)

Слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем. («Все мои коллеги теперь полагаются на «Небеса» - поэтому если никто оттуда не приказывает, ничего не случается».)

Консерватизм. «Лучше уж дьявол, но которого ты знаешь». («Вы никогда не измените своим убеждениям, и нет никакого смысла это делать».)

Изоляционизм. Делают своё собственное дело и избегают наступать на ноги других людей. («Хорошая дискуссия помогла бы решить проблему между отделом разработок и нашим, но никто не собирается брать на себя инициативу её организовать».)

Антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем союзниками. («Факт то, что вы не можете доверять никому ни на секунду, так как, если вы отвернётесь, они на вас нападут».) [7, стр. 68-69]

Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать общая производительность.

2.5 Организационные «племена»

Подход организационного «племени» определяет, что «племена» (компании) разрабатывают свои собственные культуры в ответ на различные условия окружающей среды. Существует четыре ключевых типа культуры:

1. Культура «крутого парня» - свойственна индивидуалистам, которые регулярно рискуют и быстро получают обратную связь на свои действия: были ли они правильны или неправильны. Этот тип культуры преобладает в строительстве, косметическом бизнесе, консультациях по управлению, рисковом капитале, рекламе, бизнесе развлечений. Компания Leo Burnett Advertising - один из примеров.

2. Культура «работай до упаду / отдыхай до упаду» - веселье, работа, и быстрая обратная связь основные характеристики этой культуры. Служащие поддерживают высокий уровень активности с относительно низким риском. Большое количество организаций по продаже чего-либо характеризуются этим типом культуры, особенно в сфере недвижимости и компьютеров, автомобильные дилеры, и «уличные» коммерческие фирмы. Компании Avon, Mary Kay Cosmetics, Xerox и IBM - обладают подобным типом культуры.