Анализ системы обучения персонала в условиях экономического кризиса (на примере ОАО "Уральский завод резиновых технических изделий")
Современные методы развития профессиональных знаний и навыков рабочих. Внутрипроизводственное обучение и обучение с отрывом от производства руководителей, специалистов, служащих. Антикризисный план системы обучения персонала в ОАО "Уральский завод РТИ".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.08.2011 |
| Размер файла | 84,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
Обучение персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации.
Это один из важнейших бизнес-процессов в компании. Выпустить необученного сотрудника продавать продукты компании или руководить филиалом и можно легко прогнозировать убытки, как прямые, так и от упущенных возможностей. Финансовый кризис отразился практически на всем бизнес-сообществе. Уменьшение затрат на развитие HR-ресурса становится нерадостной приметой сегодняшнего дня. Обучение персонала - занятие весьма затратное и требует собственного, зачастую немаленького, бюджета. При текущей ситуации на рынке издержки будут снижаться, в первую очередь, за счет дорогостоящего или непрофильного обучения, т.е. используется своеобразный буферный резерв, за счет которого снижение уровня обучения наименее всего скажется на деятельности компании. С другой стороны, любой запас конечен и в условиях затяжного кризиса рассчитывать на постоянное урезание издержек на обучение персонала нельзя. Для понимания того, как построить свою систему обучения персонала так, чтобы максимально снизить риски, связанные с кризисом, попробуем подойти к данному вопросу более широко.
Система обучения и развития персонала широко представлена во многих компаниях. Наработанные программы, штатные и приглашенные именитые специалисты и тренеры, обучающие методики, обустроенные классы -- все это недавно было гордостью предприятий. Но изменившаяся финансовая ситуация внесла свои коррективы в систему обучения персонала.
Приглашение высококлассных специалистов -- дорогое удовольствие, узкая направленность штатного бизнес-тренера (если его еще не успели уволить) -- неудачный вариант в условиях различных задач. Сокращение набора персонала влечет за собой закрытие адаптационных программ, отсутствие новых производственных задач не предусматривает развитие обучающих программ.
В условиях кризиса кардинально изменяется система обучения. Финансовые ограничения требует пересмотра обучающих программ. Стоит ли вкладывать средства в обучение персонала? Думаю -- да. Какие аргументы можно привести в качестве доказательства вышесказанному? Изменившиеся обстоятельства предполагают оптимизацию производства и бизнес-процессов. Но обучение должно быть точечным и отвечать актуальным потребностям.
На развитие персонала спрос не уменьшается, а вот расходы на его обучение будут уменьшены. Что изменится - логика бюджетирования. Это будет статья не обязательная, а по необходимости, усугубленная принципом «остаточности». То есть, учить будут - никуда не денутся, но дешевле и избирательно. Ведь за высвобождением людей последует перезагрузка их функциями, какую-то часть новых функций без обучения люди выполнять не смогут, поэтому их нужно будет доучивать прикладным навыкам. Во время кризиса степень подготовки персонала играет важную роль в способности компании сохранять стабильность.
Данная проблема изучалась как зарубежными, так и российскими авторами. Но опыт отечественных авторов представляет наибольший интерес, так как их исследования наиболее адаптированы и применимы именно к российской системе управления персоналом. Первые работы были написаны ещё в конце 80-х-начале 90-х гг. ХХ века, такими авторами как Акофф, Беклемышев, Грачев, Беленький. В связи с бурным развитием бизнеса в России в XXI веке появилась потребность в квалифицированном и мотивированном на профессиональное развитие персонале. В последнее время всё больше российских авторов занимаются изучением данного вопроса, например, Шаповалов, Базаров, Скопылатов, Огонесян.
Выбор данной темы связан с тем, что мне, как будущему менеджеру по персоналу, необходимо знать все аспекты управления персоналом, а обучение и развитие персонала - это одна из персонал-технологий, которая сейчас активно развивается и совершенствуется не только за рубежом, но и в России. С целью повышения мотивации сотрудников к работе в одной организации, а так же снижению текучести кадров целесообразно разработать, внедрить и активно использовать программу обучения персонала. Программа обучения персонала должна быть частью общей системы. Иначе, никакой пользы от обучения сотрудников не извлечет ни организация, ни её работники.
Исследование проводилось в «Уральском заводе резиновых технических изделий»
Цель курсовой работы - анализ системы обучения персонала в условиях экономического кризиса (на примере ОАО «Уральский завод резиновых технических изделий»).
Рабочей гипотезой исследования является следующее предположение: обучение персонала в условиях финансового кризиса - это правильное и выгодное использование потенциала работников организации. Это связано с тем, что многие компании в условиях кризиса сокращают свой персонал (так называемый балласт). А у оставшихся сотрудников происходит перераспределение круга задач и обязанностей, не влекущее за собой повышение в должности и рост зарплат.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
определить понятие «обучение» персонала, его цели и подходы;
проанализировать систему обучения персонала в организации;
рассмотреть современные, антикризисные методы обучения персонала;
дать краткую характеристику ОАО «Уральский завод РТИ»;
проанализировать систему обучения персонала в ОАО «Уральский завод РТИ»;
рассмотреть антикризисный план системы обучения персонала в ОАО «Уральскийзавод РТИ», направленный на совершенствование системы обучения персонала;
разработать собственный проект антикризисной программы обучения персонала для ОАО «Уральский завод РТИ».
Объектом исследования является система обучения персонала в коммерческой организации.
Предметом исследования является анализ системы обучения персонала в ОАО «Уральский завод РТИ».
Глава 1. Современные подходы к управлению персоналом
1.1 Обучение персонала: понятие, цели, подходы
В современных условиях стремительного устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важных факторов успеха. Особенности деятельности компании в новых политических, экономических и социальных условиях, а так же стоящие перед ней цели, выдвигают принципиально новые требования к работникам, к организации и содержанию их обучения и повышения квалификации. Так что же такое обучение персонала и для чего оно нужно?
Следует различать такие понятия как, развитие персонала и его обучение. Развитие персонала - это совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персонала организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации [Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. - 512 с.c.136]. Профессиональное развитие - это приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. Помимо увеличения отдачи от деятельности сотрудников в виде повышения качества и роста производительности труда, развитие персонала даёт осознание каждым сотрудником своего вклада в достижение стратегических целей, создание благоприятного климата в организации, повышения мотивации сотрудников, их лояльности по отношению к компании, преемственность в управлении.
Комплекс мер по развитию персонала включает в себя:
· диагностику персонала (выявление способностей);
· обучение персонала;
· ротацию персонала;
· подбор и расстановку кадров;
· оценку результативности труда [Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 512 с. c.140].
Таким образом, можно сделать вывод, что обучение персонала - это одно из направлений развития персонала. Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации, причём как новым, так действующим работникам, необходимых для успешной работы [Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 423 с., c.243]. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Обучение персонала является важным рычагом развития организации. Получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований и последующего процесса саморазвития способствует созданию саморазвивающейся организации.
Организация систематического и планового обучения сотрудников создаёт условия для:
· развития личной эффективности сотрудников,
· повышения общей мотивации сотрудников посредством общего системного видения целей и будущего организации,
· формированию креативного мышления,
· выработки уникальных способов и нестандартных решений практических задач организации,
· отработки способов совместного взаимодействия сотрудников.
Обучение персонала затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
Для каждой категории работников обучение играет свою роль, имеет определённую цель. Рассмотрим задачи обучения для отдельных целевых групп
|
Целевая группа |
Главные задачи обучения |
|
|
Молодые специалисты с опытом работы до 1 года |
Теоретическая начальная подготовка в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте |
|
|
Специалисты с опытом работы |
Повышение квалификации для развития, углубления специальных знаний и навыков |
|
|
Руководители с опытом работы |
Отработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия управленческих решений, отработка знаний и навыков, необходимых для успешного администрирования и управления предприятием. |
Повышение квалификации занимает особое место в обучении персонала как основной способ, который обеспечивает соответствие квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Увеличение конкуренции во всех сферах бизнеса, использование новых современных технологий производства, продаж, межличностного взаимодействия и многие другие факторы требуют от компаний динамичного развития, как в технологическом плане, так и в плане координации, аккумулирования информации, получения новых теоретических и практических знаний и навыков, т.е. постоянного развития компетенции сотрудников. Известно, что полученные знания устаревают наполовину каждые пять лет и теряют свою актуальность, если человек не занимается самообразованием и не повышает уровень квалификации. Повысив свою квалификацию, обычный работник более или менее широко делится с коллегами приобретёнными знаниями и навыками. В итоге повышается средний уровень компетенции персонала.
Основная задача обучения персонала состоит в том, чтобы помочь организации достичь своих целей, увеличив стоимость ее ключевого ресурса работников, которых она нанимает. Современные организации рассматривают обучение как инвестирование в работников; оно дает возможность лучше выполнять работу и максимально использовать данные им от природы способности.
Существуют 3 области обучения:
1. знания - что работникам нужно знать (познавательное обучение);
2. навыки - что работникам нужно уметь делать;
3. установки - формирование отношения к работе [Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2004. - 295 с, c.144].
Весь процесс обучения персонала выстраивается по определенной схеме и состоит из следующих шагов:
1. Определение потребности в обучении.
2. Постановка целей обучения.
3. Подготовка и проведение обучения.
4. Оценка результатов
Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Диагностика потребности в обучении - важный ключевой этап процесса обучения персонала. Потребность - это объективные нужды людей в определенных условиях, обеспечивающих их жизнь и развитие [Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999. - 398 c., c.59]. Таким образом, потребность в обучении персонала - также является объективной необходимостью для компании, которая обеспечивает жизнь и развитие организации и бизнеса. Выявление и определение потребности в обучении подразумевает анализ корпоративных, групповых, профессиональных и индивидуальных потребностей в приобретении новых навыков или знаний либо в повышении имеющегося уровня компетентности. Анализ охватывает не только проблемы, которые нужно решить, но и будущие требования. На этом этапе принимается решение о том, в какой степени обучение представляет собой лучший и наиболее эффективный способ решения проблемы.
В ходе диагностики необходимо установить следующие параметры:
· количество сотрудников, требующих обучения;
· "тип" сотрудников (управленцы, специалисты, офисные служащие или рабочие);
· характер занимаемого ими положения (исполнители, менеджеры среднего звена, топ-менеджмент);
· глубину (фундаментальность, уровень специальных знаний и т. п.) обучения;
· продолжительность образовательной программы.
Потребность в обучении определяется следующими методами:
1. Анализ стратегических целей компании.
2. Анализ социально- психологического климата в коллективе.
3. Анализ плана технического оснащения компании.
4. Использование Асессмент Центра как метод оценки персонала, аттестация персонала:
1. - осуществляется оценка существующих знаний, умений и навыков персонала и оценка потенциала сотрудников;
2. - выявляются пробелы в знаниях, умениях и навыках и определяется их соответствие с целями компании;
3. - определяется уровень знаний, умений и навыков и разницы этого уровня с необходимым для достижения целей компании.
5. Анализ проблем организации, мешающих работать эффективно:
1. - перечень проблем выявляется с помощью интервью (или анкетирования) с менеджерами среднего звена с высшими руководителями;
2. - выявляется причинно-следственная связь проблем с отсутствием определенных знаний, умений и навыков или с их коррекцией.
6. Опросы сотрудников и руководителей на тему обучения персонала, сбор заявок от них на обучение.
7. Выявление факторов, влияющих на работу сотрудников (например, изменение стандартов, внедрение новых процедур, нового оборудования часто требует дополнительного обучения).
8. Анализ прошедшего обучения, анализ затрат на это обучение.
Потребность в обучении может быть выявлена в процессе отбора кандидатов на вакансии, при введении в должность, во время проведения оценки персонала, из текущих бесед. Кроме того, она определяется бизнес-планами, предполагаемыми изменениями в содержании работы, в штатных расписаниях, внешними воздействиями.
Корпоративное обучение в первую очередь становиться необходимым, когда компания активно растет: расширяется рынок, открываются представительства, филиалы, магазины, салоны и как следствие, увеличивается число сотрудников. При этом в компании уже накопился успешный опыт в области управления, работы с клиентом, который обеспечил этот рост, и этот опыт необходимо передавать и поддерживать. Для компаний, которые находятся в более стабильном положении, по сравнению с быстро растущими компаниями, корпоративное обучение тоже не менее важно. Бизнес среда настолько динамична, что у компаний нет выбора, развиваться или нет. Речь идет о том, кто делает это быстрее: вы или конкуренты. И в этих условиях обучение для компании становится нормой. Корпоративное обучение позволяет создать активную среду внутри компании, которая не только аккумулирует уже имеющиеся знания и навыки, но и позволяет быстро усваивать новый опыт, усиливая конкурентные преимущества компании.
Следующий этап - это определение целей профессионального обучения. Зачем обучать персонал? В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Часто бывает, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде: "Хотелось, чтобы люди "встряхнулись", "освежили свои знания"", исходя при этом из того, что обучение в любом случае даст какую-то отдачу, потому что от учебы, как говорят, "кроме пользы, вреда не будет".
Однако иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них новые навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.
Цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ. Четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся. Ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении. Цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров. Четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения.
Среди основных целей обучения обычно выделяют следующие:
· достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала;
· сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности обучающихся;
· приобретение слушателями профессиональных знаний;
· навыков, отвечающих сегодняшним и завтрашним требованиям к их работе;
· повышение уровня трудовой мотивации персонала;
· повышение приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;
· формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации;
· информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.
Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов. [М.И.Магуры, М.Б.Курбатовой "Современная система обучения персонала"]
Цели обучения устанавливаются так, чтобы было ясно не только, что должно быть изучено, но и что обучающиеся должны уметь делать после прохождения учебной программы.
Обучение, проводящееся в компании, прежде всего, ориентировано на удовлетворение ее потребностей. Но цели руководства и сотрудников одной компании могут отличаться. Современные немецкие специалисты В.Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями обучения являются:
· организация и формирование персонала управления
· овладение умением определять, понимать, решать проблемы
· воспроизводство персонала
· интеграция персонала
· гибкое формирование персонала
· адаптация
· внедрение нововведений.
С точки зрения наёмного работника:
· поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации
· приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности
· приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы
· развитие способностей в области планирования и организации производства
Сегодня все большее распространение получает так называемое развивающее обучение, которое, в отличие от обучения конкретным навыкам, направлено:
· на изменение образа мыслей и отношения человека в целом к себе, к делу;
· более глубокое понимание ситуации;
· самостоятельное решение задач;
· развитие коммуникативных способностей;
· формирование конкретных навыков;
· умение реалистично оценивать себя;
· понимание важности групповой работы;
· осознание своей социальной ответственности и т.д. [www.UHR.ru].
Расширение целей обучения связано с изменением правил экономической конкуренции. Сегодня для выживания компании необходимы быстрота и гибкость удовлетворения потребностей клиента в отношении качества ассортимента, удобства и своевременности обслуживания. Сейчас мало быть квалифицированным специалистом в определённой области, нужно иметь навыки решения проблем.
При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей:
· актуальность (поступаемая информация должна иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося);
· участие (активное участие обучающихся в учебном процессе);
· повторение (превращает приобретённые навыки в привычку);
· обратная связь (обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперёд) [Богомолов Ю. Комплексный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России. - проблемы теории и практики управления // Экономист, 2003. №2. , c.16].
Немаловажным фактором является принятие решение о том, кто проводит обучение, то есть необходимо решить, будет ли обучение проходить внутри организации или вне её. Следует также распределить ответственность между отделом обучения, менеджерами и руководителями групп и работниками. Само проведение профессионального обучения должно гарантировать, что используются самые подходящие методы, дающие возможность приобрести навыки, знания, уровень компетентности и установки, которые необходимы.
Самым последним шагом является оценка результативности обучения. Во-первых, нужно оценить реакцию обучающихся на программу и её эффективность. Это можно сделать путём анкетирования, наблюдения за сотрудниками, а также в ходе открытого обсуждения. Во-вторых, выяснить насколько программа была усвоена. Можно провести тестирования до и после обучения в несколько этапов, это покажет насколько увеличились знания обучившихся, были ли приобретены и усвоены новые навыки. В-третьих, необходимо выяснить изменилось ли поведение сотрудников, прошедших обучение, на рабочем месте [Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. - М., 2000. - 248 c. , c.102]. На основе проведенной оценки можно определить, в каких улучшениях нуждается программа планомерного обучения.
Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от её подготовки и только на 20% от желания и способностей обучающихся [Перачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2003. - 447 с., c.320]. Менеджеры по персоналу должны уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению, мотивировать сотрудников на активное участие в программе.
1.2 Современные методы обучения персонала
Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - внутрикорпоративное (или внутрифирменное) и внешнее обучение.
Внутрифирменное профессиональное обучение персонала - это процесс постоянного совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности, формальной и неформальной подготовки в области качества, производительности, технологии и организации работы предприятий для обеспечения конкурентоспособности ее продукции; система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия (или корпоративных учебных центров), строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей.
Внешнее обучение имеет множество форм, часто весьма необычных и специфических, созданных как для специализации обучения и удобства процесса обучения, так и для привлечения клиентов. Услуги внешних организаций по обучению и подготовке персонала, по масштабу в отношении предприятия, можно разделить на 3 группы: индивидуальные программы, касающиеся ограниченного количества специально отобранных сотрудников; групповые программы, касающиеся отдельных, по разным принципам выделенных групп на предприятии; сопровождение предприятия, когда разрабатывается комплексная многоплановая программа для предприятия в целом.
Внешнее обучение всегда проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обучающих организаций.
Кроме того, всё разнообразие методов обучения можно разделить и на такие группы как методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Основными методами такого обучения являются инструктаж, ротация и наставничество. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося [Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2005. - 295 с., c.130]. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков [Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2005. - 295 с., c.131]. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Тренинг - это активная форма обучения с использованием практических упражнений, то есть у участников есть возможность не только воспринимать информации, но и активно действовать. В процессе тренинга есть возможность дать участникам не только знания, но и сформировать умения и навыки, развить необходимые качества личности, например, уверенность, лидерство и т.п. [Пугачев В. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник. - М.:Аспект-Пр., 2000. - 285 с., c.90]
Наставничество является традиционным методом обучения ремесленников - с древних времён, работая с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространён и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Метод наставничества достаточно широко используют в России. Вообще, это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения и развития персонала. Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний. Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны - развивает управленческие организационные навыки наставника. Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником: обучать подопечных основным приемам работы; помогать в освоении производственных процедур; контролировать текущий результат работы; помогать в решении актуальных вопросов. Преимущества применения наставничества заключаются в следующем:
· Процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным.
· Повышается уровень мотивации опытных специалистов.
· Более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника.
· Обеспечивается профессиональный рост
Нередко наставничество отождествляют с коучингом, но это совершенно разные вещи. Коучинг - это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков [www.HRM.ru]. Инструмент коучинга - задавание вопросов. Коучинг представляет собой своего рода творческое партнерство по развитию личности, в рамках которого тренер (коуч) помогает человеку максимально раскрыть и развить свой потенциал и решить существующие проблемы. Его главная задача - помочь руководителям и специалистам самостоятельно находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специфики ее бизнес-окружения, повышать квалификацию, достигать наивысших личных результатов. Наставничество же - это передача опыта и информации.
Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций.
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойдённым средством изложения большого объёма учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определённой мере преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана).
Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счёт этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях её сотрудников. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определённое время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.
Описанные выше методы обучения персонала уже достаточно известны и распространены в российских компаниях. Но также появляются новые методики, которые позволяют ещё более эффективно развивать и обучать персонал компании. Рассмотрим новые современные методы обучения персонала, которые не нашли ещё широкого применения в России, но активно внедряются и используются в наших компаниях.
Модульное обучение. Для эффективной программы обучения персонала можно использовать модульный подход. Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом. Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей, при этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты [www.UHR.ru]. Тематических модулей может быть любое количество, все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу. Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов. Преимуществами данного метода являются гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.
Дистанционное обучение. Данный метод обучения получил широкое применение в практике российских компаний. Он предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время. Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование, по которому делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольный тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой.
Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Необходимо обратить внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки, кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией. Преимуществами дистанционного обучения являются:
· В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников.
· Обучение осуществляется на рабочем месте.
· Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей.
· Возможность выбора удобного времени для обучения.
· Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.
Обучение действием. В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента стало направление формирования "самообучающихся организаций". Вместе с ним пришла и технология обучения - "аction learning" - "обучение действием". Метод обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений. Технология "аction learning" является одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3 до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа, до двухдневных семинаров в выходные дни. Основой в "обучении действием" является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель "аction learning" - преодолеть разрыв между тем, что "говорят" в организации, и тем, что в ней "делают". Преимущества обучения действием:
· Развитие у менеджеров навыков принятия решений.
· Развитие навыков планирования и постановки целей.
· Возможность решать производственные задачи.
· Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия.
· Реальная возможность перейти от "слов" к "делу".
Обучение в рабочих группах. В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации, используется метод формирования рабочих групп. Этот метод широко применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и Европе, постепенно развивается и в России. Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек, участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей группе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации [Огонесян И. А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - Мн.: Амалфея, 2000. - 256с., c.158]. Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы. Отличие этого метода от метода "обучение действием" заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство в свою очередь может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение. Преимуществами работы в группах являются:
· Развитие самостоятельности сотрудников.
· Формирование у сотрудников навыка принятия решения.
· Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.
· Обучение по методу Shadowing. Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а также его начинают применять и в российских компаниях. Дословный перевод этого термина - "бытие тенью". Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала.
Схема работы выглядит следующим образом: например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя, компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть "тенью" действующего руководителя. В роли "тени" такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы [Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. - М., 2000. - 248 c. c. 123]. Таким образом, сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни менеджера", получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал. Но такой метод также имею пользу и для «наблюдаемого» работника: когда к вам прикрепляют «тень», которая наблюдает за вами целый день, с тайм-менеджментом, умением расставлять приоритеты и принимать решения у вас точно будет все в порядке. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм. Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится "тенью" успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений. Преимуществами применения данного метода являются:
· Простота и экономичность.
· Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности.
· Компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала.
· У сотрудника появляется возможность погрузиться в "реальную" обстановку.
· Обучение по методу Secondment. Данный метод также активно используется в английских компаниях, но в России пока не распространён. Дословный перевод термина "secondment" - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника "командируют" на другое место работы (в другой департамент, отдел, подразделение или даже другую компанию) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям [Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. - М., 2000. - 248 c. , c.128]. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков. Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания. Из преимуществ можно выделить:
· Личностное развитие сотрудников.
· Укрепление командной работы.
· Улучшение навыков межличностного общения [www.URM.ru].
· Обучение методом Buddying. Это интересная и достаточно необычная форма обучения, ведь в переводе с английского слово "buddy" переводится как дружок, приятель. В случае внутрикорпоративного обучения термин "buddying" используется, как партнер. Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется "buddy", партнер. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей. Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров [Беклемышев Е. П. Оценка деловых качеств руководителей и специалистов. - М., 2000. - 248 c. , c.136]. Конечно, прежде чем приступить к такому методу необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Важно обратить внимание на то, что такая система требует постоянного контроля со стороны службы персонала. Преимущества применения метода Buddying:
· Возможность получить объективную информацию о своей работе.
· Возможность наметить точки личностного и профессионального роста.
· Возможность создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.
В России такой метод обучения используется только с одной стороны: как адаптационная программа нового сотрудника в форме наставничества.
Безусловно, российским компаниям есть куда расти и развиваться в области обучения персонала. Сегодня в нашей стране широко распространены такие методы обучения как наставничество, обучение на рабочем месте, внешние конференции, семинары, тренинги, курсы, модульное обучение, деловые игры, рассмотрение кейсов. В то время как на Западе уже активно используются современные методы обучения: Secondment, Shadowing, дистанционное обучение, обучение в рабочих группах.
Необходимо заметить, что в системе обучения компании должен соблюдаться баланс между внутренним и внешним обучением. Мера того и другого определяется индивидуально для каждой компании по целому комплексу факторов: состояние рынка, на котором работает компания, особенности корпоративной культуры компании, актуальная ситуация в организации. Внешнее обучение позволяет компании через консультантов, экспертов в своей области, получать новые знания, апробированные технологии, опыт многих компаний в виде практического «сухого остатка». Кроме того, на таких семинарах и тренингах у участников есть возможность общения в своей профессиональной среде. Сотрудники разных компаний «примеряют» на себя опыт друг друга, завязывают деловые и неформальные контакты. Недостатки внешнего обучения сводятся к тому, что у сторонней организации, которая занимается проведением обучения, отсутствует погруженность в специфику деятельности предприятия и все программы общего теоретического характера (недостаточно практики).
Обучение внешними компаниями подразумевает продолжительный отрыв от производства, невозможность обучения на рабочем месте, невозможность последующего контроля обученных работников и обеспечения использования ими полученных навыков в работе, а также большую затратность.
Внутреннее, корпоративное обучение за счет взаимодействия сотрудников конкретной компании дает более положительные эффекты. Для каждого сотрудника происходит осознание опыта компании, ее конкурентных преимуществ. Происходит смещение накопленных знаний и умений с индивидуального уровня конкретного сотрудника на групповой уровень всей компании, что позволяет каждому сотруднику развивать и усиливать конкурентные преимущества компании в своей ежедневной деятельности [Буренин В.А. Анализ современных буржуазных теорий управления капиталистическими фирмами. -М., 2003. - 148 с., c.67]. Кроме того, в процессе корпоративного обучения есть возможность запланировать развитие нужных компании сегодня и в будущем компетенций сотрудников. Дать не только необходимые знания, но и сформировать навыки поведения. Также в процессе внутреннего обучения за счет усиления каждого каждым (групповой синергии), вырабатывается энергия для развития, движения вперед каждого сотрудника и компании в целом. Корпоративное обучение позволяет сохранять и передавать стандарты управления, общения, истории и традиции. Немаловажен и такой положительный момент внутреннего обучения как ускорение адаптации новых сотрудников, при этом система внутреннего обучения позволяет реально экономить временные, финансовые ресурсы компании. Минусами внутрифирменного обучения являются отсутствие обмена опытом и информацией с работниками других предприятий, отвлечение от обучения для выполнения текущих дел.
Сегодня корпоративное обучение выходит за рамки только разовых корпоративных программ, планируются годовые циклы обучения, появляются корпоративные центры обучения, школы, университеты. И эта мировая тенденция, которая имеет широкое распространение и в российских компаниях.
1.3 Антикризисное обучение (обучение в условиях экономического кризиса)
Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
· кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
· кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
· к кризисам можно и необходимо готовиться;
· кризисы можно смягчать;
· управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
· кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
Управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и, особенно в механизме управления.
Признаки и особенности антикризисного управления).
Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:
· гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
· склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.
Антикризисное управление имеет особенности в части его процессов и технологий. Главными из них являются:
· мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ;
· осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
· повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
· усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности;
· использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.
Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.
В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:
· мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
· установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
· интеграции по ценностям профессионализма;
· инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
· корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.
Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления.
Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.
Подобные документы
Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.
дипломная работа [499,9 K], добавлен 12.02.2012Организация системы обучения персонала на предприятиях малого бизнеса. Функции руководителей, новые формы обучения студентов для развития управленческих навыков. Манипуляционные модели управления. Ограниченность материальных факторов лояльности персонала.
реферат [21,4 K], добавлен 03.11.2009Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.
контрольная работа [33,0 K], добавлен 17.10.2010Сущность и цель обучения персонала. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост. Повышение квалификации и переподготовка персонала на примере ООО "СпецАвто". Схема дистанционного обучения. Преимущества применения наставничества.
курсовая работа [156,2 K], добавлен 19.10.2012Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".
курсовая работа [110,3 K], добавлен 01.02.2011Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.
дипломная работа [478,0 K], добавлен 02.09.2015Основные направления, принципы, формы и методы обучения персонала в организации. Анализ количественно-качественного состава персонала предприятия и уровня профессиональной подготовки сотрудников. Рекомендации по совершенствованию системы их обучения.
дипломная работа [724,6 K], добавлен 18.05.2014Формы развития персонала организации. Основные этапы в работе по организации обучения персонала. Оценка эффективности обучения, методы оценки. Определение потребности в обучении. Методы обучения персонала вне рабочего места. Значение обучения персонала.
презентация [247,4 K], добавлен 24.03.2012Сущность, задачи, средства развития персонала. Процесс профессионального обучения персонала. Методы профессионального обучения персонала. Методы обучения на рабочем месте. Обучение вне рабочего места. Методы управления социальным развитием персонала.
контрольная работа [38,5 K], добавлен 05.12.2007Управление персоналом, понятие и подходы. Суть и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ систематического профессионального обучения персонала в ОАО "Мечел", принцип каскадности, эффективность процесса.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 21.01.2012
