Совершенствование системы управления и оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

18

Федеральное агентство по образованию

Забайкальский государственный гуманитарно-педагогический университет имени Н.Г. Чернышевского

Юридический факультет

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина «Управление персоналом»

Тема «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА»

Чита 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ПОНЯТИЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ», «ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА» И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие «управление персоналом», функции и содержание. Система отбора персонала

1.2 Сущность методологических подходов к совершенствованию системы отбора персонала. Оценка деятельности персонала

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ ОТДЕЛА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ (НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «РОСТЭК-ЗАБАЙКАЛЬСК»)

2.1 Анализ процесса управления персоналом на предприятии ЗАО «Ростэк-Забайкальск»

2.2 Анализ законодательного правового регулирования деятельности ЗАО «Ростэк-Забайкальск»

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия. Кейс-метод оценки персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России начинает строиться грамотный подход к решению кадровой программы. В условиях конкуренции человеческой личности, мастерству, профессионализму, возможностям и способностям отводится особое место.

Для формирования в России рыночных отношений характерно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командно-административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов. Эффективная экономика - это, прежде всего, эффективное управление. В конечном счете, управление - это всегда управление человеческими ресурсами.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом.

Актуальность исследования данной области управления заключается в недостаточной разработанности сферы деятельности по управлению персоналом. Однако от квалификации решений в системе подбора, обучения, перемещения и материального поощрения работников в значительной степени зависят и экономические результаты деятельности организации. Важной задачей управления персоналом следует считать правильный подбор и обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками, особую роль занимает оценка деятельности персонала, которая является необходимым элементом в системе управления персоналом.

Объектом данного исследования является система управления персоналом и совокупность всех ее элементов.

Предмет исследования - процесс организации управления персоналом.

Цель исследования данной работы - на основе изучения системы управления конкретного предприятия разработать рекомендации и предложить усовершенствованную систему отбора и оценки персонала.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- Изучить теоретическую сущность управления персоналом;

- Изучить методологические подходы к системе отбора персонала, оценке деятельности персонала;

- Провести анализ кадровой службы предприятия;

- Разработать и предложить конкретные рекомендации по управлению персоналом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ПОНЯТИЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ», «ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА» И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие «управление персоналом», функции и содержание. Система отбора персонала

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании, добытое к конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

Управление персоналом - это самостоятельная сфера деятельности руководителей. От квалификации решений в системе подбора, обучения, перемещения и материального поощрения работников зависят в значительной степени экономические результаты любой организации. Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование мастерства и возможностей работников в соответствии с целями организации, с учетом наиболее полного удовлетворения их своей работой, сохранения здоровья и установления конструктивного сотрудничества между собой. [4, c.4]

Назначением службы управления персоналом является сокращение непроизводительных затрат или потерь, растраты человеческих способностей через их «неприменение, недоприменение и неправильное применение в труде». Огромное число организаций «погибло» в следствии неправильных методов действия именно в этой области управления. Между тем, несомненно, из отчетов многих администраторов можно извлечь немало общих, пригодных для всякого предприятия правил отбора, воспитания, наиболее рационального использования необходимой предприятию рабочей силы, словом - достижения ее оптимальной рабочей обстановки.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является эффективное использование способностей сотрудников. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами. Управление человеческими ресурсами предприятия включает в себя комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

- Определение потребности в кадрах различной квалификации на основе стратегии деятельности фирмы.

- Анализ рынка труда.

- Отбор и адаптацию персонала.

- Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

- Обеспечение рациональных условий трудовой деятельности, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

- Организация рабочих мест с учетом эргономики и антропометрии.

- Управление производительностью труда.

- Разработку систем мотивации к эффективной деятельности.

- Развитие творческой инициативы и трудовой активности.

- Профилактику и ликвидацию конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функции зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации. Эти функции отражают задачи стратегического управления персоналом и тактические задачи, связанные с оперативным управлением. [9, c.17]

Действенный способ формирования и поддержания квалификации коллектива - это жесткий контроль за принимаемыми на работу и назначаемыми на ключевые должности. Все крупные компании посвящают значительное время отбору новых служащих, их адаптации и последующее оценке их деятельности.

Порядок подбора и расстановка персонала - одна из более трудных задач для руководителей подразделений. С целью облегчения ее решения необходимы регламентация мероприятий по работе с персоналом и оценке делового уровня работников, учету и контролю за перемещениями персонала. [7, c.87] Под подбором кадров понимается процесс их изучения с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей по данным должностям.

Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников.

Процесс набора включает следующие этапы:

- планирование персонала (кадровое планирование) - определение потребности в персонале нужного количества;

- разработка требований к соответствующим должностям;

- составление базы данных по кандидатам на вакантные должности;

- отбор персонала - выявление различий между кандидатами и соответствующими требованиями будущей деятельности, выбор лучших кандидатов;

- решение о приеме на работу;

- введение в должность (адаптация) работника.

Подбор необходимых для предприятия кадров является важнейшей задачей. Эта задача будет выполнена, когда каждое рабочее место будет занято соответствующим работником. Расстановка кадров, в отличие от подбора, заключается в целесообразном распределении кадрового состава с позиции требования к трудовому коллективу как к единому целому и к отдельным его звеньям.

Расстановку кадров в коллективе целесообразно производить с учетом следующих факторов:

- наличия квалификационных справочников, сборников, должностных инструкций;

- характера и уровня образования, квалификации работников и специалистов;

- трудового стажа и соответствия профиля предыдущей работы содержанию работы в данном коллективе;

- дефицита трудовых ресурсов в данном коллективе;

- психологической совместимости работников и психологического климата в коллективе.

Введение в должность (адаптация) новых работников также является прямым продолжением процесса отбора персонала. Введение в должность предполагает представление работника коллективу, ознакомление с положением дел в организации, с практикой управления и работы. Адаптация имеет целью возможно быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации, вхождение в рабочий коллектив, вхождение в организацию. [4, c.63]

Кадры подобраны правильно, если каждый человек соответствует занимаемой должности, а должность отвечает потребностям сотрудника. Правильность системы подбора кадров определяется путем оценки деятельности персонала.

Итак, система подбора персонала включает в себя 3 составляющие: набор кадров; расстановка работников в коллективе; адаптация.

Кадры подобраны правильно, если каждый человек соответствует занимаемой должности, а должность отвечает потребностям сотрудника. Правильность системы подбора кадров определяется путем оценки деятельности персонала.

1.2 Сущность методологических подходов к совершенствованию системы отбора персонала. Оценка деятельности персонала

Оценка деятельности персонала является необходимым инструментом управления, одним из важнейших ресурсов компании - персоналом от точки вхождения в фирму (кого выбрать) до выхода из компании (кого сократить). От того, насколько грамотно управляют этим ресурсом, в данном случае - как проведена подготовка к оценке, сама процедура и как внедрены ее результаты, зависят форма и содержание действий персонала в данной фирме, а значит, и конкурентоспособность компании на рынке. [9, c.126]

Оценка деятельности членов коллектива производится с целью:

- правильного подбора и расстановки кадров;

- оплаты и стимулирования их деятельности;

- применения материального и морального поощрения;

- планирования деловой карьеры и управления подвижностью;

- переподготовки кадров и повышения квалификации.

Можно выделить следующие сильные стороны внедрения процедуры оценки и сложности при ее существовании. Руководство компании получит полную информацию для принятия решений по управлению человеческими ресурсами, в том числе по темам и методам обучения сотрудников. Персонал также приобретает определенные выгоды от оценки своей работы и соответствия с занимаемой должности.

С точки зрения Михайлиной Г.И. (в теории «Управление персоналом») управление персоналом - это управление личным составом предприятия. А под термин «оценка» представлен в виде:

1. Оценки соответствия сотрудника (или кандидата) требованиям рабочего места.

2. Оценки качества (результата) работы.

Одним из подвидов оценки является оценка при отборе кандидатов на вакантную должность. В той или иной мере такую оценку проводят как сами работодатели, так и посредники-рекрутеры в случае, когда им нужно выбрать двух-трех кандидатов, максимально удовлетворяющих требования своего заказчика. Испытательные задания могут быть как устными, так и письменными. Примерами устных заданий могут быть задание кандидату на должность менеджера по продажам продать конкретный товар интервьюеру, кандидату на позицию менеджера по PR - подготовить выступление по определенной теме и выступить перед комиссией. [9, c.128]

В трудах автора «Менеджмент» Глухова В.В. в разделе оценки персонала большое значение отводится оценке личности рабочего, а также косвенным методам оценки персонала, т.е. требованиям профессии к личным качествам.

Существует много способов оценки деятельности. Для обобщения и удобства предоставления их принято классифицировать по двум признакам:

1. По возможности использования количественной оценки в процессе аттестации различают качественные, количественные, комбинированные способы оценки.

2. По направленности (содержанию) методов оценки уровня развития качества работника выделяют прямые и косвенные методы оценки.

Прямые методы оценки направлены на оценку результатов деятельности работника в обычных условиях и не требуют обязательного участия работника в процедуре аттестации.

Косвенные, или опосредованные, методы оценивают результаты деятельности в специально созданных условиях и ситуациях. При этом работник активно включается в предложению ситуацию, принимая участие в процедуре оценки.

На этапе анализа и количественной обработки полученного материала определяют достоверность и репрезентативность полученных данных, а затем осуществляют их количественную обработку. В зависимости от цели исследования первичную информацию группируют, например, по профессиям, возрасту, полу стажу работы, условиям труда и т.д.

На этапе построения рабочих гипотез и моделирования изучаемого явления важнейшими являются логические методы обобщения и анализа (дедуктивный, индуктивный, аналогия).

На этапе проверки гипотезы и модели применяют все методы получения информации (целевой - для установления степени соответствия полученной модели и гипотезы), а также ставят социально-психологические эксперименты.

Завершающий этап - применение полученных выводов и рекомендаций по совершенствованию организации производства, труда и быта на предприятии.

Музыченко В.В. в своих трудах по управлению персоналом дает следующее определение. Управление персоналом - это процесс организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение целей организации. [10, c.9] Оценка же персонала должна быть главным образом ориентирована на развитие персонала путем повышения его компетентности. Поэтому аттестация - это, в первую очередь, инструмент развития персонала. А также аттестация - это стимул к совершенствованию.

Подавляющее большинство компаний не в состоянии использовать потенциал своих сотрудников, а методы управления персоналом не обеспечивают достижения целей организации. [10, c.18]

Стоит обратить внимание на определение «управление персоналом» еще одного теоретического издания по управлению персоналом под редакцией Самыгина С.И., который дает следующее определение: Управление персоналом - функциональная сфера деятельности, задача которой - обеспечить предприятие в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. [12, c.7]

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям занимаемой должности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что многие предприятия используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя, наряду с бальной оценкой, обычно требуются развернутые обоснования. В большинстве предприятий оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных случаях (особенно если применяются упрощенные процедуры оценки) - каждые полгода. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

- специальную программу по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (пи проведении аттестации первый раз по новой методике);

- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации

- Аттестуемый и руководители самостоятельно готовят отчеты (по разработанной кадровой службой структуре).

- Аттестуемые и руководителя заполняют оценочные формы.

- Анализируются результаты.

- Проводится заседание аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

- Анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации.

- Подготовка рекомендаций по работе с персоналом.

- Утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации по предприятию.

Оценка труда:

- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями к работе;

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценка перспектив эффективной деятельности;

- оценка роста;

- анализ ротации.

Сведения и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения итогов составляются сравнительные таблицы, готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Для изучения социально-психологических отношений в коллективе и разработке обоснованных мероприятий для их нормализации используют ряд методов: наблюдение, опрос, социометрия, метод полярных профилей, метод групповых оценок.

Опрос на начальных стадиях исследования выполняется в форме интервью, а затем с помощью анкет. Анкетный опрос при гарантии анонимности более достоверен для исследования взаимоотношений в коллективе, чем личное интервью и дает за короткий срок больший объем информации.

Социометрия основывается на принципах опроса и затрагивает сферу официальных отношений между лицами равного служебного положения или между руководителями и исполнителями.

Метод полярных профилей применяется для количественной оценки деловых и психологических свойств руководителей и подчиненных. Чем выше работники оценивают друг друга и своих руководителей, и чем ближе индивидуальные оценки совпадают с групповой, тем выше морально-психологическое единство группы.

Наряду с обоснованным выбором методов аттестации большое значение имеет совершенствование организационно-правовых норм, регламентирующих порядок проведения аттестации и ее периодичность.

Аттестация сотрудников с целью выявления уровня их квалификации и соответствия занимаемой должности или выполняемой работе создает юридически значимые последствия для работников и работодателей. Поэтому при разработке и проведении процедуры аттестации очень важно соблюдать все правовые основы как обязательной аттестации работников, так и внутрикорпоративной аттестации. Существует определенный порядок проведения аттестации, основные моменты которого также определены законодательством. Одним из видов оценки (процедуры чисто менеджерской) является аттестация персонала, которая требует строгого соблюдения юридических процедур. В российском менталитете существует негативное отношение к слову «аттестация», которое ассоциируется с увольнением. Однако, по действующему Трудовому кодексу РФ, результаты оценки не могут быть основанием для увольнения сотрудника.

В целом по результатам аттестации стимулирование труда специалистов может идти по следующим направлениям: повышение должности; повышение оклада в пределах вилки окладов по занимаемой должности; надбавка за высококвалифицированный труд в пределах 50% должностного оклада; премирование по итогам работы.

Одним из наиболее распространенных средств оценки эффективности управления человеческими ресурсами является метод аудита.

Развитие и применение статистической отчетности, получаемой в ходе социального аудита, помогает оценить положение в области управления персоналом, выявить проблемы и определить возможности их устранения.

Увеличение объема и сложности кадровой работы вызвали необходимость создания механизма социального аудита как своеобразного инструмента управления и элемента технологии управления, подобно финансовому и бухгалтерскому аудиту. Его суть сводится к диагностике причин, возникающих на предприятии проблем, оценке их важности и возможности их решения, к формированию конкретных рекомендаций для руководства предприятия.

Социальный аудит - это анализ факторов развития коллектива, социальных рисков и выработка предложений по снижению их воздействия на результаты хозяйственной деятельности.

При подготовке технического задания на аудит кадровая служба ставит следующие задачи:

1. Изучение мнений и оценка управления сотрудниками фирмы.

2. Улучшение внутрифирменных коммуникаций.

3. Выявление проблемных областей и конфликтных ситуаций.

4. Оценка эффективности и действенности корпоративной политики.

5. Создание атмосферы сотрудничества.

6. Определение направлений совершенствования организации труда и управления.

7. Оценка инновационного климата в подразделениях.

Руководство предприятия вправе ожидать от социального аудита следующих результатов: снижение текучести; укрепление дисциплины; предупреждение стрессов; уменьшения ошибок в работе; улучшения коммуникаций и психологического климата.

Эксперт должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, в трудовых и административно-правовых вопросах.

Ход аудиторской проверки:

1. Аудитор знакомится с поставленной задачей.

2. Определяет границы своих действий.

3. Изучает социальный баланс.

4. Изучает нормативные документы.

5. Разрабатывает вопросники и анкеты.

6. Готовит детальную рабочую программу встреч и переговоров.

7. Обрабатывает результаты.

8. Составляет отчет о проделанной работе.

Особенностями социального аудита являются большая трудоемкость работ, оригинальность рабочей программы по отношению к каждому предприятию.

Для разработки стратегии управления персоналом важно не только оценить значимость отдельных работников, но и получить обобщенную оценку коллектива и эффективности управления им. Отказ от проведения оценки персонала - это потеря дополнительной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.

На основе анализа методологических подходов к управлению персоналом и оценке деятельности персонала представленных авторов следует сделать следующие выводы.

Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию эффективно функционировать. В общей же форме можно сказать, что эффективное управление персоналом - это достижение организационных (применительно к коммерческим организациям - прибыль, стабильность предприятия и его адаптируемость к будущим изменениям, при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворительности трудом и требований на предприятии) целей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ ОТДЕЛА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ (НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «РОСТЭК-ЗАБАЙКАЛЬСК»)

2.1 Анализ процесса управления персоналом на предприятии ЗАО «Ростэк-Забайкальск»

персонал кадровый работник

ЗАО "Ростэк-Забайкальск" является закрытым акционерным обществом. Общество без ограничения срока его действий. Цели и виды деятельности общества: Целью общества является содействие решению задач по развитию и содержанию материально-технической базы таможенных органов и извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несёт гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещенными законами Р.Ф.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

-Разработка и реализация проектов комплексного строительства реконструкций объектов производственного и социально-бытового назначения.

-Обеспечения технической эксплуатации, содержания и обслуживание зданий, сооружений, инженерных систем и коммуникаций.

-Проведения работ по текущему ремонту зданий и сооружений реконструкций и техническому перевооружению.

-Обеспечения содержания территории таможенных объектов, выполнения работ по сбору перемещению, утилизации отходов потребления и строительных отходов в жилищно-коммунальном хозяйстве, обеспечение материально-технического снабжения зданий и сооружений.

-Торгово-закупочные, консалтинговые, маркетинговые и посреднические операции. Оказание представительских услуг, в том числе зарубежным фирмам, а также осуществления товарообменных, реэкспортных, биржевых операций, бартерных сделок.

-Создания, развития и эксплуатация сети складов временного хранения, таможенных и других складов.

-Оказание сервисных услуг, перевозка грузов и пассажиров, а также транспортно-экспедиторская деятельность во внутренних и международных сообщениях.

-Оказания разных услуг российским и иностранным юридическим и физическим лицам в области таможенного оформления грузов. Осуществления внешнеэкономической деятельности.

-Открытия и эксплуатация социально-бытовой инфраструктуры, включая гостиницы, предприятия торговли, и общественного питания, в том числе магазинов беспошлинной торговли с привлечением средств российских и иностранных инвесторов.

-Организация оптовой, розничной торговли промышленными товарами, товарами народного потребления, продовольственными товарами, алкогольными напитками, табачными изделиями, сельскохозяйственной продукцией, в том числе и на условиях комиссии в российской и иностранной валютах.

-Оказание рекламных услуг.

-Деятельность по эксплуатации электрических и теплопроводных сетей.

-Проведения дозиметрического контроля внешнеторговых грузов для оформления сертификатов радиационной безопасности.

-Осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству Р.Ф.

Организация и порядок работы предприятия осуществляется согласно внутреннему распорядку.

Трудовые отношения на предприятии регулируются коллективным договором. Коллективный договор составлен сроком на три года, принят на общем собрании работников "06" февраля 2006года. Зарегистрирован 29.09.06 года под регистрационным №17. Предметом договора является положение об условиях труда: режиме работы, оплате труда, обеспечением труда, социальном и жилищно-бытовом обслуживании работников, льгот и гарантий.

В трудовом договоре отражены общие обязательства работодателя, основные права и обязанности работников.

В результате работы с кадрами проведено обследование по следующим пунктам:

. Источники набора персонала;

. Развитие персонала;

. Организация и проведение аттестации персонала;

. Управление знаниями персонала (обучение)

. Обеспечение занятости и условия высвобождения работников;

. Кадровый резерв;

. Оплата труда.

1. Кадровая служба предприятия использует два источника набора персонала:

- использование собственных ресурсов предприятия(внутренний набор персонала),который позволяет исключить расходы на поиски персонала и уменьшить расходы, связанные с неудачным набором, а также дает возможность отдельным работникам получать повышение по службе.

-использование рынка рабочей силы вне предприятия (внешний набор рабочей силы). Активно ведется сотрудничество с центром занятости населения.

2. В целях развития персонала предприятие проводит следующее:

-в целях сохранения высококвалифицированных рабочих провести перетарификацию рабочих мест и работников; аттестацию руководящих работников, служащих и специалистов; обучение и повышение квалификации работников.

-предоставляет льготы и гарантии, установленные законодательством, совмещающим работу с обучением (отпуск, оплату труда к месту учебы, дополнительно свободные от работы дни без сохранения заработной платы.

-поощряет работников, имеющих высокие показатели трудовой деятельности,

-определяет ежегодные затраты на подготовку персонала (в размере не менее 2% фонда заработной платы).

3. Проведение аттестации персонала на предприятии включает два этапа: подготовительный и этап аттестации. На подготовительном этапе проведения аттестации оценка мастеров увязывается со стратегическими и оперативными задачами предприятия в целом и в сфере управления персоналом в частности. При разработке критериев оценки соблюдение принцип административной эффективности: то есть они должны быть простыми и понятливыми каждому сотруднику, не должны требовать значительных временных и трудовых ресурсов. В целях разработки текстовых заданий для выявления уровня профессиональных знаний, создаётся рабочая группа из преподавателей и других сотрудников. Но в большинстве случаев все оценочные мероприятия носят формальный характер.

4. Управление знаниями персонала предприятия осуществляется следующими задачами:

своевременной подготовкой работников для качественного выполнения должностных обязанностей

профессиональным ростом сотрудников

повышением удовлетворённости людей развитием собственной карьерой. Чтобы решить перечисленные задачи, служба персонала организации формирует план мероприятий по управлению знаниями сотрудников. Это локальный документ, который отражает сроки обучения и прогноз результатов. План мероприятий составляется на определённый период с учётом итогов аттестации или оценки индивидуальной деятельности; персональных планов развития пожеланий сотрудников, а также задач стоящих перед организацией. План мероприятий позволяет определить ресурсы, необходимые для обучения (материальные, временные, человеческие). На основании данного документа составляется также перспективный план обучения, который может корректироваться, например в связи с изменениями стандартов деятельности компании или с появлением новых сотрудников.

По итогам обучения оценивается не только работа сотрудников, но и эффективность самой программы обучения. Управление знаниями персонала -это не только обучение сотрудников(повышение квалификации, совершенствование знаний) и их оценка, но и механизм внутриорганизационных коммуникаций. Управление знаниями сотрудников, кроме того, является одним из важнейших способов создания конкурентного преимущества предприятия.

5. Обеспечение занятости на предприятии подкреплено следующим положением

-установление для приема на работу 5 рабочих мест для инвалидов, имеющих рекомендации к труду, 5 рабочих мест выпускников общеобразовательных заведений, 5 рабочих мест для детей сирот.

При снижении объемов производства предприятие переходит на режим не полной рабочей недели, используя двух работников на одном рабочем месте, ограничивает прием работников извне и перераспределяет кадры внутри пред приятия. При принятии решения о сокращении численности или штата работников и возможном расторжении трудовых договоров с работниками, работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом не позднее чем 2 месяца до начала введения соответствующего мероприятия. При сокращении штата преимущественное право на оставление на работе, помимо указанных в ct .179 TK РФ предоставляется:

-одиноким родителям, воспитывающих детей до 16 лет;

-работникам, супруг(а) которого уже является безработным

-лицам, достигшим пенсионного возрастала 2 года до ухода на пенсию.

6. Главной целью работы с резервом стал качественный и своевременный подбор и выдвижение руководителей и специалистов. Развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников стало частью программы формирования кадрового резерва, внедрение которое позволило:

-повысить уровень мотивации сотрудников.

-сэкономить временные и материальные ресурсы

-подготовить специалистов и руководителей внутри компании

-сформировать корпоративные и коммуникационные интересы

-повысить лояльность сотрудников компании

-обеспечить примитивные традиции.

Формирование резерва позволяет иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных сотрудников и руководителей, которые способны развивать бизнес.

7. Минимальная оплата труда начисляется при соблюдении установленного законодательства РФ, продолжительности рабочего времени и выполненным работником трудовым обязательством, величиной тарифной ставки определённой исходя из финансовых возможностей предприятия в соответствии с MPOT. Производится премирование за выполнение производственных и экономических показателей на основе положения об оплате и стимулирование труда. Производится ежемесячная выплата за выслугу лет в зависимости от стажа работы в следующих мерах.

Стаж работы в организации от 1года до 3 лет - 5%; от 3-5лет - 10%; от 5-10лет -20%; от 10-15лет - 30%; свыше 15-40%.

Временное исполнение обязанностей по должности отсутствующего работника возлагается на рабочего приказом по предприятию. При этом работнику выплачивается разница между его фактическим окладом (должностным) и должностным окладом заменяемого работника (без персональной надбавки).

Система управления персоналом на предприятии таможенной службы Закрытого Акционерного Общества «Ростэк-Забайкальск» обусловлена закрытой кадровой политикой. Кадровая политика предприятия характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала из низшего должностного уровня, а замещение происходит практически из числа сотрудников организации. Предприятие работает в условиях постоянного дефицита кадровых ресурсов.

Качество управления определяется эффективностью принимаемых решений.

Политика управления персоналом осуществляется заместителем директора по кадрам. Он выступает как эксперт, акцентирующий внимание на последствиях тех или иных мер, имеющих отношение к персоналу, предлагает меры для изменения существующего положения, координирует действия, необходимые для реализации этих мер.

Оперативное управление (тактика) реализуется отделом по кадрам.

Кадровая служба выполняет следующие функции:

- начальная фаза набора кадров;

- установление вознаграждения;

- текущие связи с персоналом;

- аттестация (рассмотрение оценочных листов);

- планирование карьеры;

- составление программ развития с содержанием краткосрочной и среднесрочной потребности в кадрах.

Основываясь на данной системе управления можно выделить следующие задачи выполнения которых не обеспечивается (или обеспечивается недостаточно) службой управления персоналом:

- анализ человеческого ресурса и потребности в персонале;

- оценка и подбор на вакантные должности;

- управление трудовой мотивацией;

- управление производственными и социальными конфликтами и т.д.

Практика работы службы управления персоналом предприятия такова, что в большинстве случаев усилия отдела персонала рассматриваются как необходимые, но второстепенные. Причинами недостаточности оценки эффективности работы подразделений сложно поддается количественному определению; незначительный интерес к оценке эффективности со стороны руководства организации; работники кадровой службы не проводят оценку эффективности и продуктивности как своей работы, так и работы всего персонала. Отделы и подразделения укомплектованы малоквалифицированными сотрудниками, в большинстве своем не имеющих специальной подготовки.

На предприятии наблюдается постоянная текучесть кадров, что является причиной недостаточной мотивации работников. На данный момент суть трудовой мотивации практически сводится к желанию иметь максимально гарантированную заработную плату при равнодушном отношении к результатам труда. Это относится не только к рабочим, но и к специалистам более высокого уровня.

В большинстве случаев все программы и оценочные мероприятия носят только формальный характер.

На основе анализа процесса управления персоналом на ЗАО «Ростэк-Забайкальск» необходимо разработать рекомендации по усовершенствованию данной кадровой политики, которые приведут к более эффективной работе системы управления персоналом.

2.2 Анализ законодательного правового регулирования деятельности ЗАО «Ростэк-Забайкальск»

Кадровая деятельность ЗАО «Ростэк-Забайкальск» регулируется в соответствии с Конституцией РФ, Трудовым Кодексом, Гражданским Кодексом, нормативно-правовыми актами, внутриорганизационными нормами.

Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений осуществляются в соответствии с Конституцией Российской Федерации. Прежде всего это статья 37 Конституции РФ, дающей право на труд, запрещение принудительного труда, право на отдых работающим по трудовому договору. Работающим по трудовому договору гарантируются установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск.

Основы правового регулирования заложены в Трудовом Кодексе РФ. Трудовым Кодексом регулируются особенности заключения и прекращения трудового договора с работниками предприятия, продолжительность рабочего времени (ст.115 ТК РФ), основания прекращения трудового договора с работниками и т.д.

Кадровая деятельность также регулируется нормативно-правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Права и обязанности работников предприятия ЗАО «Ростэк-Забайкальск» помимо Законодательства Российской Федерации отражены внутриорганизационными нормами. Прежде всего это Устав, Коллективный Договор, правила внутреннего распорядка и должностные инструкции.

В соответствии со ст.130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятии, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

Устав предприятия ЗАО «Ростэк-Забайкальск» отражает общее положение Закрытого Акционерного Общества, структуру органов Общества, виды деятельности, осуществляющиеся Обществом, резервный фонд и т.д.

Важнейшим организационным документом является Коллективный Договор - соглашение, заключаемое между трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности в календарный период.

Коллективный договор ЗАО «Ростэк-Забайкальск» составлен сроком на три года, принят на общем собрании работников «06» февраля 2006 года. Зарегистрирован 29.09.06 года под регистрационным №17. Предметом договора являются положения об условиях труда: режиме работы, оплате труда, обеспечением труда, социальном и жилищно-бытовом обслуживании работников, льгот и гарантий. В трудовом договоре отражены обязательства работодателя, основные права и обязанности работников.

Должностная инструкция - это нормативный договор, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и требования к работникам, занимающих эту должность.

Обобщая можно сказать, что правовое регулирование трудовых отношений в организации осуществляется на основе Трудового Кодекса РФ, Закона РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Гражданского Кодекса РФ и ряда других правовых актов, реализуемых через важнейшее нормативное соглашение - коллективный договор между работодателем и трудящимися.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом предприятия. Кейс-метод оценки персонала

Проанализировав деятельность отдела по управлению персоналом Закрытого Акционерного Общества «Ростэк-Забайкальск» и выявив главные проблемы, целесообразно предложить следующие рекомендации действующей на предприятии системы управления персоналом:

- Необходимо обеспечить подбор руководителей и специалистов для укомплектования квалифицированными кадрами отделов и участков.

- Коренным образом улучшить работу с резервом кадров для выдвижения. Не допускать формального подхода к его формированию. Усилить требовательность к возрастному и качественному составу кандидатов, выдвигаемых на руководящие должности.

- Разработать перспективный план замещения вакантных должностей в связи с предполагаемым естественным оттоком кадров.

- Создать банк резерва специалистов с высшим образованием.

- С целью улучшения качественного состава на руководителей среднего звена не назначать на эти должности практиков и лиц, не имеющих должного образования.

- При сокращении численности персонала не допускать роста неукомплектованности кадров ведущих профессий.

- Осуществлять постоянное повышение квалификации, подготовку и переподготовку работников кадровых подразделений особенно в области управления персоналом, трудового законодательства, психологии, в связи с постоянно растущим уровнем технологии;

- Осуществлять подготовку кадров массовых профессий в основном курсовым методом через учебно-курсовые комбинаты (систематически в течение года). А также организовывать повышение квалификации для руководящего состава и специалистов по вопросам предпринимательской и управленческой деятельности.

- Повысить уровень мотивации труда персонала, способствующей снижению текучести кадров, проработавших в организации менее года в связи с нереализованными ожиданиями.

- Стимулировать работников даже самых низких должностей к карьерному росту.

- Периодически проводить аттестацию персонала, т.к. аттестация помогает выявить проблемные места в системе управления, мешающие ее обновлению и развитию. Исключить формальный характер оценочных мероприятий. Оценка персонала имеет смысл только при грамотной организации и четком понимании целей ее проведения. А также проведение оценочных процедур для всех категорий специалистов.

Эффективность рекомендаций проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- определение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

- благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда;

- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

Для эффективной оценки персонала на предприятии ЗАО «Ростэк-Забайкальск» целесообразно предложить оценку с помощью кейс-метода.

Кейс-метод считается одним из наиболее современных и эффективных инструментов, применяемых для определения характерных навыков и потенциальных возможностей специалистов. Он помогает не просто выявить способности сотрудника, но и спрогнозировать его поведение в реальных бизнес-ситуациях. Кейс-метод, или метод конкретных ситуаций, не заменим, когда необходимо понять, способен ли специалист решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы позволяют прогнозировать, какую роль эти способности сыграют в реальной бизнес-ситуации, в то время как другие методы оценки в лучшем случае выявляют наличие или отсутствие профессиональных данных.

Основное достоинство метода заключается в возможности оценить, справится ли специалист с теми задачами, которые ему предстоит решать, причем это можно сделать в условиях, безопасных для бизнеса предприятия.

Критерии выбора кейса. Типология кейсов.

При выборе практических задач важно учитывать следующее:

- суть кейса должна отвечать содержанию работы;

- уровень принимаемых решений - соответствующей позиции;

- описанная ситуация должна обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;

- в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения.

Ключевыми критериями выбора кейса являются:

- проверяемые качества, знания, навыки, которыми должен обладать сотрудник;

- задачи, которые ему нужно решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей.

Существует несколько типологий кейсов, основанных на разных признаках.

В частности, кейсы можно классифицировать по задачам.

«Кейс-предприятия». В задании дается характеристика компании и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам. Как правило, в подобных кейсах не ставится задача принятия решения, поэтому они оптимальны для оценки аналитиков любой специализации.

Использование кейсов этой категории возможно для определения навыков менеджера, например кадрового, которому модно предложить оценить соответствие штатного расписания актуальным проблемам компании или эффективность используемой системы материального стимулирования.

«Кейс-ситуация». Информация о предприятии, отрасли, персонах сопровождается описанием проблемной ситуации. Требуется найти оптимальный путь выхода из нее. Выбор решений должен быть обоснован, просчитаны и выявлены последствия и препятствия. Кейсы данного типа используются для оценки как руководителей всех уровней, так и специалистов, от которых компания ожидает самостоятельности и инициативности.

Оценка при помощи кейсов.

Кейсы могут использоваться как в комплексе с другими оценочными процедурами (в оценочной сессии), так и отдельно, в качестве дополнения к интервью или конкурсной задаче для внутренних претендентов на продвижение.

Индивидуальные кейсы не требуют присутствия наблюдателя - качество выполнения задания оценивается по письменным материалам, представленным участником. Решение же групповых кейсов требуют профессионального наблюдения. Это позволяет получить дополнительные сведения по таким параметрам, как склонность к лидерству, коммуникативные компетенции, способность к организации процесса, генерированию идей. Групповые кейсы предлагают синтез индивидуального решения и дискуссии всех участников оценочной сессии: каждый из них должен не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других в справедливости своих аргументов. Этот вариант полезно использовать для оценки сотрудников, занимающих должностные позиции, на которых умение убеждать не менее важно, чем способность находить оптимальный выход из сложных ситуаций.

Решение группового кейса также эффективно для оценки работы отдела в целом и выявления скрытых трудностей.

Когда дело касается оценки специалистов на рядовые позиции или кандидатов на продвижение, ее может осуществлять руководитель направления, который, скорее всего, является профессионалом более высокого класса.

Если же необходимо оценить, к примеру, финансового директора или начальника юридического департамента, то можно воспользоваться следующими вариантами:

- обратиться к внешним экспертам (признанным профессионалам в этой области);

- положиться на субъективное мнение лица, принимающего решение;

- совместно с внешними экспертами сформировать критерии оценки качества решения кейса, определив, какие сведения в нем обязательно должны присутствовать, какие факторы должны быть соблюдены.

Процедура экспертной оценки включает несколько этапов:

- определение критериев оценки кейса и их значимости, выраженной в «весовых» коэффициентах;

- выбор экспертов;

- получение независимых оценок от каждого эксперта (по пятибалльной шкале);

- вычисление среднего показателя (умножение оценок на соответствующие «весовые» коэффициенты, суммирование).

Применяя кейс-метод для оценки персонала, нужно иметь в виду, что это надежный, но далеко не универсальный инструмент, как, впрочем, и другие методы. Важно помнить: даже если человек знает, как следует поступать, нет гарантии, что на практике он поступит именно так. Для данного предприятия кейс-метод является более подходящим.

Обобщая, следует сказать, что необходимость разработки рекомендаций по усовершенствованию кадровой политики предприятия приводит к боле эффективной работе системы управления персоналом, а кейс-метод оценки персонала предполагает более результативное проведение оценки персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Экономические результаты деятельности организации во многом зависят от грамотного управления деятельностью персонала, так как персонал является «мотором» любой организации. Часто руководители основной упор делают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала, отказ от систематической оценки деятельности - слишком дорого обходятся организации. Следует больше внимания уделять управлению рабочей силой - повышению роли человеческого фактора, трудовых коллективов в решении социально-экономических задач. Законодательное наделение трудовых коллективов правами, полномочиями и ответственностью в решении производственных, социальных и кадровых вопросах должно использоваться при формировании кадровой политики предприятия.

Исходя из вышеизложенного материала целесообразно сделать следующие выводы:

Глава 1. В современных организациях управление персоналом или стратегия человеческого фактора является первичным делом и главной целью желаемого развития предприятия. Кадры подобраны правильно, если каждый человек соответствует занимаемой должности, а должность отвечает потребностям сотрудника. Правильность системы подбора кадров зависит от грамотно проведенной системы оценки персонала. Отказ проведения оценки персонала - это потеря дополнительной возможности оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.