Управление логистическими затратами ОАО "Промприбор"

Относит. изменение (Т_р),

в %

08/07

09/08

08/07

09/08

А

1

2

3

4

5

6

7

1 Среднегодовые

остатки оборотных средств, тыс. руб.

238595

321204

401453

82609

80249

134,6

125,0

2 Объём реализованной продукции, тыс. руб.

423007

545287

625794

122280

80507

128,9

114,8

3 Коэффициент загрузки средств в обороте

0,56

0,59

0,64

0,03

0,05

105,4

108,5

4 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

1,77

1,70

1,56

-0,07

-0,14

0,96

0,92

5 Длительность одного оборота, дней

203,4

211,8

230,8

8,4

19

104,1

109,0

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии.

Коэффициент загрузки средств в обороте характеризует сумму оборотных средств, затраченных на 1 руб. реализованной продукции, его величина обратная коэффициенту оборачиваемости.

Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Чем меньше продолжительность оборота оборотных средств или больше число совершаемых ими кругооборотов при том же объеме реализованной продукции, тем меньше требуется оборотных средств, и, наоборот, чем быстрее оборотные средства совершают кругооборот, тем эффективнее они используются.

Из таблицы 5 следует, что оборотные средства в ОАО «Промприбор» используются неэффективно. Так, длительность одного оборота оборотных средств слишком велика, тем более она в анализируемом периоде имеет тенденцию к увеличению (203,4<211,8<230,8). О неэффективном использовании оборотных средств свидетельствуют и другие показатели (увеличение по годам коэффициента загрузки основных средств в обороте (0,56; 0,59; 0,64) и снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств (1,77; 1,70; 1,56).

Таблица 6 - Анализ оборачиваемости оборотных средств

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
А	1	2	3
1 Коэффициент оборачиваемости активов	1,02	1,05	0,99
2 Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	1,77	1,70	1,56
3 Оборачиваемость дебиторской задолженности	4,4	4,1	3,6
4 Период погашения дебиторской задолженности, дни	81,8	87,8	100
5 Доля дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов, %	40,1	40,8	43,5
6 Оборачиваемость запасов, раз	3,4	3,3	3,0
7 Срок хранения запасов, дней	105,9	109,1	120
8 Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов	46,0	0,23	0,45
9 Коэффициент покрытия запасов	0,29	0,30	0,34

Как видим, показатели, характеризующие оборачиваемость оборотных средств являются низкими, к тому же они имеют тенденцию к ухудшению. Так, например, период погашения дебиторской задолженности возрос с 81,8 дней в 2007 г. до 100 дней в 2009 г., аналогичная ситуация наблюдается и по сроку хранения запасов (105,9; 109,1; 120 дней); коэффициенты оборачиваемости оборотных средств на протяжении анализируемого периода снижаются.

Таблица 7 - Динамика изменения среднесписочной численности работников и производительности труда

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Отн. изменение, в %
				08/07	09/08	08/07	09/08
А	1	2	3	4	5	6	7
1 Товарная продукция, тыс. руб.	438129	577878	677893	139749	100015	131,9	117,3
2 Среднесписочная численность, чел.	1602	1602	1583	-	-19	100,0	98,8
-ППП -рабочих	1012 590	1004 598	989 594	-8 8	-15 -4	99,2 101,4	98,5 99,3
3 Доля рабочих в общей численности, %	58,3	59,6	60,1	1,3	0,5	102,2	100,8
4 Производительность труда, тыс. руб./чел. - ППП - рабочих	432,9 742,6	575,6 966,4	685,4 1141,2	142,7 223,8	109,8 174,8	133,0 130,1	119,1 118,1

Анализ динамика изменения среднесписочной численности работников и производительности труда показывает, что численность промышленно-производственного персонала уменьшалась. Так, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. она уменьшилась на 0,8%, или на 8 чел., в 2009 г. по сравнению с 2008 г. она уменьшилась на1,5%, или на 15 чел. Положительным моментом является то, что удельный вес рабочих при этом не снизился, а наоборот, увеличился с 58,3 в 2007 г. до 60,1 в 2009 г., то есть это говорит о том, что численность работников предприятия снижалась за счёт других категорий работающих. В течение исследуемого периода наблюдается рост производительности труда.

Таблица 8 - Анализ использования фонда оплаты труда В тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Относит. изменение, в %
				08/07	09/08	08/07	09/08
1 Товарная продукция	438129	577878	677893	139749	100015	131,9	117,3
2 Среднесписочная численность работников, чел.	1012	1004	989	-8	-15	99,2	98,5
3 ФОТ работников, тыс. руб.	143287	159853	166905	16566	7052	111,6	104,4
4. Ср. зарплата 1 работника, руб.	11799	13268	14063	1469	795	112,5	106,0

Данные таблицы 8 показывают, что среднемесячная заработная плата работников предприятия систематически повышалась и достигла в 2009 г. 14063 руб., хотя темп роста ФОТ был ниже, чем темп роста средней заработной платы

Таблица 9 - Анализ себестоимости продукции В тысячах рублей

Статьи калькуляции	2007 г.	Уд. вес в с/б, %	2008 г.	Уд. вес в с/б, %	2009 г.	Уд. вес в с/б, %
А	1	2	3	4	5	6
Сырьеи материалы	156504	55,4	225047	58,2	235686	38,2
Покупные изделия и полуфабрикаты	21341	7,5	29024	7,5	35217	5,7
Зарплата основных рабочих	20626	7,3	30126	7,8	131275	21,3
Дополнительная зарплата	5157	1,8	7532	1,9	32819	5,3
Отчисления соцстрахование	6016	2,1	9791	2,5	37369	6,1
Расходы на подготовку производства	-	-	-	-	-	-
Накладные расходы	53661	19,0	55288	14,3	99332	16,1
Транспортные расходы	6677	2,4	6965	1,8	12339	2,0
Внепроизводственные расходы	12722	4,5	23219	6,0	32699,4	5,3
Итого	282704	100	386992	100	616970	100

Как видим, в себестоимости продукции наибольший удельный вес приходится на материальные ресурсы, что свидетельствует о материалоёмком характере продукции, выпускаемой предприятием. Удельный вес заработной платы был низким до 2009 г., в 2009 г. заработная плата основных рабочих в себестоимости продукции составила 21,3%, тогда как в 2007 г. и 2008 г. она соответственно составляла лишь 7,3 и 7,8%.

Таблица 10 - Анализ рентабельности деятельности В тысячах рублей

Показатель	2007	2008	2009	Абс. изменение	Отн. изменение, Тр в %
				08/07	09/08	08/07	09/08
А	1	2	3	4	5	6	7
1 Выручка от реализации, с НДС	499148	643439	738437	144291	94998	128,9	114,8
2 Косвенные налоги	76141	98152	112643	22011	14491	128,9	114,8
3 Выручка от реализации без НДС	423007	545287	625794	122280	80507	128,9	114,8
4 Себест. продукции	256156	313477	364299	57321	50822	122,4	116,2
5 Уровень рентабельности затрат, % (стр.6:стр.4)	28,9	30,0	29,3	1,1	-0,7	103,8	97,7
6 Прибыль от Реализации	74000	93984	106642	19984	12658	127,0	113,5
7 Внереализационные доходы	180434	244483	268662	64049	24179	135,5	109,9
8 Внереализационные расходы	193841	239581	272160	45740	32579	123,6	113,6
9 Балансовая прибыль	166851	84257	79938	-84594	-2319	50,5	94,9
10 Чистая прибыль	30803	59993	56436	29190	-3557	194,8	94,1
10 Рентаб. продукции (продаж), %	21,2	20,8	17,0	-0,4	-3,8	98,1	81,7
11 Коэффициент чистой прибыли	7,3	11,0	9,0	3,7	2,0	80,3	81,8

Оценивая рентабельность по вычисленным показателям, можно сказать, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. показатели, характеризующие рентабельность деятельности предприятия, снизились, но они оказались незначительно выше уровня 2007 г.

Таблица 11 - Экспресс-анализ финансового состояния

Показатель	2007	2008	2009
1 Коэффициент текущей ликвидности	1,3	1,1	1,3	,0
2 Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,24	0,12	0,23	0,1
3 Коэффициент восстановления платежеспособности	0,65	0,55	0,65

Коэффициент текущей ликвидности (он же коэффициент покрытия) (К_п) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия; этот показатель определяется делением оборотных средств в запасах, затратах и прочих активах на наиболее срочные обязательства.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К_ос) характеризует долю собственных средств в общей их сумме; он определяется как отношение собственных оборотных средств к сумме оборотных средств по балансу.

Значения рассчитанных показателей показывают, что на протяжении периода исследования предприятие являлось неплатёжеспособном, а его баланс имел неудовлетворительную структуру, так как для признания предприятия неплатёжеспособным является выполнение одного из следующих показателей: К_п<2, К_ос<0,1.

Коэффициент восстановления платёжеспособности показывает наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платёжеспособность в течение определённого периода; он рассчитывается как отношение расчетного К_р к установленному К_п.

Таблица 12 - Оценка имущественного положения

Показатель	2007	2008	2009
1 Сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия, тыс. руб.	416471	518286	633037
2 Доля основных средств в активах, %	39,0	34,4	33,3
3 Доля активной части основных средств, %	55,4	59,5	63,1
4 Коэффициент износа основных средств	0,521	0,487	0,473
5 Коэффициент износа активной части основных средств	0,714	0,645	0,597
6 Коэффициент обновления	0,03	0,14	0,13
7 Коэффициент выбытия	0,02	0,03	0,01

В таблице 12 сумма хозяйственных средств в распоряжении предприятия представляет собой среднегодовую стоимость валюты баланса.

Коэффициент обновления определяется отношением стоимости поступивших за период (новых) основных средств к стоимости основных средств на конец периода.

Коэффициент выбытия показывает, какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчётном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам; он рассчитывается делением стоимости выбывших основных средств на стоимость основных средств на начало периода.

Данные таблицы 12 свидетельствуют, что основные средства предприятия изношены почти на 50%, их обновление незначительное, о чём свидетельствует низкое значение коэффициентов обновления и выбытия.

Таблица 13 - Анализ структуры капитала

Показатели	2007	2008	2009
Собственный оборотный капитал, тыс. руб.	56687	38657	94164
Обеспеченность собственными оборотными средствами	0,24	0,12	0,23
Коэффициент независимости	0,43	0,42	0,42
Коэффициент финансовой устойчивости
Коэффициент финансирования
Коэффициент инвестирования	0,09	0,09	0,09
Коэффициент финансовой зависимости

Величина собственного оборотного капитала определяется по алгоритму:

Собственный оборотный капитал = III р. П + IV р. П - I р. А.

Величина собственного оборотного капитала составила:

2007 г. - 178566+55997-177876=56687 тыс. руб.;

2008 г. - 216565+19175-197083=38657 тыс. руб.;

2009 г. - 266001+59813-231650=94164 тыс. руб.

Сумму собственного оборотного капитала можно рассчитать и таким образом: из общей суммы оборотных активов (р. II баланса) вычесть сумму краткосрочных финансовых обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом определяется как отношение собственного оборотного капитала к сумме оборотных средств в запасах, затратах и прочих активах.

Коэффициент финансовой независимости (он же коэффициент автономии) вычисляется как частное отделения собственного капитала на сумму активов предприятия.

Коэффициент инвестирования определяется как частное отделения суммы стоимости внеоборотных активов в виде незавершенного строительства, доходных вложений в материальные ценности и долгосрочных финансовых вложений на общую стоимость внеоборотных активов.

Таблица 14 - Оценка платежеспособности

Показатель	2007	2008	2009
1 Величина собственного капитала (рабочий капитал), тыс. руб.	178566	216565	266001
2 Маневренность собственного капитала, %	0,32	0,18	0,35
3 Коэффициент текущей ликвидности	1,3	1,1	1,3
4 Коэффициент абсолютной ликвидности	0,08	0,07	0,03
5 Доля оборотного капитала в активах, %	0,57	0,62	0,63
6 Доля запасов в оборотном капитале, %	0,52	0,51	0,53
7 Доля собственного оборотного капитала в покрытии запасов, %	46,0	0,23	0,45

Коэффициент абсолютной ликвидности (платёжеспособности) определяется как отношение денежных средств к краткосрочным пассивам.

Все показатели свидетельствуют, что ОАО «Промприбор» является неплатёжеспособным. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что платёжеспособность предприятия снижается (0,08>0,07>0,03). Нормативное значение коэффициента текущей ликвидности составляет 2,0, а фактическое значение на протяжении исследуемого периода значительно ниже.

Таблица 15 - Оценка финансовой устойчивости

Показатель	2007	2008	2009
А	1	2	3
1 Коэффициент концентрации собственного капитала	0,43	0,42	0,42
2 Коэффициент финансовой зависимости	2,33	2,38	2,38
3 Коэффициент маневренности собственного капитала	0,32	0,18	0,35
4 Коэффициент концентрации заемного капитала	0,57	0,58	0,58
5 Коэффициент структуры долгосрочных вложений	0,31	0,010	0,26
6 Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала	0,75	0,72	0,72
7 Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,24	0,12	0,23

Коэффициент концентрации собственного капитала определяется как отношение собственного капитала ко всем источникам средств.

Коэффициент финансовой зависимости является обратным коэффициенту концентрации собственного капитала.

Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений определяется как отношение долгосрочных пассивов к внеоборотным активам.

Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала определяется отношением денежных средств к собственным оборотным средствам.

Коэффициент маневренности собственного капитала определяется отношением собственных оборотных средств к собственному капиталу

Показатели, рассчитанные в таблице 15, свидетельствуют, что назвать ОАО «Промприбор» финансово устойчивым нельзя, поскольку предприятие в большом объеме использует заёмные средства. Значение коэффициента концентрации собственного капитала остаётся практически неизменным, т.е. это означает, что предприятие недостаточно вкладывает свои средства в общую сумму средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие.

Таблица 16 - Анализ материальных затрат на производство товарной продукции

Показатели	2007	2008	2009	Абсолютное изменение	Темп роста, %
				08/07	09/08	08/07	08/07
Объем товарной продукции, тыс.руб.	438129	577878	677893	139749	100015	131,9	117,3
Материальные затраты, тыс. руб.	175036	215960	262487	40924	46527	123,4	121,5
Материалоемкость продукции, руб.	0,40	0,37	0,39	-0,03	0,02	92,5	105,4
Материалоотдача, руб.	2,50	2,68	2,58	0,18	-0,10	107,2	96,3

Из анализа материальных затрат на производство товарной продукции (таблица 16) следует, что при росте объёма товарной продукции в 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 31,9%, материальные ресурсы, используемые при изготовлении продукции, увеличились на 23,4%, тогда как в 2009 г. по сравнению с 2008 г. объём товарной продукции возрос на 17,3%, а материальные ресурсы увеличились на 21,5%. Следовательно, такое изменение оказало влияние и на показатели материалоёмкости и материалоотдачи, их динамику.

Таблица 17 - Показатели рентабельности

Показатели	2007	2008	2009
Рентабельность активов	7,4	11,6	8,9
Рентабельность оборотных активов	12,9	18,7	8,9
Рентабельность собственного капитала	17,3	27,7	21,2
Рентабельность совокупных вложений	13,1	25,4	21,2
Рентабельность основной деятельности	7,3	11,0	8,9

Все пять показателей рентабельности рассчитываются как отношение прибыли к соответствующему значению ресурса, тогда как рентабельность основной деятельности может рассчитываться при условии, что в числителе формулы может находиться валовая, операционная или чистая прибыль, а в числителе выручка от реализации.

Из таблицы следует, что рентабельность ресурсов по их видам в 2008 г. по сравнению с 2007г. возросла незначительно, так как произошло снижение показателей по отношению к 2008 г., но темп их снижения был меньше, чем их рост в 2008 г. по сравнению с 2007 г.

Таким образом, рассчитав на основе исходной информации различные показатели, характеризующие производственно-хозяйственную и финансовую деятельность ОАО «Промприбор», и оценив их качество и динамику, можно констатировать, что предприятие в 20098 г. снизило свои показатели по сравнению с 2009 г., тогда как в предыдущие годы наблюдался их рост. На результативность работы в 2009 г. оказал влияние финансовый кризис, который разразился в августе 2008 г.

2.1 Краткая характеристика ОАО Промприбор

В 1961 году было введено в эксплуатацию государственное предприятие ПО «Промприбор».

Производственное объединение «Промприбор» было преобразовано в АООТ в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 г. № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечения» и Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 г. № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества». Общество является правопреемником государственного предприятия ПО «Промприбор».

В связи с приведением в соответствие с действующим законодательством РФ 17 июля 2002 г. АООТ «Промприбор» было переименовано в Открытое акционерное общество (ОАО «Промприбор»), которое и является его полным преемником.

ОАО «Промприбор» является крупнейшим в России и СНГ производителем оборудования для нефтебаз и АЗС с обеспечением экологически и пожаробезопасных технологий налива нефтепродуктов в автоцистерны с возможностью вывода паровоздушной смеси, а также слива последних в емкости АЗС.

Взяв за основу Европейские технологии перевалки с учетом требований безопасности и экологии Ливенское ОАО «Промприбор», опираясь на 40-летний опыт работы в этой области, контакты с ведущими проектными институтами копаний «Лукойл», «Роснефть», «ТНК ВР», «ГАЗПРОМ», «Сибнефть», специалистами нефтебаз, АЗС разработана концепция: автоналива, ж.д. налива, учета нефтепродуктов, утилизации паров нефтепродуктов АЗС и НПЗ.

В настоящее время ОАО «Промприбор» ведет серийный выпуск оборудования, позволяющего осуществлять процессы налива, слива, перекачивания, газоотделения, учета, фильтрации, дозирования светлых и темных нефтепродуктов.

Продукция:

Оборудование для нефтебаз:

- перевалка нефтепродуктов: слив-налив железнодорожных цистерн;

- перевалка нефтепродуктов: слив-налив автомобильных цистерн;

- узлы учета нефтепродуктов, счетчики жидкости, фильтры, газоотделители.

Оборудование для АЗС и АГЗС:

- топливораздаточные колонки;

- газовые колонки и установки;

- мерники образцовые для проверки колонок.

Электродвигатели:

- электродвигатели асинхронные типа АИМ;

- электродвигатели асинхронные типа АИР.

Насосы:

- электронасосы типа КМ (вода, нефтепродукты);

- электронасосы типа КМЛ (вода, нефтепродукты).

Электроточила (0,5; 0,75; 1,1 кВт.).

На сегодняшний день новинками ОАО «Промприбор» являются:

1) измерительный комплекс с совмещенным верхним и нижним наливом для заправки автоцистерн;

2) ж/д стояки с различной степенью автоматизации;

3) узел учета нефтепродуктов при сливе из автоцистерн типа УУН-40, позволяющий вести учет одновременно по объему и массе;

4) модернизированная газовая колонка и установка с повышенной степенью надежности типа УИЖГЭ;

5) стояк для слива и налива автоцистерн сжиженным углеводородным газом типа СГСН-50;

6) узел учета нефтепродуктов на потоке по массе типа УНМ-100;

7) топливораздаточная установка 2УТЭД с производительностью 400 л/мин на 2 вида топлива;

8) высокопроизводительные топливораздаточные колонки «Ливенка» (100 л/мин) с блинкерными и светодиодными индикаторами;

9) турбинные счетчики ППТ 65, 80, 100;

10) грязевой насос ГНОМ 6-10 в пластиковом корпусе;

11) сепаратор-сливкоотделитель;

12) деревообрабатывающий станок ИЭ-6009;

13) погружной насос АНП-10 для перекачки нефтепродуктов.

Освоен выпуск дозатора ввода присадок в авиатопливо ДВП-100. В стадии освоения находится наконечник нижней заправки воздушных судов ННЗ-Ф, проектируется установка налива авиатопливозаправщика, узел учета авиатопливозаправщика.

В ОАО «Промприбор» серьёзное место отводится маркетингу. Важнейшим элементом общей концепции маркетинговой системы на предприятии является процедура декомпозиции стратегии, тактики и политики предприятия в программы и детальные планы, которые затем в дифференцированном виде доводятся до каждого подразделения (дочернего предприятия - ООО) и конкретного исполнителя. Коллектив предприятия смотрит в будущее с оптимизмом, считая, что их предприятие будет развиваться, улучшать финансовые показатели, укреплять положение на рынке. Для достижения этих целей руководство планирует осуществить следующие мероприятия.

1. Перестройка работы внутри холдинга («Эффективность нашей деятельности теперь в значительной степени зависит от правильной координации работы, грамотно выстроенных коммуникаций между подразделениями, взаимодействия внутри подразделений и даже между членами нашей команды. Поэтому внутрифирменное обучение станет залогом успешной работы в новом 2010 году»).

2. Усиление маркетинга («Наша главная задача - поддержать свои продукты маркетинговыми мероприятиями»).

3. Закрепление достигнутых успехов («Планируем прочнее закрепиться в том сегменте рынка, который завоевали за последние два года»).

4. Расширение бизнеса («Рассчитываем повысить престиж и влияние предприятия на рынке, который завоевали за последние два года»).

5. Внедрение новых идей и технологий («Надеемся в следующем году продолжить воплощение стратегических замыслов по вертикальному развитию бизнеса. Намерены применить более агрессивную тактику продвижения. Думаем, что будем выглядеть не хуже основных конкурентов в нашем рыночном сегменте»).

В ОАО «Промприбор» смогли сосредоточиться на решении основных задач, основываясь на том, что всё входящее в маркетинг освоить невозможно. Кроме того, нередко под маркетингом понимают наиболее затратные его направления. Предприятие не всегда способно овладеть этими инструментами, более того, не всегда они ему нужны. Поэтому на предприятии выделили жизненно важные для него элементы маркетинга и сосредоточились на них. Были выбраны следующие направления:

- правильное позиционирование;

- правильное ценообразование;

- подготовка рекламных материалов (буклеты, листовки);

- модернизация сайта.

Предприятие эти направления отработало полностью. Был проведен ценовой анализ рынка, сравнивались цены предприятия с ценами конкурентов. Затем полученные результаты сравнили с позиционированием своей продукции, после чего было решено пересмотреть цены. Раньше они были ниже среднерыночных, а после проведенной работы превысили их, что положительно сказалось на объёме продаж. Над рекламными материалами и сайтом работа продолжается. Сделанное станет основой для дальнейшего совершенствования этих направлений. На последующий период времени намечены новые задачи. 8-10% продукции, производимой в ОАО «Промприбор», отправляется на экспорт, прежде всего в страны ближнего зарубежья. Предприятие сотрудничает со странами СНГ - особенно тесное партнерство связывает ОАО «Промприбор» с Казахстаном и Узбекистаном (в последнем есть собственное представительство). Охотно покупают изделия предприятия в странах Прибалтики. Что касается стран дальнего зарубежья, уже два года как действует представительство в Алжире - сотрудничество с этой африканской страной развивается по нескольким направлениям.

2.2 Организация логистического управления на ОАО Промприбор

На рис. 7 представлен традиционный вариант управления МП на предприятии, принципиальный недостаток которого - отсутствие системности управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать.

Рисунок 7 - Традиционная система управления МП на предприятии

На рисунке 7 представлен один из возможных вариантов реализации логистического подхода к организации системы управления МП.

В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет реализовать следующие основные задачи.

Основные задачи логистической службы

1.Развитие, формирование, реорганизация ЛС.

2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.

3. Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:

1) формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы;

2) координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ.

4. Управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП.

5. Логистический реинжиниринг.

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др. Как упоминалось выше, на ОАО «Промприбор» - линейно-функциональный тип структуры.

На рисунке 8 - представлена реализация логистического подхода к организации системы управления МП в ОАО «Промприбор»

Рисунок - 8. Вариант реализации логистического подхода к организации системы управления МП на предприятии в ОАО «Промприбор»

Специалисты по логистике обладают системным мышлением и имеют представление о ресурсах предприятия. Они делятся на тактиков, которые имеют хорошие знания и навыки работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования, транспортных средств и т.д.) и стратегов, которые обладают высокими аналитическими способностями, способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Для эффективного решения логистических задач стратег должен:

- иметь доступ ко всем видам и уровням информации;

- располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые;

- подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия;

- обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом;

- быть хорошим менеджером.

Любая ЛС функционирует в условиях постоянных изменений как внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения - это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. Неслучайно к трем важным качествам логистики относят отсутствие «жира» («тощая» логистика), интегрированность и динамизм. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить несколько этапов:

1. Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.

2. Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые.

3. Начало перехода от старых способов к новым.

4. Адаптация. Использование новых способов и признание их выгодности.

5. Полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.

При внедрении логистического управления на предприятии возникают трудности, связанные с сопротивлением, как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития ЛС. Большинство людей не любят изменений, т.к. для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они:

- не ориентируются в направленности изменений;

- вынуждены принимать риск на себя;

- опасаются оказаться в результате изменений ненужными;

- считают, что не справятся с новыми обязанностями;

- не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда:

- уменьшается их доля в доходах предприятия;

- уменьшается их влияние на принятие решений;

- сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия;

- наносится ущерб их репутации.

Таким образом, изменениями необходимо управлять, понимая, какие именно усовершенствования необходимы, умея убедить персонал в необходимости и полезности усовершенствований (использование теории мотивации), умея организовать внедрение изменений.

В ОАО «Промприбор» - подход к управлению изменениями заключается в непрерывном совершенствовании, представляющим собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т. к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту. Этот подход можно сравнить с мелким ремонтом, подкрашиванием старого автомобиля, а реинжиниринг аналогичен в данном случае покупке нового автомобиля.

Организационная структура на пердприятии заключается в установлении внутри компании четкой системы приоритетов и свода процедур, хорошо усвоенных работниками. Функция логистической службы ограничивается внутренним логистическим контролем: она следит за соблюдением правил перемещения материалов и товаров. Роль логистики на этой стадии уменьшается, но зато прекрасно понимается всеми работниками. Работа руководства на каждом уровне оценивается, в том числе и с позиций логистической эффективности, уровень которой предварительно обсуждается и устанавливается по инициативе службы логистического аудита. Выбор этого варианта сопряжен с необходимостью специального логистического обучения всего персонала фирмы. Периодически в связи с изменением задач проводятся занятия по повышению квалификации при сохранении преемственности в обучении и формировании новых навыков на базе предыдущих.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления логистическими затратами на предприятии ОАО Промприбор

3.1 Описание мероприятия по оптимизации затрат

В связи с общим спадом в экономике, снижением платежеспособного спроса потребителей финансовое положение предприятия в настоящее время довольно сложное. Особую актуальность для предприятия, таким образом, приобретают все возможные способы рационального расходования средств, одним из которых является определение оптимальной величины производственных запасов.

Необходимость оптимизации системы управления запасами возникает еще и потому, что на предприятии за последние годы накопились значительные объемы запасов так называемых «материалов без движения». Свое название данные материалы получили вследствие того, что по ним не осуществлялось операций расходования в течение определенного периода времени.

Важное значение для предприятия имеет увеличение объема реализации выпускаемой продукции, оптимизация сбытовой деятельности. Исходя из этого, было принято решение создать собственную дилерскую сеть. Задачей предприятия является стратегическое распределение торговых представителей по различным секторам рынка. При определении необходимого количества дилеров предприятия исходили из рабочей нагрузки на каждого дилера и оценки потенциала каждого сегмента рынка. Кроме того происходит заключение дилерских договоров. Дилер разрабатывает стратегию и систему представления интересов предприятия на том или ином секторе рынка, принимает на себя обязательства вести торговую деятельность по реализации продукции ОАО «Промприбор», осуществляет сбор информации о потребительском спросе на продукцию предприятия, а также на аналогичную продукцию на территории деятельности дилера, принимает активное участие в продвижении продукции на рынке.

Дилеры ОАО «Промприбор»:

- ООО «Полюс и К»;

- ООО «АЗС Сервис-Восток» Владивосток;

- Ч.П «Запрудский В.В» Калининград, Калининградская область;

- УДП «ОКС НПО ВНИИТМАШ» Волгоградская обл., Астраханская обл.;

- ООО «АЗСТРАСТСТРОЙ» Самара,Самарская обл., Пенза, Пензенская обл., Оренбург,Оренбургская обл.,Саратов, Саратовская обл., Ульяновск, Ульяновская обл., Татарстан, Марий ЭЛ, Удмурская, Республика Казахстан;

- ООО «Метопт» Рязань, Рязанская обл.;

- ЗАО «Татнефть - Урал» Уральский регион, Свердловская обл.;

- Промтехкомлект - ЛК Москва, Московская обл.;

- ООО «STARDUKO» Латвия, Литва, Эстония;

и другие.

Список поставщиков материалов и комплектующих изделий включает более 250 предприятий, среди которых можно выделить:

По группе металлы:

- ОАО «Русский алюминий менеджмент», г.Москва

- ОАО «Косогорский металлургический завод», г.Тула

- ОАО «Завод Красный Выборжец», г.С.Петербург

- ОАО «Ступинская металлургическая компания», г.Ступино

- ОАО ММЗ «Серп и молот», г. Москва

- ОАО НЛМК, г. Липецк

- и другие.

По группе комплектация:

- ЗАО Платан-Компонентс, г. Москва

- ООО РТД-Универсал, г. Москва

- ООО ПКЭЛ Инжиниринг, г. Москва

- Завод «Банктехника», г. Рязань

- НПП УП «Нефтегазавтоматика», г. Минск

- ОАО «Гидравлик», г. Грязи

- ОАО «Саранский завод Резинотехника», г. Саранск

- и другие.

По вспомогательной группе:

- ОАО «Владимирский химический завод», г. Владимир

- ОАО «Пластик», г. Узловая

- ОАО «ХК Элинар», пос. Атепцево

- ОАО ТД «Русские Краски», г. Ярославль

- ОАО «Автоагрегат», г. Ливны

- ОАО «Комбинат Рубиком», г. Иваново

- и другие.

По ремонтной группе:

- ООО “СтромКерамикаСервис», г. Москва

- ОАО «Осколцемент», г.Старый Оскол

- ОАО «Ливныпластик», г. Ливны и другие.

С большинством из поставщиков ОАО «Промприбор» ведет долгосрочное сотрудничество, что позволяет закупать товар высокого качества по реальной цене.

На предприятии выделяют следующие формы расчетов:

- бартер (с ООО «Верас» г. Новочеркасск - линокром, станки, с ООО «Бизнес-Дон» г. Ростов-на-Дону - эмальпровод, с «ИТ Комплект» г. Москва- инструмент и др.) - 20%,

- наличный - магазины г. Ливны - 10%,

- предоплата - 100%,

- 50% отсрочка платежа- 50%.

Также на предприятии отсутствует зависимость от поставщиков, так как на один вид продукции имеется от 2 до 6 поставщиков.

Таблица 18-Схема работы с поставщиками и покупателями.

Служба маркетинга	Производства	УДМК	ПЭО	Отдел отгрузки	Юридический отдел
Поиск рынков сбыта продукции, покупателей, направление оферт и акцептование поступивших от поставщиков договоров	Анализ заказа	Обработка заказа	Согласование цены	Согласование условий доставки продукции	Анализ договора

Основными потребителями электродвигателей на 2010 год являются:

1. ООО ТД «Энегроспецкомплект» г. Москва

2. ООО «Финансовый Консультант» г. Горноалтайск

3. Кей Индастри Технолоджи г. Москва

4. Сибирская Машинная Компания г. Томск

5. ЗАО ТД «НЭМЗ» г. Новосибирск

6. ООО «Панда-1» г. Киев

7. АОЗТ «Келет» г. Алмата

Основными покупателями оборудования для нефтебаз на 2010 год являются:

1. ОАО “Славнефть-Костроманефтепродукт» г. Кострома

2. ОАО «Воронежнефтепродукт» г. Воронеж

3. ООО «ЛУКОЙЛ-Челябнефтепродукт» г. Липецк

4. ОАО «Липецкнефтепродукт» г. Липецк

5. ОАО «Амурнефтепродукт» г. Благовещенск

6. ОАО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез» г. Котово

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в маркетинге. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Основные конкуренты ОАО " Промприбор" представлены в таблице

Таблица 19 - Основные конкуренты ОАО " Промприбор".

Наименование, город	Выпускаемая продукция
ОАО «Армавирский опытный завод»	ФЖУ-150-1,6
г. Армавир	УСН-150 ХЛ1
	НС-2.80.00.00.00.
	УСН-150
	УСНПп-150
	УСН-175
	УСНПп-175
ООО «Камышинский опытный завод»	УСН-150
г. Камышин	УСНПп-150
	УСН-175 "Поток"
	АСН-5М "Дельта"
	ACH 5M1 " Дельта"
ОАО «АЗТ»	ТРК
г. Серпухов
ООО «НПФ «Тим»	Газовые колонки
Г. Псков
ЗАО «ЭКСПО»	УСН-150" "Поток"
г. Комсомольск-на-Амуре	УСН-175" Поток"
	АСН-5М «Дельта"
	ACH 5M1 " Дельта"

Из таблицы 19 следует, что ОАО " Промприбор" имеет совсем небольшое количество конкурентов. Но, несмотря на это, все фирмы конкуренты предполагают аналогичную продукцию по более низкой цене. Поэтому в ОАО "Промприбор " специалисты отдела маркетинга внимательно следят за их стратегиями, контролируют цены, стремятся сохранить свою силу на рынке.

На ОАО " Промприбор" ведутся следующие мероприятия по по оптимизации затрат:

- проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;

- оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);

- интеграция «вперед и назад» для обеспечения контроля над общими затратами;

- поиск более дешевых заменителей ресурсов;

- улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;

- компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;

- использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;

- улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;

- исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;

- обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес.

3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Задача оптимизации может быть решена в случае, если выполняются следующие условия:

- новая партия товара доставляется в момент полного расхода текущего запаса;

- потребность в материалах за период (спрос на товар) является величиной известной и постоянной (Q = const);

- удельные затраты на создание запасов известны и постоянны (К = const), то есть затраты на размещение и получение одного заказа не зависят от размера заказа;

- удельные расходы по хранению запаса известны и постоянны (М = const);

- закупочная стоимость товара постоянна и не зависит от размера закупаемой партии (P = const).

Для управления запасами с независимым спросом применяются две системы управления:

1. Система с фиксированным количеством заказа;

2. Система с фиксированным интервалом времени.

В системах с фиксированным количеством заказа постоянно контролируется уровень запасов. Когда количество падает ниже установленного уровня, выдается заказ на пополнение запасов. Заказывается всегда одно и то же количество. Таким образом, фиксированными величинами в этой системе является уровень, при котором повторяется заказ, и заказываемое количество. Системы с фиксированными количествами заказа являются наиболее приемлемыми для запасов со следующими характеристиками:

- Высокая стоимость предметов снабжения;

- Высокие издержки хранения материально технических запасов;

- Высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов;

- Скидка с цены в зависимости от заказываемого количества;

- Относительно непредсказуемый или случайный характер спроса.

Привлекательность такой системы заказа заключается в простоте механизма ее действия. Главный недостаток применения системы состоит в том, что заказ производится без изучения ожидаемой потребности. Может сложиться такая ситуация, что еще долго после того, как сделан заказ, потребность в нем не возникнет, и в результате запас не потребляется. Или наоборот: спрос все возрастает и не может быть удовлетворен имеющимся в наличии запасом. Заказ с твердо установленным количеством заказанного применяется только в тех случаях, когда суммы затрат на запас плюс затраты на заказ должны быть минимальными.

Система с фиксированным количеством заказа требует соблюдения следующих правил контроля:

- Заказывать следующую партию можно в том случае, когда количество наличного запаса достигнет нижней точки заказа;

- Необходимо заказывать оптимальный объем партии заказа;

- Критерием оптимизации становится минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данный критерий учитывает три фактора, влияющих не величину совокупных затрат:

а) используемая площадь складских помещений;

б) издержки на хранение запасов;

в) стоимость оформления заказа.

В современной практике управления запасами на предприятиях активно используются различные модели с независимым спросом:

- модель экономического (по количеству) заказа (EOQ);

- модель производственного (по количеству) заказа;

- модель заказа с резервным запасом;

- модель с дисконтируемым количеством;

- системы с фиксированным периодом ( BQ системы).

Цель большинства моделей управления запасами - это минимизировать суммарные затраты и свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении и дефиците.

К главным затратам на управление относятся затраты на размещение, пополнение и хранение, остальные затраты носят постоянный характер.

Основная модель управления заказами (EOQ) предусматривает ряд допущений, например,

- спрос известен и постоянен;

- время между размещением заказа и его исполнением известно и постоянно;

- заказ поступает полностью, т.е. одной партией и в одно время;

- понижение (дисконт) количества невозможно;

- изменяются только затраты на перезаказ или размещение заказа;

- дефицит запасов исключен, если заказ размещен вовремя.

Суть модели экономического заказа (EOQ) заключается в одноразовом пополнении запаса и нулевом времени исполнения заказа. Заказ удовлетворяется в тот момент, когда на него поступила заявка и прибывает одновременно полностью, т.е. уровень запаса совершает прыжок от 0 до Q.

ОАО «Промприбор» при нулевом запасе на складе сделало заказ на 200 единиц комплектующих. Все комплектующие поступили одновременно и уровень запаса повысился от О до 200 ед. Так как спрос постоянен во времени, запас со склада убывает с постоянной скоростью, когда он снизится до О, выдается новый заказ. Такой процесс повторяется во времени постоянно. Схематически, (см. рис. 10)

К достоинствам EOQ модели следует отнести ее надежность, так как она дает положительный результат даже при значительном изменении параметров. При этом следует отметить, что установление точной цены заказа и затрат хранения запасов часто затруднительно. Удобство этой модели также в том, что общие затраты изменяются незначительно.

После определения оптимальной величины заказа, необходимо определить, когда заказывать. Простые модели управления запасами исходят из того, что получение заказа должно быть немедленным, то есть заказывать нужно в тот момент, когда уровень запаса достигнет 0. Однако время между размещением и получением заказа, называемое временем выполнения заказа или временем доставки, может составлять как несколько часов, так и несколько месяцев. Таким образом, решение о том, когда заказывать, выражаемое термином точка перезаказа, определяется уровнем запаса, по достижении которого должен быть размещен заказ (см. рис. 11).

Точка перезаказа (ROP) можно представить следующим равенством.

ROP = (Дневная потребность) х (Время выполнения нового заказа в днях) = dl.

Уравнение для ROP означает, что спрос, однороден и постоянен.

Ежедневный спрос d определяется отношением годового спроса (Д) деленного на число рабочих дней в году.



Модель производственного (по количеству) заказа подходит для использования в производственном процессе, когда запасы наращиваются постепенно и показатель экономического уровня заказа уже предположительно установлен. Эта модель подтверждает, что оптимальная величина заказа Q обеспечена равенством затрат на заказ и хранение.

Модель заказа с резервным запасом применяется, когда на предприятии возрастает спрос на материалы и удается избежать их дефицита, используя страховой запас.

Модели, отражающие такое состояние производства, называются моделями заказа с резервным запасом или моделями, планирующими нехватку запаса.

На рис. 12 показан уровень запаса как функция времени.

Чтобы увеличить объемы продаж, многие поставщики предлагают своим партнерам дисконтирование по количеству. Количественный дисконт (скидка) - это снижение цены единицы P , когда товар покупается в больших количествах. Типичное расписание количественного дисконта представлено в таблице 18.



В рассмотренных выше моделях запасов основная цель заключалась в минимизации общих затрат. Поскольку стоимость единицы для третьего дисконта из таблицы является наименьшей, может появиться искушение сделать заказ в 2000 ед. или больше, чтобы сэкономить на понижении цены изделия. Однако при этом можно не достичь минимизации общих затрат на запасы, так как при увеличении количества заказа растут затраты на хранение. Наибольший эффект достигается, когда значение количественного дисконта рассматривается между понижающейся стоимостью продукта и увеличивающимися затратами на хранение. С включением затрат на приобретение продукта в расчет уравнение, определяющее общие годовые затраты примет вид:

,

где - D годовой спрос в единицах;

S затраты заказа или переналадки;

P цена единицы изделия;

H затраты хранения единицы за год.

Затем определяется количество, которое будет соответствовать минимальным общим годовым затратам. Процесс поиска решения состоит из четырех шагов. Рассмотрим следующий пример:

ОАО «Промприбор» пользуется дисконтными скидками для оптовых покупателей. Дисконтное расписание представлено в таблице 18. Затраты заказа составляют $ 49 на заказ, годовой спрос равен 5000 ед. товара, и текущие затраты запаса изменяются в проценте от стоимости І, который равен 20 %. Определим, какое заказываемое количество минимизирует общие затраты запаса.

Для каждого значения дисконта рассчитываем величину Q*, используя следующее уравнение:

,

здесь затраты хранения (Н = ІР) выражены в виде процента І от цены единицы продукта Р вместо того, чтобы рассматривать их как постоянную величину, приходящуюся на единицу продукта в год Н.

Q*1 = sqr ( 2(5000)(49)/(0.2)/(5.00)) = 700 ед.

Q*2 = sqr ( 2(5000)(49)/(0.2)/(4.80)) = 714 ед.

Q*3 = sqr ( 2(5000)(49)/(0.2)/(4.75)) = 718 ед.

Для любого дисконта, если заказываемое количество слишком мало, чтобы быть дисконтированным, изменим заказываемое количество в сторону его увеличения до ближайшей минимальной величины, которую ужу можно будет продисконтировать Q*1 находится между 0 и 999, поэтому оно не должно быть увеличено. Q*2 находится ниже значений заказов, входящих в диапазон от 1000 до 1999, поэтому оно должно быть увеличено до 1000. То же можно сказать и о Q*3, оно должно быть увеличено до 2000.

Соображения относительно шага 2 могут быть и не очевидными, но если заказываемое количество меньше ранжируемого количества, соответствующего дисконтированию, то необходимо иметь ввиду, что ранжируемое количество при соответствующем ему дисконте обеспечивает и более низкие общие затраты.

Произведем расчет для всех заказываемых количеств, используя уравнения общих затрат. Результат представлен в таблице 19.



Отберем то Q*, которое соответствует самым низким общим затратам. Согласно данным таблицы 19, это заказ, равный 1000 ед.

Рассмотрим систему управления запасами с независимым спросом с фиксированным интервалом времени, характеризующуюся тремя параметрами:

Іm - максимальный ожидаемый запас;

Іi - максимальный запас в момент заказа на пополнение запаса;

t - период контроля запасов.

Суть системы управления запасами с фиксированным интервалом времени заключается в том, что устанавливается некоторая промежуточная величина запаса І i таким образом, если в контрольной точке ( t1 , t 2 , t 3 , t 4 и т. д.) имеющийся запас заключен между Іi и максимально ожидаемым запасом Іm, то заказ не производится. Заказы производятся только тогда, когда запас равен или меньше Іi. (см. рис.13).

В результате использования такой системы можно ожидать уменьшения количества заказов очень малых размеров при одновременном появлении нескольких довольно больших заказов. Сумма дополнительных затрат (по сравнению с партией оптимального размера) в случае заказов большими партиями не столь велика, как в случае заказов малыми партиями.

Вторая система (с фиксированным интервалом времени между заказами) предусматривает следующую последовательность операций подготовки заказа:

- устанавливается периодичность контроля запасов, ориентированная на график поставок поставщика;

- рассчитывается величина требуемых запасов как сумма количеств, продаваемых за период контроля запасов и за время ожидания поставки и количеств в страховом запасе;

- составляется и выполняется график проведения контроля уровня запасов;

- принимается решение о размере заказа - указывается количество деталей;

- заказ высылается в установленный графиком день.

В системе с фиксированным интервалом времени заказы на восполнение размещаются с заданной периодичностью, например, один раз в две недели. Заказываемое количество непостоянно и зависит от имеющегося остатка. Эта система более подходит для предметов материально технического снабжения со следующими характеристиками:

- малоценные предметы;

- низкие затраты на хранение материально технических запасов;

- незначительные издержки, если даже запасы закончились;

- один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика;

- скидка с цены зависит от стоимости заказов на несколько предметов.

Системы с фиксированным интервалом времени применяются, например, при управлении запасами канцелярских товаров или бакалейных продуктов в магазине.