Психологические условия формирования корпоративной культуры

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Характеристики культуры, как ресурса системы управления

1.1 Понятие, основные характеристики корпоративной (организационной) культуры

1.2 Типология организационной культуры

1.3 Проблемы поддержания и коррекции культуры организации

Глава II. Психологические условия формирования корпоративной культуры

2.1 Психологические аспекты исследования организационной культуры, с позиции мотивационно-ориентированного менеджмента

2.2 Психологические проблемы мотивации персонала через потребности

Глава III. Методы и методики диагностики ценностно-потребностной сферы и организационной культуры организации

3.1 Организация экспериментального исследования. Характеристики групп испытуемых

3.2 Методы и методика диагностического эксперимента

3.3 Результаты диагностики, анализ и интерпретация экспериментального материала

3.4 Основные направления проектирования и коррекции культуры строительного холдинга «ООО Х» (ориентированные на задачу)

Заключение

Список литературы

Введение

организационная культура управление

«Когда речь идёт о том, чтобы предприятие двигалось вперёд, вся суть в мотивации людей».

Современный Казахстанский бизнес и происходящее в нём изменения неразрывно связаны с новыми фазами развития общества и мировой экономики. На происходящее в бизнесе изменения оказывают бесспорное влияние такие факторы, как:

глобализация рыночной экономики;

изменение на рынке труда;

переход Казахстана на основы рыночной экономики;

общественные и политические процессы, происходящие в Казахстане;

широкое использование информационных технологий.

Перспективы стратегического развития отечественных фирм и компаний, во многом определяет организационная (корпоративная) культура, которая сегодня рассматривается как социально-этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников во имя достижения успеха на высоко конкурентном рынке. Поэтому овладение современными персонал технологиями и концепциями невозможно без освоения основ организационно - культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов функционирования организации с учётом глубинных механизмов поведения людей в динамически изменяющихся социальных системах.

В литературе и существующей практике, отмечается, что основная проблема относительно оптимизации организационной культуры и её использования - отсутствие у руководства и персонала реалистичных представлений о культуре собственной организации, что мешает реализовать возможности компании в её хозяйственной деятельности.

Если для предпринимателей и инвесторов естественно задаваться вопросом, может ли культура играть какую-то роль в жизни организации и существенно влиять на эффективность деятельности. То для управленцев и исследователей организационной культуры вопрос сформулирован следующим образом: Как - Это (культуру) сформировать? Как на - Это полученное опереться? - для того чтобы достичь поставленной задачи.

Необходимо отметить, что термин организационная (корпоративная) культура используется в разных контекстах широком и узком, предполагает субъективный и объективный уровни, имеет материальные и функциональные составляющие. В любой организации существуют сложившиеся представления относительно того;

как должно осуществляться управление;

как должна быть организована работа, деловое общение управленческого и производственного персонала;

как нужно его мотивировать и контролировать.

Совокупность этих представлений и убеждений представляет собой культуру организации, которая неосязаема и зачастую незамечаема. Таким образом, организационная культура представляет собой сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и её сотрудниками.

Как не вспомнить здесь классиков марксизма «бытиё определяет сознание», мир третьего тысячелетия, в целом характеризуется увеличением неопределённости и риска во внешней среде - «изменением бытия». Эволюция сознания, ценностей обусловлена изменениями в философии современного человека в сферах его деятельности, разрушение прежних смыслозадающих ценностей духовной культуры привело к деформации и кризису личных убеждений и ценностей. На смену таким общепризнанным ценностям, как дисциплина, послушание, исполнительность, достаточность, надёжность, приходят другие: амбициозность, гибкость, инициатива, саморазвитие, партнёрство и т.д.

Как часто бывает в жизни, при пересечении двух разнородных реальностей возникает третья, качественно отличающаяся от двух предыдущих в связи с этим преобразование и развитие культуры в организациях, и становится той третьей реальностью предлагающей новые ценности взамен отживших. Это требует от руководителей предельно чётко обозначить собственные моральные принципы и установки строя на их фундаменте всю свою деятельность.

Актуальность данной работы определяется реалиями современной жизни и бизнес ситуации, для выживания и развития современные компании должны приспосабливаться к новым обстоятельствам. Такая ситуация перемещает борьбу в поле умения работать с клиентом и умения создать привлекательный позитивный имидж компании. Одним из конкурентных преимуществ компании на таком рынке может быть высокий профессионализм персонала, способный предложить наряду с качественным продуктом ещё и создание особого, комфортного «социально-психологического пространства».

Практическая значимость работы проявляется в социальном заказе общества на сильные конкурентоспособные и социально-ориентированные компании. Эффективность деятельности такой компании невозможна без эффективности деятельности каждого отдельного сотрудника, с его потребностью достигать успехов в работе, видеть результаты труда, испытывать положительные чувства. Одним из психологических условий формирования корпоративной культуры является поощрение и поддержка сотрудников в их высоких профессиональных притязаниях, потребности в личностном росте. Культура, ориентированная на задачу, характерным признаком которой, является концентрация ценностей вокруг качественных показателей деятельности, как нельзя лучше способствует достижению целей компании и личных целей сотрудников.

Методологической основой работы явились теоретические положения исследователей в области психологии управления и практического менеджмента Э. Шейна, К. Шольца, М. Кубра, М.И. Магуры, Дж. Морено, Дж.В. Ньюстрома, К. Дэвиса, В. Тэрнера, Дж.У. Ханта, Ф. Харриса, Р. Морана и многих других.

Гипотеза: Создание условий для изменения потребностей и ожиданий сотрудников организации оказывает влияние на процесс интеграции в общность и формирование корпоративной культуры.

Цель: Исследование зависимости иерархии потребностей и мотивов деятельности сотрудников компании и уровня общеорганизационной культуры.

Задачи:

диагностика и анализ потребностей сотрудников компании;

диагностика и анализ существующей организационной культуры компании;

установление зависимости между двумя переменными;

проектирование и разработка приёмов организационно-культурных изменений;

Объект исследования: Персонал компании «ООО Х».

Предмет исследования: система сложившихся ценностей и отношений, определяющая восприятие сотрудниками своего статуса и деятельности в организации.

Глава 1. Характеристики культуры, как ресурса системы управления

1.1 Понятие, основные характеристики организационной культуры

Прежде чем остановиться на рассмотрении феномена организационной культуры, необходимо рассмотреть термины, используемые на практике и передающие смысл (содержание) этого понятия. К их числу, в первую очередь, относятся организация, корпоративная (организационная) культура.

Организация составляет основу мира экономики (бизнеса), она является «атомом» (микрочастицей) из которых складывается рыночная среда и причиной, обуславливающей существование менеджмента. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:

Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы.

Наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение: Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. В организациях работают люди разных способностей, образования, возраста, национальности, менталитета; у них разные потребности, ожидания, подходы к овладению новыми знаниями, профессиональному росту, карьере.

Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Приобретая индивидуальный и личный опыт в конкретной организации, работники формируют, сохраняют и изменяют их содержания, управление этими изменениями и будут составлять предмет и задачу проектирования и коррекции культуры компании.

Культура - это «специфический способ организации человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношений к природе, между собой и к самим себе». Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это "что-то" настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

В понимании П.Б. Вейлла: "культура - это система отношений, действий и аpтефектов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию".

Особенно важна здесь уникальная общая психология (УОП). Именно она придает смысл различным отношениям, действиям и артефактам культуры, и различные УОП могут привести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совершенно разный смысл. По УОП мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуры не имели своих "уникальных черт", мы не смогли бы проводить границы между различными культурами. Культура идет в глубины психик в противном случае это не культура. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуры чувствовать, что они ближе друг к другу, чем к тем, кто не является членом этой культуры.

В любой организации сотрудники должны участвовать в следующих процессах:

выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Основными характеристиками организационной культуры являются, её тип и её сила, которая определяется устойчивостью к внешним воздействиям и зависит от количества ценностей, присущих данной культуре и разделяемых большинством сотрудников организации.

Судить о типе и силе организационной культуры, можно наблюдая за происходящими в организации процессами и измеряя следующие характеристики:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

восприятие организационной среды;

объяснение своего поведения.

Функции организационной культуры - создать и сохранить рамки, в которых происходят следующие циклы:

нам предлагаются определенные действия;

мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;

после чего мы действуем, уверенные в том, что-то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том,

что данная культура предложит определенный набор поступков и другим;

что эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно и что эта же культура, затем предложит нам новые действия … т.д.

Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая. Таким образом, организационная культура помогает решить следующие задачи:

обеспечить координацию поведенческих проявлений персонала, осуществляемую с помощью установленных процедур и правил поведения (внешняя мотивация);

оптимизировать мотивацию работников за счёт обращения к определённым ценностям (внутренняя мотивация);

осуществить профилирование имиджа организации за счёт введения в него характерных отличий, дифференцирующих организацию и другие предприятия (внешняя и внутренняя идентификация);

обеспечить привлечение кадров благодаря пропаганде преимуществ своего предприятия.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре.

Осознание себя и своего места в организации:

в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других -- поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний;

в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм).

Коммуникационная система и язык общения:

использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации, варьируется от организации к организации;

профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

внешний вид, одежда и представление себя на работе;

разнообразие униформ, деловых стилей,

нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множеств микро культур.

Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи:

как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов;

участие организации в оплате расходов на питания;

периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом.

Осознание времени, отношение к нему и его использование:

восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени;

соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.

Взаимоотношения между людьми:

влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.;

соблюдение формальных требований этикета или протокола;

степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

Ценности и нормы:

первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что -- плохо;

вторые -- набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

Мировоззрение:

вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, в свои силы, руководство;

отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.

Развитие и самореализация работника:

бездумное или осознанное выполнение работы;

опора на интеллект или силу;

свободная или ограниченная циркуляция информации в организации;

признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина;

признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту.

Трудовая этика и мотивирование:

отношение к работе, как ценности или повинности;

ответственность или безразличие к результатам своего труда;

отношение к своему рабочему месту;

качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life);

достойные и вредные привычки на работе;

справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением;

планирование профессиональной карьеры работника в организации.

1.2 Типология организационной культуры

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) "глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации. Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений.

Всё многообразие вариантов организационных культур можно типизировать. Основанием для этого выделения служит преимущественная апелляция организации к конкретному виду мотивации своих сотрудников, представление о допустимости и целесообразности их привлечения к управлению как на уровне первичных рабочих групп, так и на более высоком организационном уровне, о потенциале развития каждого человека и структурных подразделений.

Типы культур (по отношению к человеку, сотруднику) :

Бюрократическая культура

Опекунская культура

Праксиологическая (деятельный) культура

Предпринимательская культура

Типы культур (по источнику власти):

Иерархическая культура

Рыночная культура

Клановая культура

Адхократическая культура

Когда оценивается управление, то оценивается разумность, целесообразность того выбора, который люди делают из доступных им альтернативных действий. Альтернативные действия в рамках организации санкционируются культурными стереотипами и согласуются с целями и ценностями, принятыми в организации. Фактически, каждая из выделенных в соответствии с этой классификацией культур, является отражением той или иной управленческой парадигмы, начиная от классического менеджмента вплоть до концепции мотивационно-ориентированного менеджмента и теории организационного развития. Положения данной работы основаны на типологии культуры предложенной Ч.Хэнди и будут более детально рассмотрены ниже.

1.3 Проблемы поддержания и коррекции культуры организации

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Эта взаимосвязь охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Внешние переменные - это ситуационные факторы, находящиеся вне организации. Поскольку они представляют собой созданные другими людьми системы и лежат вне досягаемости - они неуправляемы, тогда как внутренние переменные полностью контролируются руководством. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, задачи, структура, технология и люди, которые оказывают влияние на культуру предприятия. Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях. Среди внутренних факторов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными.

Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.

То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры.

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

Кадровая политика организации.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации -- функция целенаправленных управленческих воздействий высшего руководства. Помимо этих, существуют и нетрадиционные факторы, которые, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура компании и ее образ.

Общение с подчинёнными, провозглашенные лозунги и нормы, это и есть механизм формирования оперативного образа управляемого объекта (организации), действия направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования. Существует прямая связь между хорошим руководством и ценностно-ориентационным единством организации.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

культура игнорируется;

система управления подстраивается под культуру;

культура изменяется, приспосабливается под выбранную стратегию.

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Изменения организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.

Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критерия стимулирования,

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. При этом возможны два следующих подхода:

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников. Что касается изменений содержания отдельных аспектов корпоративной культуры это и есть цель предпринимаемых усилий. Используя различные приёмы целенаправленного воздействия, предполагается:

изменение установок в отношении значимых аспектов профессиональной деятельности;

изменение представлений об организации и о себе как, о субъектах совместной деятельности;

появление новых мотивов, выступающих регуляторами трудовой деятельности;

выстраивание обновлённой системы ориентиров, ценностей профессиональной деятельности.

Так Кабаченко Т.С. в работе «Психология в управлении человеческими ресурсами», предлагает нам следующие приёмы воздействия на организационную культуру, в зависимости от стадии её жизненного развития.

Таблица № 1

Приёмы воздействия на организационную культуру

Стадия развития организации	Механизмы изменения
Основание и ранний рост, развитие Средний возраст Зрелость	1.Изменение путём общей и частной эволюции. 2.Изменение посредством внутриорганизационной терапии. 3.Изменение посредством содействия созданию гибридных культур. 4.Изменение посредством систематической подпитки из избранных культур. 5.Плановое изменение благодаря реализации проектов развития организации и созданию параллельных обучающих систем (организационное развитие). 6.Размораживание и изменение вследствие технологического фактора. 7.Изменение посредством «людей со стороны». 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов. 9. Управление посредством преобразования. 10. Изменение путём навязывания убеждений. 11. Разрушение и перерождение.

Ключевым моментом в формировании организационной культуры, по мнению ряда исследователей, является опыт группы. Механизмами, которые обеспечивают трансформацию его в культуру, служат самосознание, абстрагирование, вербальное отражение. За счёт этих механизмов опыт оформляется в концепции или базовые представления.

Рассмотренные нами теоретические понятия культуры организации позволяют сделать следующие основные выводы:

Культура организации - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.

Различные типы организаций имеют различные цели, идеи, убеждения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

На культуру организации влияют различные факторы (происхождение, вид собственности, технология и т.д.), среди которых люди с их прошлым опытом и базовыми представлениями (оперативным образом деятельности).

Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

В настоящее время необходимость использования корпоративной культуры широко осознана, однако в большинстве организаций воздействие на культуру ограничивается лишь первым поверхностным уровнем и охватывает организационно-технологическую сторону. Такой подход, существенно ограничивает возможности использования корпоративной культуры как ресурса организации.

Формирование корпоративной культуры есть процесс изменений ценностно-потребностной сферы как, отдельного сотрудника так и организации в целом.

Изменения в корпоративной культуре могут привести к изменениям деятельности в целом, и наоборот.

Изменения, затрагивающие глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности), сопровождаются сопротивлением.

Глава 2. Психологические условия формирования корпоративной культуры

2.1 Психологические аспекты исследования организационной культуры

«Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов или явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации».

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне, вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне, изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как, на следующем уровне, возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

восприятие организационной среды;

объяснение своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу и затрагивающим глубинные базовые «слои» психики, воздействие на которые и является одновременно целью и условием формирования корпоративной культуры организации.

Таблица № 2

Ценностно-потребностная основа 1-го и 2-го уровня корпоративной культуры (по Шейну).

Процессы	Потребности	Ценности
Кооперация между индивидами и частями организации;	Потребность в принадлежности к определённой социальной группе	Ценность люди и их отношения, проявляется в стремлении людей быть принятыми другими людьми.
Принятие решений;	Потребность в независимости	Ценность свободы волеизъявления и возможности управлять самим собой.
Контроль;	Потребность власти	Ценность значимость собственной личности, желание управлять, контролировать других людей.
Коммуникации	Потребность в признании	Ценность получить одобрение в том числе значимых людей (родителей, друзей, руководителей).
Лояльность организации;	Потребность в определённом социальном статусе	Связана с ценностью места человека в обществе, организационной и социальной иерархии
Восприяие организационной среды	Потребность в надёжности и безопасности	Ценность экономическая и эмоциональная надёжность и стабильность в рамках организации.
Объяснение своего поведения	Потребность в самоуважении	Ценность образа Я

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение (философия организации).

Организационные ценности (базовые установки).

Стили поведения (способ взаимодействия).

Нормы (регламент деятельности).

Психологический климат (эмоциональные состояния).

В соответствии с такой структурой три последних компонента соответствуют первому уровню, тогда как мировоззрение и организационные ценности соответствуют среднему уровню. Данная структура в каждой организации наполняется своим собственным содержанием, однако психологические условия оптимизации культуры едины для всех.

Достаточный и необходимый уровень психологической безопасности (отсутствие угрозы потери индивидуальности, добровольная интеграция).

Учёт организационных и пересмотр собственных представлений- стереотипов, ценностей (индивидуальная и групповая рефлексия).

Соучастие, информированность (нейтрализация фактора неопределённости) всех сотрудников организации.

Эмоциональная готовность к контактам («теснота эмоциональных связей»).

Организация ролевых ожиданий со стороны менеджмента (мотивация).

Организация процесса права - ответственности (критерии полномочий и профессионализма).

2.2 Психологические проблемы мотивации персонала через потребности

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение, и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех факторов. Внутренняя характеристика феномена организационной культуры предполагает описание процессов и механизмов её психической регуляции, её структуры и содержания, операционных средств её реализации.

Предметом психологического изучения организационной культуры выступают психологические компоненты, которые побуждают, направляют и

регулируют трудовую активность сотрудников и реализуют её в исполнительских действиях, а также личные свойства сотрудников, через которые эта активность реализуется. Предметы, вещи, конкретные люди или объединения, события и процессы, которые происходят в обществе, по-разному сопрягаются с имеющимися у них потребностями. Глубинным источником мотивации трудового поведения человека являются потребности, под которыми понимаются нужда, надобность сотрудника, коллектива в чем-то. Неудовлетворённый человек сделает одно из двух: либо займётся поисками объекта, способного удовлетворить нужду (потребность), либо попытаться заглушить её. Первичные и вторичные потребности равноценны, одинаково весомы, в ряде случаев, материальное, не может заменить и компенсировать моральное, в соответствии с этим принято выделять две системы мотивации внешнюю и внутреннюю, между которыми существуют достаточно сложные и закономерные отношения. Они обуславливают личностные предпочтения сотрудника, личностную привлекательность управленческой деятельности, а также профессиональные успехи при её осуществлении.

Именно в профессиональном становлении и развитии, материальный стимул значительно преломляется через моральную природу человека. Люди сталкиваются, с всё большим количеством объектов, пробуждающих их любопытство, интерес и желание. В результате соотнесения личных мотивов с целями организации, формируется особое и важнейшее психологическое образование - личностный смысл деятельности. Направленность личности на те или иные ценности, характеризуют её ценностныё ориентации и служат, своего рода вектором, личностного смысла деятельности. Различают ценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Первые, отражают цели и устремления человека, то для чего и ради чего он живёт, и трудится: здоровье, любовь, семья, материальные блага, покой, интересная работа, служение науке и обществу и т.д. Вторые, представляют собой как, и какие способы человек использует, для достижения своих целей: активность, инициативу, силу воли, напористость, умение держать слово и пр., а также могут представлять собой убеждения личности (хорошо плохо, нравственно безнравственно и т.д.). Среди внутренних побудителей ценности, цели, установки являются предрасположенностью - внутренней позицией сотрудника по отношению к различным ситуациям и явлениям в организации.

Как индивид чувствует и воспринимает себя, не имея возможности удовлетворить те или иные свои потребности в рамках организации?

Культура личности индивида в процессе профессиональной деятельности охватывает: перцептивную, познавательную, аффективную и поведенческую сферы.

перцептивная, связанная с восприятием себя, других сотрудников, микро групп, и т.д.;

познавательная, связанная с накоплением, передачей или обменом информацией, знаниями, самопознание и пр.;

аффективная, проявляющаяся в переживании различных эмоциональных состояний связанных с профессиональной деятельностью;

поведенческая, проявляющаяся в способах взаимодействия, формах закреплённого поведения.

Сомнение в состоятельности базового представления вызывает тревогу и ощущение незащищённости. Коллективные базовые представления - как на групповом, так и на индивидуальном уровне - выполняют роль «психологических когнитивных защитных механизмов». Внутренние переживания, которые, казалось бы, никаким образом не связаны с деятельностью реальной, ориентированной на результат организации, очень часто встают на пути эффективной работы персонала и эффективного менеджмента.

Таблица № 3

Механизм реагирования сотрудника и организации, с позиций мотивационного подхода

Психологический компонент	Сотрудник (работник)	Организация (менеджмент)	Психологический компонент
Когнитивная сфера (познавательная)
Потребность, мотив, цель сотрудника	Что Я хочу?	Что он хочет?	Потребность, мотив, цель организации
Перцептивная сфера (внутреннее ощущение, восприятие)
Восприятие и оценка сотрудником	Получу ли Я то, что хочу?	Можем ли мы дать то, что он хочет?	Восприятие и оценка организацией сотрудника
Аффективная сфера (эмоциональное состояние)
Чувства, переживания сотрудника	Плохо это или хорошо? (для меня)	Плохо это или хорошо? (для компании)	Чувства, переживания коллектива (организации, руководства)
Поведенческая сфера (действия, поступки)
Поведение сотрудника	Одобрение, эффективная работа или протест?	Эффективен ли сотрудник, награждать или наказывать?	Нормы, стандарты поведения

При рассмотрении механизмов реагирования, несовпадение значений различных элементов (2 и 3 столбцов), обязательно сказывается на том, как каждый из компонентов в сознании отражается, каким переживанием на каждый компонент откликается, и какое поведение при этом принимается. В то же время, добиться совпадения этих элементов и есть цель воздействия (и на организацию и на сотрудника), при формировании корпоративной культуры.

Выделяя все выше сказанные варианты реагирования личности на воздействия, которым она подвергается из окружающей её социальной микро- и макросреды. Отмечая большой разброс в характере откликов на одни и те же воздействия у разных людей, нужно далее чётко видеть связь этого феномена с тем, каким целям подчинена повседневная жизнь каждого из них. Современные тенденции в менеджменте организации переносят акцент из области финансовых и производственных возможностей в сферу эффективного использования ресурсов людских, человеческих. Наиболее актуальным и соответствующим реалиям XXI века, рассматривается стратегический, проектный, мотивационно-ориентированный менеджмент, как:

отвечающий, динамике и специфике рынка товаров и услуг (краткость жизненного цикла);

отражающий особенности рынка труда (дефицит высококвалифицированных специалистов и жёсткая конкуренция за обладание ими);

ограничение всех и всяческих ресурсов (финансовых, производственных и пр.);

ежегодное увеличение, числа возникающих и ликвидирующихся компаний;

гуманизация общества, где основной ценностью является индивидуальность (человек).

В этих условиях, ведение бизнеса требует от менеджеров пристального внимания к коллективу, отдельным ключевым фигурам процесса управления, способам и инструментам воздействия на их продуктивную деятельность. Интегрированные возможности психологии, опыт многих HR менеджеров, научные исследования и разработки проблем организационного развития, дают нам необходимое решение назревших кадровых вопросов. Если классический менеджмент рассматривает управление мотивацией в общем, ряду с решением управленческих процессов.

То мотивационно-ориентированный менеджмент в рамках организационно-культурного подхода, «переносит центр тяжести» на управление культурой через мотивацию.

Эффективность профессиональной и трудовой деятельности сотрудника зависит не только от особенностей, которые были названы выше, но и от того, как организация отвечает на эти потребности, интересы, склонности личности. В 20-е годы XX века американские учёные Р.Вудвортс и А.Уайт показали, что потребность приводит к активности, которая выполняется не ради какого-либо результата, а ради самого процесса действования. Это - активность, выполняемая ради неё самой и того чувства удовольствия, которое возникает от её процесса.

Содержание и конкретные формы объективирования «философии», «идеологии», культуры господствующей в организации, действуя в совокупности и, взаимопроникая друг в друга, всегда оказываются теми реальными условиями, которые облегчают формирование у сотрудника одних отношений (удовлетворённость) к действительности и затрудняют формирование других (неудовлетворённость).

Глава 3. Методы и методики диагностики ценностно-потребностной сферы и организационной культуры организации

3.1 Организация экспериментального исследования и характеристика групп испытуемых

В данном экспериментальном исследовании, стояла задача объективации оценочного отношения персонала, установление зависимости уровня сформированности корпоративной культуры и иерархии потребностей, как глубинных побудительных мотивов деятельности.

Выявление и изучение внутренних побуждений, которые лежат в основе поведения людей, проводилось в рамках программы формирования корпоративной культуры, было принято Советом директоров и утверждено приказом Президента холдинга. Выборка представляет собой управленческий персонал строительного холдинга «ООО Х», в составе которого сотрудники ТОО «ОО1 Х» (далее по тексту Экспериментальная группа № 1) и «ОО2 Х» (далее по тексту Контрольная группа № 2). В эксперименте принимали участие 28 человек, с разным трудовым стажем, из них 12 - женщин, 16 мужчин, возрастной диапазон от 18 до 52 лет.

- женщины - 8 в возрасте до 40 лет, 4 - старше 40 лет,

- мужчины - 7 в возрасте до 40 лет, 4 - старше 40 лет, 1- 19 лет.

Испытуемые в большинстве своём, имеют средне специальное и высшее инженерное строительное образование, дополнительное (второе высшее), по экономическим и юридическим специальностям.

Обследуемые занимают различные должностные позиции в строительном холдинге, в процессе реализации программы «Диагностики и формирования корпоративной культуры», была проведена предварительная, индивидуальная работа, также работа с использованием сетевого ресурса ПК.

3.2 Методы и методика диагностического эксперимента

С целью изучения основ организационной культуры в данной работе были использованы следующие методики опросник «Организационная культура» Чарльза Хэнди, адаптированный Магурой М.И. и Курбатовой М.Б.

Он представляет собой четырёхмерную шкалу, состоящую из 25 утверждений, относящихся к различным сферам функционирования организации. Результаты получают, путём подсчёта общего балла по каждой из предложенных шкал. Все утверждения по данным основаниям группируются в шесть блоков.

Примеры блоков утверждений:

I. Отношение к руководству и управлению (вопросы 1,3,5,13,16)

1) Организация направляется:

А - согласием с общей идей

Б - свободной инициативой

В - сильным руководством

Г - всесторонними обсуждениями

13) Руководство:

А - задаёт контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство

Б - даёт людям делать вещи так, как они считают нужным

В - определяет лидеров и возможные пути развития

Г - действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества

Отношение к решению проблем (вопросы 2, 4, 11,17,23)

2) Проблемы решаются на основе:

А - исходного согласия с целями и задачами

Б - индивидуального творчества

В - власти и положения

Г - содействия контактам и сотрудничеству

Отношение к людям, вертикаль и горизонталь (вопросы 12,15,19,21,24)

12) Желания и интересы отдельных людей:

А - оцениваются по степени их согласованности с целями организации

Б - считаются более важными, чем интересы организации

В - подчиняются интересам организации

Г - согласуются с интересами организации путём договорённости

24) Служащие рассматриваются как:

А - элементы организации, унифицированные принадлежностью к общему делу

Б - уникальные и автономные личности

В - взаимозаменяемые части организационной машины

Г - активные партнёры в предпринимательском сотрудничестве

Отношение к способам выполнения заданий, к труду (вопросы 5,6,7,8,18)

7) Способы выполнения дел:

А - так или иначе складываются сами по себе

Б - это предмет свободного выбора

В - основываются на том, что говорит ответственное лицо

Г - регулярно пересматриваются и усовершенствуются

8) Предпочтительно делать что-либо:

А - в соответствии с общими целями и задачами

Б - с оригинальностью и изобретательностью

В - придерживаясь прецедентов и принятой практики

Г - практично и в соответствии с имеющимися обстоятельствами

Отношение к воздействиям внешней и внутренней среды, к кризисам, конфликтам (вопросы 9,10,20,22,25)

11) Внешние воздействия встречаются

А - выработкой общего представления о них

Б - постоянными изменениями и инновациями

В - сохранением стабильного и неизменного курса

Г - гибким приспособлением к требуемым условиям

25) При серьёзных затруднениях ситуация может становиться:

А - мёртвой, где каждый делает свою работу и никто не разговаривает

Б - несвязанной и хаотичной, где каждый оказывается сам по себе

В - жёсткой и сверх контролируемой, где каждый повышает внимательность и готовность вмешаться

Г - интенсивной, со сверх включённостью и смешением с бесконечными дисскусиями

Психологический климат в организации (3,12,14, 16,19,21)

19) Рабочая обстановка:

А - гармонична, комфортабельна и нравиться людям

Б - возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями

В - стабильна, знакома и безопасна

Г - кооперативна, располагает к сотрудничеству, эффективна

Каждому утверждению соответствует 4 варианта ответа, предпочтение испытуемого таким образом лежат в плоскости 4 типов культур: А - культура Роли; Б - культура Личности; В - Культура Задачи; Г - культура Власти.

Измерение оценочного отношения к состоянию системы управления и организационной культуры осуществлялось с позиции, - «Как есть»? (as is) (Приложение № 1). Для уточнения коррекционного воздействия на корпоративную культуру, а также приёмов и способов изменения использовалось с позиции, - “Какой бы вы хотели видеть культуру компании?” (to be).

Этот подход признает, что недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, т.е. наличие "одного самого лучшего способа" руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах.

Шкала Г - Культура власти. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно, через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Шкала А - Культура роли. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел, торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей.

Шкала В - Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или силе личности. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса.