Психологические условия формирования корпоративной культуры

Шкала Б - Культура личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику". Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Поставив задачу изучения существующих в компании стандартов и норм выполнения дел, удовлетворённость условиями труда, отношениями возникающими в результате трудовой деятельности, была использована анкета «Удовлетворенность персонала условиями и качеством трудовых отношений».

В структуру методики входят следующие блоки:

1. Оценка условий труда (оснащённость, разнообразие и темп выполнения заданий, распределение заданий и пр.)

2. Удовлетворённость оплатой (размер оплаты, форма оклад + бонус, график работы).

3. Рабочая нагрузка.

4. Эмоциональное напряжение.

5. Качество контактов и взаимосогласованность отделов.

6. Качество управленческих решений.

7. Степень информированности.

8. Результативность работы.

9. Уровень ответственности.

10. Участие в планировании и оптимизации.

11. Сложность работы.

12. Интерес к работе.

С целью нейтрализации социально-одобряемых ответов, утверждения в опросник включены два уровня: существующий в организации и желаемый.

Испытуемому предлагается оценить предложенные утверждения с точки зрения удовлетворительности, используя номинальную шкалу:

Совсем не удовлетворяет 1 2 3 4 5 удовлетворяет полностью

Результаты получают путём подсчёта баллов по каждому блоку, исходя из наивысшего результата (полная удовлетворённость) 5 баллов и расчёта среднего показателя удовлетворённости. Сравнение существующего и желаемого уровня удовлетворённости даёт возможность делать выводы о потенциале рабочего коллектива.

Для изучения структуры потребностей и мотивации персонала был применен тест «Мотивация и поведение» (Приложение № 3). С помощью методики выявляется преобладающие потребности сотрудников организации, зоны их неудовлетворённости, мотивы деятельности. На основании работ многих исследователей было выделено 8 побудительных мотивов деятельности:

1. Потребность в надёжности и безопасности - ценность экономическая и эмоциональная надёжность и стабильность в рамках организации (2,15,24,25,39,41,53,56,62,64,65).

2. Потребность в принадлежности к определённой социальной группе - ценность люди и их отношения, проявляется в стремлении людей быть принятыми другими людьми (13,14,18,28,38,45,52,57,61).

3. Потребность в определённом социальном статусе - связана с ценностью места человека в обществе, организационной и социальной иерархии (1,16,17,26,40,42,54,55).

4. Потребность в признании - ценность получить одобрение в том числе значимых людей (родителей, друзей, руководителей) (5,12,19,30,36).

5. Потребность власти - ценность значимость собственной личности, желание управлять, контролировать других людей (6,11,22,29,35,43,50,58).

6. Потребность в соревновании - ценность побеждать, быть в чём-то, лучше других, рисковать утверждения (4,13,23,27,37,44,51).

7. Потребность в независимости - ценность свободы волеизъявления и возможности управлять самим собой (7,10,20,32,34,47,49,59,60,63).

8. Потребность в достижениях - придаёт большую ценность знаниям, в людях способностям учиться и совершенствоваться (8,9,21,31,33,46,48).

Подсчёт осуществляется присвоением за каждый утвердительный ответ по 1 баллу, потребность, набравшая наибольшее количество баллов является ведущей. Полученные результаты дают необходимую информацию:

о выраженности в поведении тех или иных потребностей, мотивов;

о представлениях и ценностных ориентациях исследуемых;

о степени сопротивления, возможных причинах такого сопротивления и способах его преодоления.

3.3 Результаты диагностики, анализ и интерпретация экспериментального материала

Под интегративным отражением отдельных организационных факторов и процессов, а вместе с тем и культуры организации в целом, понимается: чувство удовлетворённости трудом и организационной микросредой, приверженность персонала своей организации и социально-психологический климат коллектива.

Исследование основ корпоративной культуры организации проводилось с использованием методик, направленных на выявление потребностей, ценностей, мотивов трудовой деятельности, а также оценочных мнений, суждений членов коллектива на предмет организационных составляющих, с целью установления зависимости между этими переменными. В качестве примера мы приводим далее те из них, что отражают фундаментальные отношения - между управляемой и управляющей подсистемами организации - как в целом, так и в плане исполнения обязательств, имеющихся в процессе взаимодействия и самоактуализации сотрудника. (Приложение № 4)

По данным опроса, 43% (контрольная группа 50%) сотрудников расценивают, что лидерство в организации основывается на власти и положении, 36% (контрольная группа 43%) при наличии авторитета и признании руководством, заслуг.

С хроническим проблемами поиска справляются: с помощью новых творческих подходов (28,5% и 21%) или не придания им значения и отказа от обсуждений (57% и 50%).

Повседневная работа осуществляется обычно сама собой, при минимальном вмешательстве в неё (71% и 64).

Функции и ответственность получаются такими, какими их делают конкретные люди (64% и 57%).

Способы выполнения дел, так или иначе, складываются сами по себе (43% и 36% в контрольной группе) либо основываются на том, что говорит ответственное лицо (36% и 28,5%).

В кризисных ситуациях, организацию ожидают следование автопилоту (64% и 57%).

Разногласия и конфликты в организации отражают факт расхождения с общими целями и задачами (50% и 57%), угрожают стабильности и мешают работе (36% и 28,5%).

От руководства ожидается создание атмосферы для свободной и независимой деятельности (36% и 50%), активная и директивная роль (36% и 21%).

Серьёзная оппозиция или критика, предполагает необходимость большего согласия с разделяемой всеми позицией, рассматривается как нелояльность организации или неприемлемая помеха (64% и 57%).

Проблемой общения является то, что общение (производственное) недостаточно, информация не принимается во внимание и пропускается “мимо ушей”, общение блокируется или информация удерживается теми, кто может использовать её (57% и 57%).

Служащие рассматриваются, как элементы организации, унифицированные принадлежностью к общему делу, взаимозаменяемые части организационной машины (64 %и 50%).

При серьёзных затруднениях ситуация становится мёртвой, где каждый оказывается сам по себе (28,5% и 36%), либо жёсткой и сверх контролируемой (64% и 50%), где каждый повышает внимательность и готовность вмешаться. Следует заметить, что в оценках испытуемых, наблюдается равномерное распределение их выборов между всеми типами культур. Отсутствие сколько-нибудь определённо выраженного типа культуры, можно расценить как, размытость, диффузность ценностей и целей организации, множественность и неинтегрированность субкультур. Идентификация себя с организацией, происходит через идентификацию с малой группой: отделом, структурным подразделением, неформальной группой. Несколько большее количество баллов, у показателей шкалы Культуры власти, можно интерпретировать, как преобладание директивных тенденций в стиле руководства. Психологический климат и атмосфера в коллективе (рабочая обстановка, рабочее окружение) оцениваются в целом, как гармоничная и комфортабельная, располагает к сотрудничеству, однако это касается в большей степени личностного взаимодействия, на уровне подчинённый - подчиненный. Необходимо отметить, ситуативную и общую тревожность при проведении опроса, задержки ответов при выполнении заданий теста, а также количество неотмеченных утверждений (из 350 возможных - 332 ответа). Анализ неотмеченных утверждений, вскрывает нежелание предъявлять оценку (собственное мнение) руководству, также как и оценивать само руководство.

Удовлетворённость трудом, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние системы человеческих ресурсов, определяется в контексте различных психических феноменов, как оценочное отношение к действительности, проявляющееся в эмоциональных состояниях, установках, способное выступать мотивом деятельности.

В.А. Ядов и А.К. Киссель определяют этот феномен, как психическое состояние, возникающее в результате насыщения некоторой потребности, доминирующей в данной социальной ситуации.

В соответствии с этими положениями были исследованы потребности персонала компании «ООО Х».

Таблица 1

Мотивация и потребности персонала компании «ООО Х»

Как видно из таблицы № 1, 69,5 % опрошенных, экспериментальной группы имеют высокий уровень потребности в надёжности, безопасности и 68,8 % принадлежности к группе. Одновременно с этими показателями мы можем наблюдать низкие результаты по шкалам потребности в соревновании и потребности в достижениях, соответственно 32,3%, 29,2 %. Показатели контрольной группы, лишь немного отличаются в своих абсолютных характеристиках. Высокие показатели по первым двум видам потребностей говорят о «срабатывании защитного механизма», как реакции на существующую в организации размытость ценностей, неопределённость критериев профессионализма. Исследователи потребностно-мотивационных феноменов (А. Маслоу, МакГрегор, Д. МакКллеланд и другие) утверждают, что удовлетворение потребностей нижележащих уровней является обязательным условием и причиной актуализации вышележащих уровней.

Высокие показатели важности карьерного роста для испытуемых говорит о том, что барьер сдерживающий реализацию потребности в достижении, они видят в организационной среде. Средняя оценка, перспектив профессионального роста, данная сотрудниками, возможно, «блокирует» активность и инициативу, «рождает желание не высовываться». Таким образом, низкие показатели по шкалам потребности в соревновании и потребности в достижениях, могут быть объективированы лишь в ситуации, когда организационная культура располагает потенциалом реализующим тенденцию к продвижению более высокого уровня. Вывод о том, что у персонала сформирована мотивация, препятствующая полноценному вовлечению их в деятельность и направленную, на объяснение своего поведения, подтверждают данные анкеты «Удовлетворенность персонала условиями и качеством трудовых отношений», по отношению к которым удовлетворённость трудом выступает, как зависимая переменная.

Персонал оценивает свои обязанности и задачи, которые ставит перед ними руководство, как несложные, не требующие больших усилий и высокой квалификации. Механизм защиты, в этом случае проявляется в оправдательной позиции, в ситуациях мелких досадных неудач. Размытость организационных целей и ценностей неизменно приводит к размытости целей личных, поиск личного смысла деятельности приводит к поиску наиболее близкой и достижимой цели: высокого вознаграждения, внушительного социального пакета, статуса работы в престижной организации (записи в трудовой книжке) и прочего.

Следующая гистограмма интерпретируется, как свидетельствующая о потенциале служащих компании, их невостребованных возможностях, что даёт основание положительного прогноза предполагаемым проектам изменений.

Подводя итог всему вышеизложенному, исследования потребностно-мотивационной сферы персонала компании «ООО Х» и диагностики основ корпоративной культуры показали. Сотрудники испытывают двойственное чувство: желание добиться успеха и проявить себя в работе, но более важным для них является стремление избежать неудачи, как защитная реакция на неопределённость организационной микросреды, отсутствие критериев «хорошей и плохой работы», отсутствия согласованности в базовых ожиданиях руководства и персонала. Чувства, которые переживают сотрудники, можно описать как непонятное беспокойство, тревожность, - «Непонятно, что ещё мне нужно: есть работа, хорошая зарплата, коллектив. Чего бы спокойно не работать?»

Результаты опроса, дают возможность, прогнозировать тип поведения сотрудников, когда всё можно отпустить на волю случая (поскольку от меня ничего не зависит), чтобы я не сделал никто не заметит и не оценит. Данное психологическое состояние следует характеризовать, как де мотивированное («единственный способ заставить человека сделать что-либо - это сделать так, чтобы он сам этого хотел). Де мотивация - препятствует эффективной работе, затрудняет выполнение поставленных задач.

3.4 Основные направления проектирования и коррекции культуры строительного холдинга «ООО Х» (ориентированного на задачу)

Рекомендован тип культуры ориентированный на задачу, как наиболее соответствующий, целям, ценностям, потребностям, ожиданиям персонала и стратегии развития компании, как её видит топ-менеджмент (Приложение № 7).

Изменение и коррекция культуры строительного холдинга «ООО Х», предполагается с использованием следующих приемов воздействия (по классификации Кабаченко)

Изменение посредством внутриорганизационной терапии.

Изменение посредством содействия созданию гибридных культур.

Плановое изменение благодаря реализации проектов развития организации и созданию параллельных обучающих систем (организационное развитие).

Изменение посредством «людей со стороны».

Управление посредством преобразования.

Планируемые изменения, рекомендуется проводить в 4 этапа. Содержание этапов:

I - этап: Регламентация

Внутренняя интеграция

Провозглашение миссии, целей и ценностей организации.

Определение границ организации и критериев вхождения и выхода.

Установление критериев членства в организации, и её группах (подразделениях).

Выбор методов коммуникации, выработка «общеорганизационного языка», определение значения используемых понятий.

Установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.;

Определение допустимого уровня открытости на работе.

Определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий (награждения и наказания).

Определение компонентов конкретной организационной культуры (символов, обрядов, ритуалов, традиций, мифов).

II - этап Лидерство и статус

Установление правил приобретению, поддержанию и потере власти;

Выявление неформальных лидеров

Определение и распределение статусов в организации.

Формирование особой философии и идеологии организации.

III - этап Динамика

IV - этап Коррекция

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

Создание определенного центрального руководства (агента изменения) с достаточными полномочиями на принятие решений, способногj действовать энергично и целеустремленно.

Определение и четкая формулировка организационных целей и подцелей структурных подразделений, выделение различий между старым (as is) и новым (to be), описание изменений.

Оценка рисков и ожидаемого экономического эффекта.

Выделение людских и финансовых средств, формирование команды, обучение лиц, для работы осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения

соответствовали интересам большинства.

Открытое обсуждение, привлечение и обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

Поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации

проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

Обеспечение наличия консультационной и информационной сети, с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

Постоянный контроль за «узкими местами» в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация ).

Коррекция временного графика, адаптация проекта, с учётом роста количественного состава организации.

Постоянный контроль за полученными результатами (исследование динамики изменений), систематическая оценка хода реализации изменений в культуре компании.

Заключение

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри - давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на и жизнь организации. В тех организациях, где культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она не может, служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе. Опыт создания и поддержание различных социальных систем (государственных, политических, бизнес-систем, и пр.), нуждается в переосмыслении и анализе с практической точки зрения. Организационно культурный подход основан, на принципах использования закономерностей функционирования и развития психики.

В настоящее время мотивационно-ориентированный подход, вероятно единственный в своём роде, поставивший на службу человека саму природу человека. Развитие науки о душе (психологии) и менеджмента, как областей научного знания и практического применения - сближается, давая возможность соответствовать реалиям 21 века. Практическая значимость мотивационного менеджмента, определяется социальным заказом и невероятно высокими потенциальными возможностями. На сегодняшний день ускоренное развитие Казахстана, требует использования новейших технологий, в том числе и персонал технологий. Задачи, стоящие перед молодыми «поднимающимися на ноги» казахстанскими компаниями, в некотором смысле общи и закономерны. Необходимо найти замену советским, коммунистическим целям и ценностям, где основой хорошей жизни будет интересная, наполненая глубоким содержанием, комфортная психологически - деятельность. Культура - показатель здоровья общества, она вырастает из субкультур социальных единиц, «требует к себе внимания, не терпит игнорирования, диктует свои законы», имеет мощное воздействие на каждого в отдельности и социум в целом.

Попытка сделанная в данной работе лишь даёт предположить, каким образом формируется механизм воздействия и кто является объектом, кто субъектом в этом взаимодействии. Вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей. В завершение работы предлагаем выводы, проверка вероятности которых и есть содержание деятельности HR менеджера.

Создание единого информационного и коммуникативного пространства (интеграция в общность), удовлетворяет потребности в безопасности и надёжности обеспечивает интерпретацию в общественном сознании и формирует отношение к происходящему;

Предъявление миссии (цели) и критериев профессионализма менеджмента компании, способствует созданию организационного имиджа, обеспечивает идентификацию с организацией и насыщает потребность в принадлежности к группе. Размещено на http://www.allbest.ru/

Класс собственных задач руководителя достаточно многообразен, определяется его ценностными ориентациями и общей жизненной стратегией. Они могут интериоризироваться, и стать установочной базой для каждого сотрудника организации, удовлетворять потребности в признании, способствовать преодолению дисфункционального конфликта (феномену когнитивного диссонанса).

В зависимости от того, какие ценности будут осознаны, восприняты группой, как обеспечивающие внутреннюю стабильность и внешнюю эффективность, должен сложиться определённый тип культуры и удовлетворять потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта.

Высшие уровни в иерархии потребностей (потребность в независимости, достижении) не могут быть удовлетворены, пока руководством не будут учтены и насыщены потребности низшего порядка.

Рекомендован тип культуры ориентированный на задачу, как наиболее соответствующий, целям, ценностям, потребностям, ожиданиям персонала и стратегии развития компании, как её видит топ-менеджмент.

Практическая направленность данной работы позволяет на основе исследований оптимизировать бизнес процессы, корректировать стратегию и организационную культуру, выработать критерии эффективной деятельности, разработать многоуровневую систему стимулирования. Гипотеза или предположение, на данном конкретном примере, нашла своё подтверждение, однако, необходимы более обширные данные, подтверждающие закономерность выявленной зависимости.

Библиографический список использованной литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер.с англ. - М.: Экономика.1989г.

2. Бушуев С.Д., Морозов В.В. Динамичное лидерство в управлении проектами: Монография / Украинская ассоциация управления проектами. - К.:2000г.

3. Бодалёв А.А. Психология общения. Избранные психологические труды. - М.-Воронеж.: 2002г.

4. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:1997г.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика, 1998г.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процесс: Учебник. - М.

7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. - М.: 1991г.

8. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. - М.: Дело, 1999г.

9. Головаха Е.И. Структура групповой деятельности. Социально-психологический анализ. - Киев.: 1979г.

10. Инновационый менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под. ред. С.Д. Ильенковой. - М.:1997г.

11. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2004г.

12. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М.: 1998г.

13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. Практическое пособие. - М.: 1997г.

14. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: 1995г.

15. Лебедев В.И. Психология и управление. - М.: 1990г.

16. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновений к взаимопониманию. - М.: Дело. 1999г.

17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.:ЗАО Бизнес школа «Интел-Синтез», 2001г.

18. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. - СПб.: Питер, 2000г.

19. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. - Л.: 1983г.

20. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. - Мн.: БГЭУ, 1997г.

21. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л.:1989г.

22. Томпсон А.А., Стрикленд А.ДЖ. Стратегический менеджмент: Пер с англ. - М.: Юнити. 1998г.

23. Управление персоналом /Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - М.: 2001 г.

Размещено на Allbest.ru