Вплив мотиваційної структури працівника на продуктивність праці

Потреба в самовдосконаленні та розвитку як особистості

12

Цікава та корисна робота

Потреба мати суспільно корисну роботу

До організаційних мотиваційних чинників належать :

- підтримання сприятливих санітарно-гігієнічних умов праці;

- сприяння адміністрації безперервному навчанню, самовдосконаленню, духовному та культурному розвитку працівників;

- залучення працівників до участі в управлінні виробництвом;

- підтримання у трудовому колективі сприятливого соціально-психологічного клімату;

- створення сприятливих умов для відпочинку й оздоровлення працівників;

- високий рівень організації робочих місць;

- бездоганне обслуговування робочих місць усім необхідним для спокійної, ритмічної роботи;

- раціоналізація трудових процесів;

- висока культура управління персоналом, переважання демократичного стилю керівництва;

- забезпечення ритмічності виробничих процесів;

- естетизація виробничого середовища та гуманізація праці.

Якщо людині створити сприятливі умови для роботи і розвитку здібностей, творчого потенціалу, якщо вона буде залучена до справ управління та виробництва, відчуватиме єдність власних інтересів з інтересами підприємства, то тим самим буде закладено важливі передумови до активної продуктивності праці:

1) у своїй праці А.В. Калина звертає увагу на те, що мотивація трудової діяльності представляє собою складний, відносно стійкий процес, обумовлений певними особистісними характеристиками людини, а також певною необхідністю задоволення її потреб та їх відповідності зовнішнім умовам в процесі діяльності [38, с.58];

2) крім того, В.О. Храмов та А.П. Бовтрук підкреслюють, що конкретна структура мотивації індивідуальна й залежить від віку людини, її статі, сімейного стану, рівня освіти, тривалості роботи в організації та розміру доходу [39, с. 73-74].

Варто зауважити, що питання мотивації людської праці є предметом теорії мотивації, згідно з якою стимули людської поведінки закладені в задоволенні потреб і спрямовані на досягнення певної мети. Більшість дослідників зазначають, що на практиці важко проаналізувати мотиви для здійснення цілеспрямованого кадрового управління, бо не існує загальних значущих мотивів праці. Проте дослідження індивідуальних мотиваційних структур показує, що у межах організації можна вважати інструментом цілеспрямованого кадрового управління систему опитування співробітників. Очевидно, мотивація трудової діяльності виступає сукупністю внутрішніх і зовнішніх сил, які спонукають людину до діяльності, зумовлюють поведінку, форму діяльності та надають цій діяльності спрямованості, яка орієнтована на досягнення особистих цілей і цілей організації [38, с. 77].

Індивідуальний підхід в мотивації дуже важливий. Відомо, що в одного співробітника домінуючою виступає одна потреба, у другого - інша. Провідними можуть бути кілька потреб, близьких за механізмом і внутрішнім змістом. Потреби змінюються з віком, і з задоволенням однієї потреби виникає інша. Потреби залежать від сімейного виховання і психотипу людини, засвоєного ним сценарію поведінки і, крім того, від досягнень, невдач і емоційних травм, отриманих в житті. У молодого і амбітного співробітника провідними можуть бути потреби в конкуренції та досягненні. У зрілому віці він буде прагнути до стабільності і позитивної корпоративної культури. З метою ефективної персональної мотивації співробітників необхідно знати їх потреби і створювати умови для їх задоволення.

Існує безліч класифікацій людських потреб. Одна з найбільш вдалих запропонована американським психологом А. Маслоу (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 Піраміда мотивації Абрахама Маслоу

Згідно з його теорією уся сукупність потреб, що визначають поведінку працівника, підрозділяється на дві основні групи: базисні й похідні [40, с.208]. Базисні (у їжі, безпеці, позитивній самооцінці) постійні. Похідні (у справедливості, благополуччі, упорядкованості і єдності соціального життя) змінюються, й мають неоднакову цінність для людини.

Базисні потреби, на думку А. Маслоу, мають ієрархію й розташовуються від «нижчих» - матеріальних, до «вищих» - духовним. Задоволення потреб одного рівня приводить до виникнення потреб вищого рівня. Чинність впливу потреби визначається її місцем в ієрархічній структурі. Сукупність базисних потреб представлено п'ятьма основними групами, розташованими ієрархічно. У першу групу входять потреби, задоволення яких забезпечує існування людини.

До них ставляться, фізіологічні й сексуальні потреби (у їжі, воді, подиху, одязі, житлі, русі, відпочинку, відтворенні собі подібних і т.д.). Другу групу утворюють потреби в безпеці існування, збереженні життєво важливих умов існування. Сюди ставляться потреби в безпеці досягнутого рівня життя, накопиченого майна, потреба впевненості в майбутньому.

Третю групу утворюють потреби в соціальній взаємодії. До них відносять потреби в спілкуванні, у приналежності до певної соціальної групи, у причетності до спільної трудової діяльності, у взаємній підтримці.

Четверту групу представляють потреби в повазі, визнанні з боку оточення. До них відносять потреба в статусі, у відповідному позиціонуванні себе в колективі, потребі в повазі й визнанні з боку колег і начальства, у службовому рості.

До п'ятої групи відносять потреби найвищого рівня, обумовлені прагненням індивіда до розвитку власного потенціалу, творчості, самореалізації. Перші дві групи потреб А. Маслоу називає первинними або вродженими. Інші - вторинними або придбаними. Згідно з його теорією, у міру задоволення потреб певного рівня для індивідуума стають актуальними потреби вищого рівня [40, с.215-218].

На кожному відрізку часу людині властиві домінантні потреби, що мобілізують його чинності й здатності на їхнє задоволення. Чинність і інтенсивність потреби залежить від ступеня її задоволення й місця в ієрархічній структурі. Первинні потреби мають границі насичення. Потреби більш високого рівня, і насамперед у саморозвитку, повністю вдоволеними бути не можуть. Процес творення нескінченний.

Досягшись одних цілей, у міру свого розвитку, підвищення рівня зрілості, самовдосконалення творча особистість формує й ставить перед собою нові.

Процес руху вгору за рівнями потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом фрустрації, тобто поразки у прагненні задовольнити потребу (рисунок 1.8) [41,с.99]. Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб відкриває додаткові можливості у мотивуванні людей в організації. Наприклад, якщо в організації немає достатніх можливостей для задоволення потреби людини в зростанні, то, розчарувавшись, він може з підвищеним інтересом перемкнутися на потребу зв'язку. І в цьому випадку організація зможе надавати йому можливості для задоволення даної потреби, збільшуючи тим самим свій потенціал мотивування даної людини.

Мотиватор - це той фактор, задоволення якого впливає на продуктивність праці. Дослідникам яким не вдалося довести кореляцію між задоволеністю працівників та їх продуктивністю, а отже треба відшукати саме ті персональні фактори, задоволення яких впливає на продуктивність праці [42, с. 207].

Сучасними тенденціями мотиваційних напрямків можна вважати:

- створення атмосфери взаємної довіри, зворотній зв'язок;

- надання нових можливостей для просування на посаді;

- захист здоров'я і забезпечення сприятливих умов праці;

- справедливий розподіл доходів;

- зростання преміальної частини оплати праці.

Побудована неефективна система мотивації може привести до незадоволеності працівників, плинності кадрів, зниження продуктивності праці, росту собівартості продукції, падіння її якості, порушення трудової дисципліни тощо в той час, як ефективна система мотивації веде до підвищення результативності діяльності підприємства, зменшення рівня його витрат, підвищення його конкурентоспроможності.

2. Аналіз методів і форм мотивації в системі управління продуктивністю

праці персоналу у ЗАТ "Світ електроніки"

2.1 Організаційно - економічна характеристика ЗАТ "Світ електроніки"

ЗАТ "Світ електроніки" створено за рішенням засновників вiдповiдно до установчого договору, укладеного мiж ними. Засновниками товариства є громадяни України: Кононенко Віктор Олександрович та Попова Наталія Валеріївна. ЗАТ "Світ електроніки" зареєстровано Мінською райдержадмiнiстрацiєю м. Києва 19 вересня 2001 р., реєстраційний № 09684. Головою правління ЗАТ "Світ електроніки" на пiдставi рішення через відкрите голосування акцiонерiв товариства обраний Кононенко Віктор Олександрович (Протокол № 1 вiд 20.09.2001 р.) [43].

Статутний фонд ЗАТ "Світ електроніки" станом на 31.10.2010 р. згідно установчих документів складає 1 180 000 (один мільйон сто вiсiмдесят тисяч) гривень та розподілений на 800 (вiсiмсот) простих іменних акцій номінальної вартості 1475 (одна тисяча чотириста сімдесят п'ясть) гривень кожна [44, с. 3-4]. Акції мають документарну форму.

З дня створення ЗАТ "Світ електроніки" минуло 8 років. Зараз ЗАТ "Світ електроніки" - одне з представників нової хвилі оптової та роздробної торгівлі електропобутовими приладами. Товариство само розробляє конфігурацію і функціонал продукції, відстоюючи інтереси кожного українця, підбирає функції техніки під українські традиції, кухню, побут.При виробництві своєї техніки (VICO, KRISTALL, MEREDIAN). Товариство підтримує характеристики товару, якість, функції такі ж, як і у провідних торгових марок. Плити й холодильники виробляються на одному з найсучасніших заводів Євросоюзу, де також виробляються Electrolux і Whirpool, а частина дрібної побутової техніки, блендери, комбайни на заводі, де виробляють TEFAL.

ЗАТ "Світ електроніки" є комерційною організацією. У основному організаційному документі ЗАТ "Світ електроніки" - Статуті визначено основні цілі й види діяльності товариства. ЗАТ "Світ електроніки" спеціалізується на роздрібній торгівлі побутовими електротоварами, радiо - та телеапаратурою та оптовій торгівлі електропобутовими приладами.

ЗАТ "Світ електроніки" є юридичною особою, може від свого імені отримувати й здійснювати майнові та особисті немайнові права, виконувати обов'язки, бути позивачем і відповідачем у суді. Товариство має право випускати цінні папери, створювати різні спільні виробництва та підприємства, а також свої відділи , представництва, філії, магазини, відділи магазинів, передавати на договірних умовах майно, кошти, "Ноу- хау" іншим підприємствам, брати участь у різних акціонерних товариствах та концернах як в країні, так і за кордоном, відповідно до чинного законодавства.

Філії та представництва створюються за межами місцезнаходження Товариства з метою виконання ними господарських або представницьких функцій по окремих напрямах діяльності ттовариства, мають поточні рахунки в банківських установах, відокремлене майно, несуть відповідальність за зобов'язанням ттовариства. Керівники філій та представництв діють на підставі довіреності, виданою ЗАТ "Світ електроніки".

Метою діяльності Товариства є отримання прибутку, предметом діяльності - оптова та роздрібна торгівля електропобутовими приладами, посередництво в торгiвлi різними товарами

Основними напрямками діяльності ЗАТ "Світ електроніки" являються:

- торгівля електропобутовою технікою та побутовою електронікою через власну мережу магазинів;

- зберігання товарів на складах;

- маркетингові дослідження; реклама.

- реалізація товарів.

Структура управління ЗАТ "Світ електроніки " є ієрархічною.

Ієрархічні структури управління характеризуються твердою ієрархією влади в організації, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Для ієрархічної структури ЗАТ "Світ електроніки " характерні:

- стабільність і не складність зовнішнього середовища;

- цілі і завдання прості та ясні. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати;

- Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада.

Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно - штабне управління, до якої належить організаційна структура ЗАТ "Світ електроніки". Головна задача лінійних керівників - координація дій функціональних служб і направлення їх в русло загальних інтересів організації ( таблиця 2.1).

Таблиця 2.1 Склад і структура персоналу регіону ЗАТ "Світ електроніки"

Категорія персоналу	Виконувані функції	Від загального числа
Керівники	Загальне керівництво регіоном	2,78
Директора	Забезпечення оперативної діяльності магазинів, його постачання для безперебійного функціонування, маркетингова діяльність, продаж послуг і т. д.	1,25
Працівники	Підготовка та оформлення документації, перевірка якості товарів , транспортування, продаж продукції, консультації, прийом замовлень, формування клієнтської бази і т.д	16,67

ЗАТ "Світ Електроніки" входить до Групи компаній "VICOTEC", що здійснює торгівлю електропобутовою технікою та побутовою електронікою через мережу магазинів "VICOTEC". Станом на кінець грудня 2010 р. торгівельна мережа ЗАТ "Світ електроніки" представлена 49 магазинами у 47 містах у різних регіонах країни, з них 35 магазинів компанія орендує у ТОВ "Вiкотек", а iншi - в крупних торгівельних центрах. Представництв ЗАТ "Світ електроніки" не має. Станом на кінець грудня 2010 року до складу ЗАТ "Світ електроніки" входять 49 структурні пiдроздiли, які представлені фiлiями ЗАТ "Світ електроніки" у різних містах країни (таблиця 2.1):

Таблиця 2.2 Структурні підрозділи ЗАТ "Світ електроніки"

Рік відкриття магазинів	Міста, в яких знаходяться магазини ЗАТ "Світ електроніки"
2001	Житомир, Нетішин, Кузнецовськ, Суми, Львів, Вінниця, Одеса
2002	Львів Шувар, Рівне
2003	Нікополь.
2004	Ізмаїл, Стаханов, Орджонікідзе, Свердловськ.
2005	Миргород, Гадяч, Артемівськ, Комсомольськ, Верхньодніпровськ, Хорол, Дніпрорудне, Маганец, Мелітополь, Сарни
2006	Вознесенськ, Вільногірськ, Лисичанськ, Львів Чоновіла, Шепетівка, Токмак, Алчевськ.
2007	Старокостянтинів, Кіровське, Слов'янськ, Пологи, Дзержинськ, Жмеринка, Дружівка.
2008	Бердичів, Торез, Краснодон, Червоноград.
2009	Лубни, Охтирка, Вінниця, Тернопіль.
2010	Антрацит, Краматорськ, Костянтинівка, Новомосковськ

Магазини компанії переважно розташовані в містах з населенням не більше 300 тис. осіб у бiльшостi регiонiв України. Крім того, компанія займається органiзацiєю для кожного регіону, вiдповiдно до специфіки міст, асортиментного i цінового ряду, надання різного роду безкоштовних i якісних послуг. Основними клієнтами ЗАТ "Світ електроніки" є юридичні та фiзичнi особи - споживачі електропобутової та побутової техніки.

Результати господарської діяльності залежать передусім від ефетивності використання живої праці - найбільш ефективного і власне вирішального фактора виробництва. Забезпеченість підприємства необхідними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності парці сприяють збільшенню обсягів виробництва продукції, ефективному використанню обладнання, машин, механізмів, зниженню собівартості та зростанню прибутку.

До трудових ресурсів відноситься та частина населення, яка має необхідні фізичні дані, знання і навички праці.

Аналіз забезпеченості підприємства робочою силою здійснюється способом порівняння фактичної чисельності працівників за категоріями із плановими показниками і з показниками, досягнутими у минулому періоді. Основними показниками використання трудових ресурсів є дані про чисельність персоналу різних категорій і професій, його кваліфікацію та освітній рівень про витрати робочого часу в людино-годинах, кількість виробленої продукції або виконаних робіт, а також відомості про рух особового складу підприємства [45, с. 250-253].

За характером участі у виробничому процесі працівники підприємства розподіляються на працівників основної діяльності, які зайняті безпосередньо збутом продукції, і невиробничий персонал, що зайнятий в обслуговуючих та інших господарствах (таблиця 2.3).

До працівників основної діяльності відносять такі категорії працівників: робітники, менеджери, технічний персонал і персонал охорони.

Таблиця 2.3 Інформація про чисельність працівників ЗАТ "Світ електроніки" та оплату їх праці

№	Показники	Кількість
1	Середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу (осіб)	742
2	Середня чисельність позаштатних працівників та сумісників (осіб)	12
3	Чисельність працівників, які працюють на умовах неповного робочого часу (дня, тижня) (осіб)	5
4	Фонд оплати праці -- всього (тис. грн.)	7 825

Ми вивчаємо співвідношення між основними і допоміжними робітниками, тенденцію зміни цих співвідношень і якщо вони не на користь основних робітників, то керівництву підприємства необхідно з'ясувати причину утримування позапланової чисельності допоміжних робітників і розглянути можливість їх скорочення за рахунок автоматизації виробничих процесів, поліпшення організації допоміжних робіт (таблиця 2.4).

Таблиця 2.4 Чисельність основних і допоміжних робітників ЗАТ "Світ електроніки"

Категорії робітників	План на 01.01.2011	Фактично 01.01.2011	2009 рік	Відхилення (+, -)
	к-сть осіб	% до заг. к-сті	к-сть осіб	% до заг. к-сті	к-сть осіб	% до заг. к-сті	від плану	від минулого періоду
Робітники, усього осіб в т.ч.	742	100	759	100	682	100	+17	+77
- основні	652	87,9	670	88,2	592	86,8	+18	+78
- допоміжні	90	12,1	89	11,8	90	13,2	-1	-1

З таблиці 2.4 бачимо, що питома вага робітників зросла проти планової на 0,3% (88,2 - 87,9), а проти 2009 ріка на 1,4% (88,2 - 86,8). Підвищення питомої ваги основних робітників у загальній кількості робітників позитивно характеризує роботу підприємства, оскільки супроводжується зростання продуктивності праці. Вплив зміни питомої ваги основних робітників у загальній їх чисельності на виробіток одного робітника визначається діленням різниці між фактичною і плановою питомою вагою основних робітників на планову питому вагу основних робітників: (88,2 - 87,9) : 87,9 • 100 = 0,34% .

Завдяки підвищенню питомої ваги основних робітників у загальній їх чисельності продуктивність праці одного основного робітника зросла на 0,34%.

Відповідним етапом аналізу забезпеченості підприємства робочою силою є вивчення її руху.

Склад працівників постійно змінюється у зв'язку із скороченням штату, звільненням з власного бажання, виходом працівників на пенсію, пересуванням їх на посадах у межах структурних підрозділів та прийманням нових робітників замість вибулих або у зв'язку з розширенням виробництва. Надто велика плинність робочої сили спричиняє додаткові витрати на підготовку та перепідготовку нових робітників, знижує на певний час продуктивність праці не тільки нових робітників, а й тих, що звільняються і потребують певного часу для пошуків нової роботи.

На практиці має місце недостатній оборот робочої сили, коли з будь-яких причин уповільнюється необхідне оновлення кадрів підприємства.

Про це свідчить зростання кількості працівників пенсійного віку(таблиця 2.5).

Для вивчення руху робочої сили на підприємстві розраховуються коефіцієнти обороту з приймання та зі звільнення, а також коефіцієнти плинності, стабільності загального обороту.

Таблиця 2.5 Рух робочої сили ЗАТ "Світ електроніки"

№ з/п	Показник	2009 рік	2010 рік	Відхилення
				абсолютне (+;-)	%
1.	Середньоблікова чисельність працівників	705	759	+54	+7,66
2.	Прийняття на роботу нових працівників протягом року	222	141	-81	-36,9
3.	Вибуло працівників у т.ч. з причини:	83	93	+10	+12,04
	а) призов до армії, вибуття на навчання, вихід на пенсію та з інших причин, передбачених законом	6	-	-	-
	б) з власного бажання	11	9	-2	-18,18
	в) звільнення за порушення трудової дисципліни	-	-
4.	Коефіцієнт обороту: - з приймання, % - зі звільненнях	31,4 11,8	18,6 12,3	-12,8 -0,5	-40,8 +4,2
5.	Коефіцієнт плинності кадрів, %	1,6	1,2	-0,4	-2,5
6.	Коефіцієнт загального обороту, %	43,3	30,8	-12,5	-28,9

Коефіцієнти обороту з приймання (КП_п) - це відношення заново прийнятих працівників до середньооблікової чисельності працівників основної діяльності (формули 2.1; 2.2):

, (2.1)

де КП_{п -} коефіцієнт обороту з приймання заново прийнятих працівників до середньооблікової чисельності працівників основної діяльності за 2009 рік.

, (2.2)

де КП_{п -} коефіцієнт обороту з приймання заново прийнятих працівників до середньооблікової чисельності працівників основної діяльності за 2010 рік.

Коефіцієнт обороту зі звільнення (КП_п) - це відношення кількості звільнених працівників до середньооблікової чисельності ПОД ( формули 2.3;2.4):

, (2.3)

де КП_{п -} відношення кількості звільнених працівників до середньооблікової чисельності в 2009 рік.

, (2.4)

де КП_{п -} відношення кількості звільнених працівників до середньооблікової чисельності в 2010 рік.

Коефіцієнт загального обороту (КП_об) - обчислюється як відношення кількості заново прийнятих на роботу і тих, що вибули, до середньооблікової чисельності:

, (2.5)

де КП_об - відношення кількості заново прийнятих на роботу і тих, що вибули, до середньооблікової чисельності за 2009 рік.

, (2.6)

де КП_об - відношення кількості заново прийнятих на роботу і тих, що вибули, до середньооблікової чисельності за 2010 рік.

Коефіцієнт плинності кадрів (КП_пл) - розраховують як відношення кількості звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньооблікової чисельності:

, (2.7)

де КП_пл. - відношення кількості звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньооблікової чисельності за 2009 рік.

, (2.8)

де КП_пл. - відношення кількості звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньооблікової чисельності за 2010 рік.

Розрахунок показує, що у звітному 2010 році коефіцієнт загального обороту знизився на 28,9% (30,8 : 43,3 • 100 - 100), коефіцієнт обороту з приймання знизився на 40,8% (18,6 : 31,4 • 100 - 100), коефіцієнт плинності кадрів знизився на 2,5%.

Зниження коефіцієнта загального обороту та плинності кадрів пов'язаний із зниженням звільнених за власним бажанням на 18,18% проти минулого періоду.

Особливу увагу слід звертати на плинність кадрів, тому що плинність знижує продуктивність праці на підприємстві для цього, щоб розробити заходи спрямовані на закріплення робочих кадрів, необхідно знати конкретні причини звільнення з власного бажання.

Трудомісткість продукції - показник, що характеризує затрати робочого часу на виробництві одиниці або всього обсягу виготовленої продукції.

Трудомісткість є питома і технологічна. Питома трудомісткість - це загальні витрати людино - годин на продукцію.

Технологічна трудомісткість - це витрати нормованого часу основних робітників - відрядників на виробництво продукції.

Між показниками трудомісткості та продуктивності праці існує обернено пропорційний зв'язок - за зниження трудомісткості продуктивність праці зростає, і навпаки.

Скорочення затрат робочого часу на виробництво одиниці продукції безпосередньо впливає на величину середнього денного виробітку працівників [46, с. 722-727].

Рівень і динаміка годинної продуктивності праці зазнають постійного впливу інтенсивних факторів.

Інтенсивні фактори забезпечують зниження трудомісткості виготовлення продукції і відповідний рівень виконання норм виробітку. До них відносять: кваліфікаційний, професійний рівень робітників; механізацію та автоматизацію технологічних процесів за впровадження прогресивної техніки, технології, матеріалів; організацію нормування праці; застосування у виробництві комплектуючих виробів; поліпшення якості структури, асортименту продукції, удосконалення організації виробництва та управління [47, с. 115].

У процесі аналізу трудомісткості вивчається її динаміка, причини зміни її величини і вплив на продуктивність праці.

Наведені в таблиці 2.5 дані показують, що питома трудомісткість знизилась проти 2009 року на 40,3% (100 - 59,7) за плану 12,7% (100 - 87,3). За рахунок цього фактора було в основному забезпечене зростання годинної продуктивності праці, яка залежить від рівня трудових затрат і виконання норм (таблиця 2.6).

Таблиця 2.6 Аналіз трудомісткості продукції

№ з/п	Показник	2009 рік	2010 рік	Зміна показника, %
			за планом	фактично	план до минулого року	факт до минулого періоду	факт до плану
1	Обсяг продукції, тис. Грн.	35597	45597	60644	128,1	187,2	146,2
2	Відпрацьовано всіма робітниками, люд.-год.	980008	1096005	1096204	111,8	111,9	100,01
3	Питома продуктивність на 1000 грн. Люд.-год.	27530,6	24036,8	16448,7	87,3	59,7	68,4
4	Середньогодинний виробіток кожного робітника, грн.	0,036	0,042	0,061	116,7	169,4	145,2

За рахунок зниження трудомісткості планувалося підвищити годинну продуктивність праці на:

ГП = , (2.9)

де ГП - годинна продуктивність праці.

Фактично вона зросла (у тому числі за рахунок зниження трудомісткості) на:

ГП = , (2.10)

де ГП - годинна продуктивність праці.

Оскільки між трудомісткістю і продуктивністю праці існує зворотний зв'язок, можна визначити темп зростання середньогодинного виробітку:

, (2.11)

де ГВ - годинний виробіток.

Навпаки, знаючи темп зростання продуктивності праці, можна визначити відсоток зниження трудомісткості:

, (2.12)

де ТМ - трудомісткість.

Трудомісткість знизилась на 31,6%.

2.2 Характеристика систем мотивації персоналу на підприємстві

Розробляючи систему мотивації ЗАТ "Світ електроніки", як ранжирувану, орієнтовану на співробітників і, що називається, “дієву”, керівники організації працювали з великою кількістю показників і чинників, які визначалися досвідом роботи і історією компанії, її специфікою, ситуацією на ринку праці країни на сьогоднішній момент, результатами регулярних атестацій, що проводяться в компанії, і анкетувань. Тому, система мотивації ЗАТ "Світ електроніки" ранжирувана не тільки залежно від займаної співробітником посади, а і від інших ключових показників, за якими керівники оцінюють результати роботи конкретного співробітника.

Мотивація персоналу ЗАТ "Світ електроніки" розділена на дві частини - мотивація матеріальна і нематеріальна. Матеріальна складова мотиваційної програми є певним посадовим окладом, що отримується на конкретній позиції, і преміальною ставкою. Чим вище посада, тим преміальна ставка, природно, більш значима. Розмір премії безпосередньо залежить від відсотка прибутку, який приносить компанії даний співробітник, а також відділ, в якому він працює.

Преміювання працівників здійснюється щомісяця і має своєю метою заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності і заповзятливості в праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів по продажах товару компанії. Основною умовою нарахування бонусів співробітнику є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, виконання планів встановлених правлінням компанії.

Розмір премії складає:

- для працівників - 10% від окладу і відрядного заробітку;

- для начальників філій - 30% посадового окладу;

- для керівників регіональних підрозділів - до 30% посадового окладу;

- для керівників вищої ланки управління - 100%, згідно з укладеними договорами.

Працівники можуть бути цілком чи частково позбавлені персональних надбавок в наступних випадках: невиконання чи неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими інструкціями чи правилами організації; здійснення дисциплінарної провини; заподіяння матеріального збитку підприємству чи нанесення шкоди його діловій репутації; порушення технології обслуговування клієнтів.

Конкретний розмір зниження премії визначається директором організації і залежать від ваги провини, недогляду, а також їхніх наслідків.

В системі мотивації ЗАТ "Світ електроніки"враховується такий показник як лояльність співробітника компанії, тобто скільки років він працює в компанії, в яких бізнес-процессах задіяний, його участь в “повсякденному ” житті компанії.

Нематеріальній мотивації в компанії приділена велика увага. Кожен магазин ЗАТ "Світ електроніки" входить в певну категорію по прибутку, який він приносить, і "зростання" магазина - це його рух по даних категоріях. Існує також поняття VIP-клубу. До членства в VIP-клубі прагнуть всі магазини, адже це можливість отримувати додаткові премії. Серед співробітників VIP-клубу - продавців і керівників - проводяться окремі конкурси. В цілому, по мережі проводиться змагання на звання кращого продавця, на найбільший об'єм особистих продажів і т.п. Компанія заохочує працівників: надає путівки на лікування (до Карпат і на південний берег Криму). Звичайно, за наслідками перемог у відповідних конкурсах.

Велику увагу компанія приділяє дітям своїх співробітників. В компанії зібрані дані за станом здоров'я дітей співробітників, і якщо є показники того, що дитину треба відправити лікуватися, вона за рахунок компанії прямує на санаторно-курортне лікування разом з мамою або татом.

До дня народження кожному співробітникові в його поштову скриньку приходить вітальна листівка від компанії. Компанія прагне об'єднувати команди, і система мотивації в цьому процесі грає не останню роль. В компанії завжди відзначають свята разом - і в магазинах, і в центральному офісі.

Рівень ефективності господарювання в більшому ступені обумовлюється відповідністю виконуваної роботи мотивам і потребам працівників, тобто привабливістю їхньої праці. Для оцінки привабливості на ХКБД використаємо визначену сукупність соціально-економічних показників, що відповідають матеріальній, трудовій і статусній мотивації. Найчастіше застосовуються такі: визнання і схвалення роботи (трудова мотивація), високий рівень відповідальності (статусна мотивація), гарний заробіток (матеріальна мотивація), гарні шанси просування по службі (статусна мотивація), оплата праці в залежності від його результатів (матеріальна мотивація), робота, що вимагає творчого підходу (трудова мотивація), робота, що дозволяє розвити свої можливості (трудова мотивація), ступінь забезпеченості всім необхідним для роботи (устаткування, оргтехніка, оснащення) - (трудова мотивація), складна і важка робота (трудова мотивація), цікава робота (трудова мотивація).

Основним методом оцінки мотивації і привабливості праці на підприємстві служить анкетне опитування по приведеним вище оціночним показникам привабливості і мотивації праці ( Додаток А ). Анкетне опитування це метод збору соціологічної інформації, що характеризується письмовою формою відповідей респондентів на поставлені й жорстко фіксовані в опитувальному листі запитання за безпосередньої, прямої (в присутності інтерв'юера в індивідуально-особистому чи груповому опитуванні). Опитування проводилося з працівниками філії компанії. Респондентам запропоновано виділити в першу чергу мотивуючі форми, які відсутні в компанії .

Розрахунок питомої ваги факторів мотивації персоналу ЗАТ "Світ електроніки" наведено в таблиці 2.7 методом суми місць.

Таблиця 2.7 Результати проведеного опитування

№ з/п	Соціально-економічні показники	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Сума місць	266	694	234	361	278	495	541	740	557	789
2	Середн. арифм.	2,8	7,3	2,46	3,8	2,93	5,2	5,69	7,79	5,86	8,31
3	Зайняте місце (ранг)	2	8	1	4	3	5	6	9	7	10

Проведені розрахунки дають можливість проранжувати показники в такий спосіб:

- 1 місце - гарний заробіток (матеріальна мотивація);

- 2 місце - визнання і схвалення роботи (трудова мотивація);

- 3 місце - оплата праці в залежності від його результатів (матеріальна мотивація);

- 4 місце - гарні шанси просування по службі (статусна мотивація);

- 5 місце - робота, що вимагає творчого підходу (трудова мотивація);

- 6 місце - робота, що дозволяє розвити свої можливості (трудова мотивація);

- 7 місце - складна і важка робота (трудова мотивація);

- 8 місце - високий рівень відповідальності (статусна мотивація);

- 9 місце - ступінь забезпеченості всім необхідним для роботи (устаткування, оргтехніка, оснащення та інше) (трудова мотивація);

- 10 місце - цікава робота (трудова мотивація).

За результатами анкетування можна зробити висновок, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість, тобто вони готові докладати додаткових зусиль, заради одержання додаткового доходу і підвищення свого матеріального добробуту. На другому місці в більшості працівників - визнання і схвалення роботи (трудова мотивація), тобто працівникам не вистачає морального впливу з боку керівництва. По-перше, вони бажають бути обізнаними про те, наскільки конкурентоспроможні їх проекти і розробки, а по-друге, визнання і схвалення повинне виражатися як особисто так і привселюдно (інформування про досягнення працівників на спеціальних стендах, «дошках пошани»). На третьому місці в більшості працівників переважає оплата праці в залежності від результатів, що також виражає матеріальну зацікавленість працівників. Такі показники як складна і важка робота, цікава робота, робота, що дозволяє розвити свої можливості, не є для працівників основними.

У результаті оцінки діючої системи мотивації і стимулювання персоналу на ЗАТ "Світ електроніки", можна зробити висновок, що на підприємстві основним мотиватором для персоналу є висока заробітна плата. Однак результати проведеного опитування по виявленню показників, що бракують працівникам для привабливості праці, показали, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість. Отже, той факт, що мотиваційна система на підприємстві не мінялася біля п'яти років, привів до звикання до стабільного заробітку і зниження продуктивності. Що стосується морально-психологічного клімату в колективі, то за результатами проведеного опитування, можна зробити висновок про високий рівень такої ціннісної орієнтаційної як єдність колективу. Таким чином, для задоволення потреб працівників, необхідно удосконалити систему мотивації персоналу на ЗАТ "Світ електроніки".

3. Дослідження впливу мотиваційної структури працівника на продуктивність праці в ЗАТ "Світ електроніки"

3.1 Дослідження структури індивідуальних трудових мотивів працівників, як основа побудови мотиваційного механізму в організації

Система управління персоналом в ЗАТ "Світ електроніки" виконує ключову роль в розвитку бізнесу. Це гнучка, динамічна область, яка повинна постійно коректуватися, змінюватися, шикуватися відповідно до цілей, етапу розвитку компанії, ситуацією на зовнішньому ринку і багатьма іншими чинниками. Система мотивації персоналу - ключова, пов'язана зі всіма іншими аспектами управління область, яка заслуговує найпильнішої уваги керівника. Управління персоналом - це сфера, в якій явно закладений ряд принципових суперечностей між цілями бізнесу, цілями власників бізнесу, керівників і персоналу. Саме мотиваційний фон компанії відображає, наскільки яскраво виявляються ці суперечності в даний період. Регулярна діагностика мотиваційного фону дозволяє керівнику «тримати руку на пульсі» і своєчасно робити необхідні кроки для корекції системи мотивації, а значить, для підвищення ефективності роботи персоналу.

Мотиви у сфері праці виконують різні функції, які реалізуються у поведінці працівника.

До цих функцій належать:

- орієнтуюча - коли мотив спрямовує поведінку працівника у ситуації вибору варіантів поведінки;

- смислоутворююча - коли мотив визначає собою суб'єктивну значимість даної поведінки працівника;

- опосередкована - коли мотив породжується на стиці зовнішніх і внутрішніх збудників. опосередковуючи їх вплив на поведінку;

- мобілізуюча - коли при необхідності мобілізує всі сили працівника для реалізації і значних для нього видів діяльності;

- виправдовуюча - коли у мотиві закладено ставлення індивіду до нормованого з зовні зразку (еталону) [48, с.200].

Група основних мотивів утворює мотиваційне ядро, яке має свою структуру що залежить від конкретних трудових ситуацій.

Розгортання механізму мотивації людини в процесі трудової діяльності:

- нестача благ - потреба (концентрація на нестачі благ);

- потяг (спонтанний пошук поповнення нестачі благ);

- стимул (констатування образу необхідного блага);

- мотив (знаходження способу здобуття необхідного блага);

- мотиватор (закріплення цього способу);

- установка (готовність приймати необхідні дії);

- інтерес (передбачення отримання вигоди);

- цінність (засвоєння загальнолюдських цінностей);

- прагнення (замисел);

- план;

- наміри;

- воля [48, с. 203].

Мотиваційний механізм високопродуктивної праці спрямований на раціональне використання виробничих ресурсів, підвищення продуктивності праці, бездефектне виготовлення продукції, скорочення термінів освоєння виробництва нової конкурентоспроможної продукції. Дослідження мотиваційних механізмів трудових колективів філій ЗАТ "Світ електроніки" доводять, що для колективів, де переважає мотиваційний механізм праці, характерні висока якість виготовлення продукції, перевиконання норм виробітку, задоволення працею, висока дисципліна та низька плинність кадрів [49, с.135].

З метою дослідження індивідуальних трудових мотивів працівників магазину "VICOTEC" проведено анкетування (додаток Б) основного персоналу в кількості 7 осіб. Результати чого надані в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Оцінка індивідуальних трудових мотивів працівників магазину "VICOTEC"

№ з/п	Посада	Індивідуальні мотиви ( рангові місця )
		Взаємозв'язок оплати праці з її якістю	Можливість професійного росту	Рівень заробітної плати	Розвиток індивідуальних здібностей	Наявність пільг	Творчий характер праці	Можливість самостійного прийняття рішень
1.	Старший продавець - консультант	5	1	2	6	7	4	3
2	Продавець - консультант	2	3	1	4	7	5	6
3.	Молодший продавець	5	2	1	4	6	7	3
4	Касир	4	6	1	7	3	2	5
5.	Адміністратор	2	3	1	4	7	6	5
6.	Сервісний інженер	3	5	2	1	6	7	4
7.	Майстер служби сервісу	2	4	1	5	3	7	6
8.	Персонал магазину	3,2	3,4	1.2	4,4	5,5	5,4	4,5

Результати опитування показують на те, що найбільш вагомим в роботі працівників магазину "VICOTEC" є рівень заробітної плати, за ним йдуть можливість професійного росту, взаємозв'язок оплати праці з її якістю, можливість професійного росту та інші. Спробуємо дослідити спонукальні мотиви підвищення ефективності діяльності, зацікавленості в праці працівників філії ЗАТ "Світ електроніки". Відсоткові співвідношення варіантів ролі мотивів до праці персоналу представимо в таблицях 3.2.

Таблиця 3.2 Оцінка мотивів до праці персоналумагазину "VICOTEC"

№ з/п	Мотиви праці	Персонал, %
		Адміністрація	Робітники	Допоміжні Робітники
1	Бажання заробити більше грошей	66	64	71
2	Прагнення добитись поваги в колективі	7	6	8
3	Зміст і характер роботи	10	9	12
4	Добрий мікроклімат в колективі	7	8	8
5	Підвищення в посаді	60	40	24
6	Одержання житла	2	0	0
7	Створення кращих умов праці	3	3	9
8	Можливість підвищення кваліфікації	10	4	1
9	Преміювання за якість праці	7	5	10
10	Встановлення доброзичних відносин в колективі	1	1	1
11	Бажання принести суспільну користь	0	0	0
12	Інші умови	9	5	9

Нинішня ситуація в народному господарстві, різке падіння життєвого рівня цілком зрозуміло поставили на перше місце в числі мотивів до праці прагнення заробити більше грошей. На друге місце працівники поставили бажання добитись підвищення в посаді. Трете місце займає зміст і характер роботи. Лише кожній восьмий працівник вважає мотивом до праці добрий мікроклімат в колективі.

Головну, домінуючу роль матеріальних мотивів підтверджують дані таблиці 3.2: майже половина працівників магазину вважають головною умовою підвищення трудової активності підвищення заробітної плати. Важливою мірою з точки зору працівників, особливо адміністрації є підвищення в посаді. Преміювання за якість праці виступає одним із провідних мотивів у робітників, особливо допоміжних. Це, скоріше за все, відмовлено більш низьким рівнем в порівняні з іншими категоріями персоналу Цікавим є аналіз відношення до цих питань окремо чоловічого та жіночого персоналу філії.

Як виявилось, одержані показники мають невелику різницю. Серед мотивів трудової діяльності прагнення заробити більше грошей віднесли на перше місце як чоловіки - 37, так і жінки - 45, на другому місці опинилося бажання добитися поваги в колективі: чоловіки - 23, жінки - 26. Третє місце жінки розділили між прагненням працювати з повною віддачею та здоровим мікрокліматом в колективі - по 12. Чоловіки ж більше переваги приділили здоровому мікроклімату в колективі, ніж прагненню працювати з повною віддачею. Прикро, що у жодного з працівників не має такого мотиву до трудової діяльності як бажання принести більше користі людям. Серед умов, які б призвели до покращення відношення до праці, підвищення трудової активності, всі вікові категорії, без виключення, відмітили підвищення заробітної плати. Ряд працівників поряд з цією умовою поставили одержання житла, а окрема частка віддала перевагу підвищенню в посаді. Впевнено всі вікові групи вважають умовою, яка зможе підвищити трудову активність працівників, преміювання за якість праці. Тобто вони прагнуть бачити прямий взаємозв'язок якості праці з її оплатою. І це цілком справедливо. Звичайно, заробітна плата - це найважливіше джерело нашого існування. Тому підвищенню заробітної плати по праву належить перше місце серед умов, які б призвели до підвищення трудової активності та продуктивності праці. Але слід враховувати також і інші умови. Наприклад, підвищення в посаді, одержання житла, преміювання за якість праці є дуже важливими складовими сукупності умов, які повинні і можуть привести до значного підвищення трудової активності. При цьому слід відмітити, що рівень заробітної плати працівників залежить не лише від результативності особистої праці, а й від високих результатів трудової діяльності його колег. Отже, найбільш наболілим питанням для персоналу магазину "VICOTEC" на сьогоднішній день є питання оплати праці, а значить і її оцінки.

Потрібна кардинальна реформа оплати праці. Але необхідні і заходи, які допомогли б, по можливості, зняти або частково нейтралізувати показники, які впливають на соціальну напругу в трудовому колективі магазину "VICOTEC". До числа таких заходів можна віднести:

- досягнення об'єктивності в оцінці трудових результатів;

- забезпечення економічно-обгрунтованого регулювання заробітної плати і грошових доходів працівників магазину "VICOTEC" у суворій відповідності з результатами праці;

- створення відповідного мікроклімату, який би постійно стимулював високий рівень трудової активності, високу продуктивність праці, можливість професійного росту, розвитку індивідуальних здібностей.

При цьому слід зазначити, що такі мотиви до праці, як: розуміння суспільної значущості праці, бажання принести більше користі людям, прагнення працювати з повною віддачею та піклування про справи колективу, про результати його праці майже зовсім втратили своє мотиваційне значення. А це певним чином відбивається на діяльності магазину в цілому, на його економічному становищі. Тому для подальшого удосконалення і діяльності магазину потрібно більше уваги приділяти мотивам, які нібито втрачають свій сенс. Треба своєчасно та диференційовано використовувати увесь спектр всіляких трудових мотивів в практичній діяльності. Найважливішим мотивом до праці працівники бачать прагнення заробити більше грошей, що зумовлено, насамперед, зниженням рівня матеріального життя людей в сьогоднішніх соціально-економічних умовах.

Таким чином для активізації трудової діяльності працівників необхідно використовувати найрізноманітніші матеріальні та духовні мотиви. Це приведе в кінцевому рахунку до забезпеченості стабільності, збільшення прибутків, отже, і до покращання матеріального становища працівників. Отже, основними причинами низької ефективності праці персоналу ЗАТ "Світ електроніки" і зокрема магазину "VICOTEC" є:

- політична нестабільність, неефективна податкова система, постійні зміни законодавчої бази: спад виробництва, втрата перспективи, невпевненість у завтрашньому дні, низька продуктивність праці;

- зважання минулих трудових і виробничих стереотипів: психологія споживачів, небажання гарно і чесно працювати, боязнь нового, відповідальності, звичка, нездатність швидко перебудувати психологію;

- неефективна система мотивації праці: низька заробітна плата, несвоєчасна виплата, поганий зв'язок з результатами праці, відсутність дієвих моральних та матеріальних стимулів до праці, соціальних пільг та гарантій;

- недоліки управління: погано працюють керівники, економічно безграмотні, погана організація праці, слабкий контроль за працею підлеглих, негнучка політика стимулювання;

- недостатня кваліфікація працівників.

Виходячи з того, що в основі будь-якої діяльності лежить інтерес працівника, це дозволяє відвести особливе місце ефективній системі мотивації праці з позиції її впливу на трудову поведінку працівників. Аналіз діючої системи мотивації праці показав, що вона є недосконалою з точки зору її зв'язку з системами оцінки та планування, а також ефективності механізму реалізації її стимулюючої функції. Особливої уваги потребує врахування індивідуальних мотивів праці, що сприятимуть підвищенню ії продуктивності.

3.2 Прогнозування трудової поведінки та продуктивності праці працівників

Концепція людських ресурсів базується на розумінні працівника як головної рушійної сили виробництва. Відповідно до цієї концепції основою роботи з кадрами за сучасних умов має бути не просто мотивація до високопродуктивної праці, а розвиток трудового потенціалу організації, підвищення конкурентоспроможності персоналу, комплексна мотивація трудової діяльності.

Еволюцію поглядів на методи активізації трудової поведінки в останні роки пов'язано з теоріями «збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «якості трудового життя», «співучасті трудящих». Система мотивації на рівні підприємства має базуватися на певних вимогах, а саме:

- надання однакових можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;

- узгодження рівня оплати праці з її результатами та визнання особистого внеску в загальний успіх. Це передбачає справедливий розподіл доходів залежно від ступеня підвищення продуктивності праці;

- створення належних умов для захисту здоров'я, безпеки праці та добробуту всіх працівників;

- забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізації здібностей працівників, тобто створення програм навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації;

- підтримування в колективі атмосфери довіри, заінтересованості в реалізації загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівниками та робітниками.

Типологічна модель трудової мотивації відповідно рисунку 3.1 будується на перетині двох осей - мотивації і трудового поводження.



Размещено на http://www.allbest.ru/

78

Рисунок 3.1 Базова модель трудової мотивації.

Різниться мотивація досягнення і уникнення. Під мотивацією досягнення розуміється прагнення отримати певні блага в якості винагороди за працю, а під мотивацією уникнення - прагнення уникнути покарання або інших негативних санкцій за невиконання поставлених завдань, недосягнення запланованих результатів або незадовільне виконання функцій.

Особливості зв'язку мотивації і трудового поводження:

- I квадрант. Зростання організаційної ефективності трудової діяльності пропорційний ступеню задоволення мотиваційних очікувань працівника і обмежений тільки «природними» межами (максимально можливою ефективністю для цих організаційно-технологічних умов).

- II квадрант. Зростання ефективності праці працівника з мотивацією уникнення принципово обмежений: 1) завданням (нормативної величиною), 2) можливістю керівника довести вину працівника у разі невиконання завдання.

- III квадрант. Рівень деструктивних реакцій працівника звичайно обмежений і найчастіше зводиться до пасивного трудовому поведінці і «роботи за правилами» (суцільна лінія). Однак, якщо в групі з'являється сильний лідер, що вступає в конфлікт з керівництвом організації (а ним може бути тільки незадоволений працівник з IV квадранта), він здатний повести за собою працівників з типом мотивації уникнення і «розпалити» їх до крайніх форм деструктивної поведінки, аж до повного руйнування організації (пунктирна лінія).

- IV квадрант. Якщо організаційні умови роботи та система стимулювання йдуть врозріз з мотиваційними очікуваннями працівника, велика ймовірність отримання від нього деструктивного трудового поведінки, причому в досить різких формах. Однак, до руйнування організації справа швидше за все не дійде.

Розуміючи, що стимулювання праці і пов'язані з цим виробничі відносини є найважливішими факторами успіху, нами поставлено завдання виявити домінуючі мотиваційні типи співробітників компанії в цілому і по окремих підрозділах, а також визначити зв'язок кожного з типів з результативністю праці стосовно конкретних посадах, після чого розробити дійсно ефективну систему стимулювання персоналу.

У зв'язку з поставленою метою було необхідно вирішити такі завдання:

- виявити конкретні проблеми мотивації співробітників;

- визначити та проаналізувати мотиваційний профіль компанії;

- на його основі розробити адекватну систему стимулювання.

Дослідження зв'язку мотиваційних типів співробітників з ефективністю та результативністю роботи персоналу стосовно до конкретних посад в одному із філій ЗАТ "Світ електроніки" магазині "VICOTEC" здійснювалося за методикою "типологічна модель трудової мотивації" - Motype ( додаток В), розробленої на основі концепції В.І. Герчікова [ 50 ], яка представляє собою сучасний практично-орієнтований підхід до її вивчення.

Відповідно до цієї моделі виділяються два класи мотивації ("уникнення" і "досягнення"), усередині яких існують п'ять типів:

- інструментальний - спрямованість на зарплату та інші блага, одержувані за працю;

- патріотичний - орієнтація на приналежність до колективу, поділ загальних цінностей і цілей компанії, прихильність їй;

- професійний - акцентування на змісті праці та можливості проявити себе;

- господарський (мотивація керівних працівників) - орієнтація на автономність і додаткову відповідальність за себе та оточуючих;

- уникнення (люмпенізований) - прагнення до мінімізації власних зусиль з єдиною умовою: уникнути покарання.

Природно, виділені типи мотивації не зустрічаються в чистому вигляді, а в кожній людині представляють певне поєднання (рисунок 3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

78

Поєднання типів трудової мотивації

На першому етапі дослідження інтерв'ювали персонал філії для виявлення найбільш ефективних співробітників, а також проводилося тестування працівників одного із філій регіону на визначення мотиваційного профілю персоналу. Опитувальник для них мав наступну структуру:

- цінності роботи (що особливо подобається в ній, причини бажання / небажання змінити місце діяльності, орієнтації при виборі нової роботи);

- дохід (відношення до заробітку, інших джерел доходу);

- оцінка різних трудових аспектів і відносин в організації (принципи побудови системи комунікацій між співробітником і компанією, причини нерозуміння і конфліктів між адміністрацією і персоналом, прояв ініціативи, колективна діяльність, подолання складнощів, просування по службі, якість роботи, контроль).

На другому етапі оброблялася кожна заповнена анкета, і складався індивідуальний мотиваційний профіль опитуваного. У результаті вийшла структура трудової мотивації співробітника, виражена коефіцієнтами (індексами мотивації). Далі здійснювалася статистична обробка результатів тестування для колективу кожної служби окремо і магазину в цілому. На третьому етапі був вироблений перелік рекомендованих форм стимулювання відповідно мотиваційному профілю компанії.