Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение 2
• 1. Теоретические основы управления 4
• 1.1 Понятие управления 4
• 1.2 Управление как система 5
• 1.3 Основные функции управления 11
• 2. Анализ управления производственным предприятием ОАО «КАМПРЗ» 14
• 2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «КамПРЗ» 14
• 2.2 Анализ производственной деятельности в ОАО «КамПРЗ» 24
• 2.3 Основные факторы, снижающие эффективность управления производством в ОАО «КамПРЗ» 32
• 3. Разработка предложений по повышению уровня стабильности производства и управления в АО «КАМПРЗ 35
• Выводы и предложения 39
• Список использованной литературы 42
• Приложение 43

Введение

Актуальность данной темы обуславливается повышением интереса к процессу управления производством, ведь от своевременного и централизованного управления производством зависит конкурентно способность организации и слаженность всего производственного процесса.

Реализация функций управления производством в масштабе организации и каждого подразделения осуществляется под влиянием внешних и внутренних факторов. Они характеризуют основные черты поведения объекта, определяют характер процесса управления, влияют на протекание производства во времени, обусловливают формирование и принятие управленческих решений.

На принятие решений по управлению производством оказывают влияние экономические, научно-технические, организационно-производственные, социальные, экологические и другие факторы. Некоторые их них не контролируются организацией, но оказывают значительное влияние на ее производственную и экономическую деятельность. Это внешние факторы.

Основные из них связаны с воздействием рынка. Так, спрос, требования потребителей к производимым изделиям, возможности конкурентов в выпуске аналогичной продукции, условия поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, возможности и требования инвесторов определяют экономическое положение организации .

В социальном плане необходимо учитывать факторы, связанные с рынком труда и политикой профсоюзов. В области экологии -- законодательные и нормативные экологические требования.

Определенное влияние на производственную деятельность организации оказывают факторы государственного и муниципального воздействия в части законодательных условий их деятельности. Указанные факторы особое значение имеют для унитарных предприятий.

Цель данной работы: разработка предложений по повышению уровня управления производством на ОАО «КАМПРЗ»

Для решения поставленной цели ставятся следующие задачи;

- изучить теоретические основы управления;

- провести анализ управления производством в ОАО «КамПРЗ»;

- разработать предложения по повышению уровня стабильности производства и управления в АО «КАМПРЗ и совершенствованию производственной структуры.

Объектом исследования является: ОАО «КамПРЗ».

Предмет исследования: управление производством в ОАО «КамПРЗ».

Работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, заключения, списка литературы и приложение.

В первой главе рассмотрены теоретические особенности управления производством.

Во второй главе проведен анализ управления производством в ОАО «КамПРЗ».

В третьей главе разработаны предложения по повышению уровня стабильности управления производства в АО «КАМПРЗ и совершенствованию производственной структуры.

Для написания данной работы использовалась научная литература следующих авторов: Бугров В.П., Виханский О.С., Наумов А.И., Максимцова М.М. Игнатьевой А.В., Мильнер Б.З., Прокофьева Ж.В., а также руководство по качеству в ОАО «КамПРЗ» на 2008 год.

1. Теоретические основы управления

1.1 Понятие управления

Управление является важным ресурсом общества. Исторические успехи человечества на 80% определяются не природными ресурсами и технологиями, а эффективностью управления.

Вопросы, связанные с управлением, интересовали людей на всех исторических этапах существования человечества с самого зарождения общественной организации, волнуют людей на современном этапе и будут волновать на протяжении всего развития человеческой цивилизации независимо от того, о каком уровне управления идет речь, поскольку что может быть интереснее и полезнее, чем эффективное воздействие на поведение человека, группы, народа. В настоящий момент нет недостатка в управленческой литературе и каждый управленец, руководитель в целях обеспечения эффективности управления вооружается положениями, разработанными в рамках управленческих отраслей знания на основе теории управления.

Теория управления -- это отрасль научного знания, изучающая процессы управления в социальных и социально-экономических системах, систему принципов, методов и технологий управления, содержание, форму и эволюцию управленческих отношений, эффективность принятия управленческих решений и управления вообще.

В социологической и управленческой литературе сложились различные подходы к управлению.

Управление как наука представляет собой систему знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов, форм и школ управления.

Управление как искусство -- это способность умело и эффективно применять на практике теоретические основы управления, разработанные в рамках научного знания.

Управление как функция может рассматриваться как целенаправленное воздействие на сознание и поведение людей, осуществляемое с целью направить их действия на достижение желаемых целей.

Управление как процесс -- это совокупность управленческих действий, направленных на достижение поставленных целей.

Управление как аппарат -- совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения определенных целей.

В наиболее общем виде управление представляет собой воздействие субъекта управления на его объект. Обозначенные элементы являются подсистемами единой системы управления. Г.В. Атаманчук, в зависимости от субъекта управляющего воздействия, выделил следующие типы управления: государственное управление (субъект управления -- государство), общественное управления (субъект управления -- общество и его структуры), менеджмент (субъект управления -- предприниматель, собственник).

1.2 Управление как система

Система управления представляет очень сложный объект, который включает в себя: управленческие взгляды, идеи, теории; социальные технологии; организационные формы выражения, функционирования и развития управленческих отношений -- совокупность организаций, учреждений данного общества, а также характеризуется такими важными свойствами, как: уникальность, слабопредсказуемость, целенаправленность, способность к самообучению и адаптации. По своим свойствам системы управления могут быть отнесены к различным классам: социальным, открытым, самоорганизующимся, адаптирующимся, многоуровневым, иерархическим, активным, полиструктурным, многоцелевым, динамическим.

В современной науке и практике управление, чаще всего, рассматривается как система. Применение системного подхода в исследовании управления дает возможность всестороннего анализа данного объекта. Современная наука рассматривает системный подход как «особую методологическую (в широком смысле) установку, регулирующую направление тех или иных философских и специально научных исследований, выбор соответствующих объектов, а также теоретических и экспериментальных средств для их изучения». Системный подход нашел свое применение в различных научных областях знания при исследовании политических, философских, социологических и других проблем, рассматривающих системные объекты высокой сложности, а также управление ими.

Система может рассматриваться как «объединение некоторого разнообразия в единое и четко расчлененное целое, элементы которого по отношению к целому и другим частям занимают соответствующие им места». Можно сказать проще, что «система -- это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое». Любая система обладает важными системными принципами, среди которых особое значение для их исследования и изучения имеет принцип структурности, дающий возможность описания системы через установление ее структуры. Общество отвечает всем признакам системы и представляет собой сложноорганизованную систему высшего типа, суперсистему, или социетальную систему, включающую в себя все виды социальных систем.

Социальная система -- это упорядоченное целое, включающее отдельных индивидов, группы, организации, институты, общности и сообщества, объединенные социальными связями и отношениями. Основными элементами социальной системы являются люди, а также их нормы, связи, отношения, взаимодействия. Таким образом, социальные системы выступают в качестве структурных элементов общества, представляя собой некое единое целое, детерминирующее на «своем системном» уровне действия, и поведение входящих в нее индивидов и групп, и элемент общей социальной структуры. Система управления как элемент единой социальной системы включает в себя три вида систем управления:

Ё машинные (например, система регулирования турбины);

Ё человеко-машинные (например, система управления станком);

Ё организационные, или системы «человек -- человек» (например, система управления цехом или концерном).

Курс социологии и психологии управления предполагает рассмотрение и изучение только последнего вида систем.

Система управления -- это совокупность принципов, методов, средств форм и процессов управления.

Важнейший активный компонент системы управления -- менеджеры, принимающие решения, организующие процесс их выработки и выполнения, и специалисты, непосредственно готовящие решения.

В системе управления, в свою очередь, выделяются такие системы (подсистемы), как:

Ё принятия решений,

Ё информационная,

Ё планирования,

Ё повышения квалификации,

Ё мотивации,

Ё учета и др.

Эффективность системы управления напрямую зависит от согласованности ее отдельных компонентов.

Абсолютно безупречной оптимальной системы управления создать, к сожалению, невозможно, однако непрерывный процессе ее совершенствования с акцентом на способность гибкого реагирования на изменения внешней среды является необходимым условием эффективности системы управления.

Целостное представление о системе основывается на понятиях:

Ё открытой системы;

Ё взаимодействия с внешней средой;

Ё анализа характеристик, при изменении которых меняется взаимодействие с внешней средой.

Все системы имеют вход, трансформационный процесс и выход. Одним из самых важных качеств, присущих открытым системам, является признание взаимозависимости между системой и внешним миром. Соответственно, изменения во внешней среде сказываются на системе, либо на ее отдельных элементах. В свою очередь, изменения в системе влекут за собой изменения в окружающей среде.

Как целостная система управление не наблюдаемый непосредственно объект (за исключением отдельных элементов -- людей, техники управления, информации и др.), вследствие чего отдельные аспекты управления проявляются через конкретные виды связей, а потому воспринимаются конкретно, а комплексные отношения (управленческие отношения в целом) непосредственно не воспринимаются. При их анализе и описании требуется абстрактная формализация.

В управлении могут быть выделены реальные и концептуальные (абстрактные) системы (подсистемы). В реальной системе в отличие от концептуальной содержится полный набор системных элементов. В нем выделяют границы и внешние связи, цели и задачи, процессы управления, организационную структуру, кадры, системообразующий механизм. В таких системах протекают реальные процессы, а значит, существуют материальные и. информационные потоки, вход и выход.

Одновременно отмечается усиление отношений и связей -- возрастает степень выраженности иерархической структуры системы управления. С позиций общей теории систем явление иерархии можно определить как «разноуровневое распределение частей (элементов) целого по степени общности их функций (свойств). В социальных организациях этот принцип преломляется в сложное отношение, складывающееся из разных составляющих, разделение последних, пусть условное, весьма существенно». Характерными особенностями иерархии, являются централизация, односторонняя личная зависимость и власть.

М. Месарович, Д. Мако и И. Такахара выделяют в теории систем три основных вида иерархии: стратифицированные, многослойные, многоэшелонные» Эти структуры рекомендуется использовать при решении различных задач управления.

1. Стратифицированные

При таком моделировании уровни абстрагирования описываются стратами. Например, в модели предприятия можно выделить высшую страту - социальную, затем организационно-экономическую и, наконец, техническую. Валено подчеркнуть, что каждая выделенная страта имеет свои понятийный язык и термины, концепции и принципы, позволяющие рассматривать и интерпретировать определенные характеристики, свойства и проблемы.

2. Многослойные

Сложную исходящую проблему можно разбить на семейство последовательно расположенных более простых подпроблем, так что их решение позволяет решить и исходящую проблему, то есть выделяется иерархия слоев принятия решений. Например, в системе управления можно выделить три слоя - концепцию, структурно-функциональное строение, управленческую деятельность.

3. Многоэшелонные

В качестве примера можно привести формальные организации людей. Различные входящие в систему элементы обладают правом принятия решений, имеют, как правило, противоречащие одна другой цели. В рамках многоэшелонной системы авторами используется термин «организационные иерархии». Согласно определению, организационная иерархия представляет собой «распределение ролей (статусов) по вертикали в структуре организации».

Эволюция научной мысли в рассмотрении управления как системы сформировала и соответствующий тип менеджерского мышления - системный -- это системное, многомерное мышление, дополняющее, трехмерное мышление характеризуется скоростью принятия решения, учетом политических, этических, экологических последствий и т. д.

Современное менеджерское мышление характеризуется определенным образом мыслей, складом ума и методом действий. Его основные качества следующие.

Многодисциплинарность подходов к решению организационных проблем.

Многоаспектность рассмотрения системы управления (страты, слои, эшелоны, реальные и концептуальные элементы и т. д.) и понимание относительности оптимального решения.

Необходимость учета и нахождения компромисса (консенсуса) интересов основных субъектов, затрагиваемых решением.

Рассмотрение предприятия как открытой системы. Его успех определяется прежде всего не внутренними факторами -- рациональной организацией производства, снижением затрат за счет мобилизации внутрипроизводственных резервов и повышения производительности труда, а внешними, способностью приспосабливаться к их изменению. Это другая организационная культура: менеджер не исполнитель, а предприниматель; организационные механизмы приспособлены к решению новых проблем в большей мере, чем к контролю за старыми; жизненно важным для предприятия становится обучение персонала.

Рассмотрение предприятия как социальной системы. Это означает понимание того, что она:

Ё включает совершенно разных людей, которые активно действуют, имеют свои интересы, и их поведение трудно предсказать;

Ё имеет обратную связь (отсюда важно прогнозировать поведение людей на то или иное событие или решение);

Ё полна неопределенностей;

Ё эволюционна, квазисамоорганизуема;

Ё склонна к сотрудничеству, коллегиальности, компромиссу.

1.3 Основные функции управления

Рассмотрение управления как системы не может быть полным и глубоким без изучения ее функциональной составляющей. Под функцией управления следует понимать особый вид специализированной управленческой деятельности, выделившейся в процессе разделения управленческого труда, которая осуществляется специальными приемами и средствами.

В отечественной и зарубежной теории и практике управления не сложилось единого подхода к классификации функций управления.

Так А. Фаойль, основатель школы административного управления, выделил следующие функции: планирование, организовывание, руководство, координацию и контроль. Представитель той же школы Л. Гьюлик расширил и уточнил классификацию, предложив семь функций: планирование, организация, работа с персоналом, оперативное руководство, координирование, контроль и отчетность, составление бюджета. Американский специалист в области управления Р. Фалмер в качестве основных функций выделяет планирование, организацию, исполнение (руководство) и контролирование. Г. Кунц и С. О'Доннел - планирование, организацию, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

Рассмотрим в качестве основных функций управления следующие: целеполагание (миссия - цель), планирование, организация, мотивация, координирование, контроль и оценка.

Целеполагание как важнейшая функция управления предполагает наличие хорошо сформулированной цели, которая должна быть: измерима, достижима (реальна), ориентирована на определенные интервалы времени, взаимосвязана с главной целью организации и другими подцелями, адресна и контролируема.

Функция планирования реализуется через план, который представляет собой целенаправленный комплекс мероприятий, содействующих достижению поставленных целей в соответствии с задачами развития самой организации, ее потенциалом.

Функция организации непосредственно связана с реализацией разработанного плана. Она характеризуется прежде всего распределением ответственности и полномочий между руководителями и исполнителями, а также установлением взаимосвязей между различными направлениями деятельности. Таким образом, важным моментом в организации является четкость функциональных обязанностей каждого исполнителя и закрепление ответственных лиц за конкретным участком работы.

Эффективность предпринимаемых действий зависит всецело от уровня и характера мотивации к развитию сотрудниками организации, поэтому формирование позитивной мотивации у сотрудников, направленной на достижение профессионального роста и благополучия организации, является одним из важных условий.

Главная задача координирования - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей, коммуникаций между ними. С помощью различных форм связей устанавливается взаимодействие между всеми элементами системы управления, маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действии руководителя, его управленческой команды и персонала организации.

Под функцией контроля следует понимать вид управленческой деятельности, благодаря которому можно удержать организацию на нужном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами или планами. Функция контроля осуществляется по двум направлениям:

контроль за выполнением работ, намеченных планом;

меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции -- наблюдение, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых планов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть ориентирован на результат, быть объективным, своевременным, экономичным и простым.

Функция оценки в системе управления призвана обеспечить сравнение реальных результатов деятельности с поставленными целями и установление обратной связи со всеми участниками процесса (сотрудниками, группой, руководителем и т. д.).

2. Анализ управления производственным предприятием ОАО «КАМПРЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «КамПРЗ»

управление производство руководство

Открытое акционерное общество «Камский прессово-рамный завод» (сокращенно ОАО «КамПРЗ») учреждено в соответствии с разделением полномочий ОАО «КАМАЗ» в 1997 году.

Учредитель: открытое акционерное общество “КАМАЗ”. Адрес предприятия: 423808, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, ул. Мусы Джалиля, 29.

Предметом деятельности ОАО “Камский прессово-рамный завод” является:

Производство узлов и деталей грузовых автомобилей «КАМАЗ» различных модификаций (рама; кабина; узлы и детали платформы, шасси, оперения, двигателя, системы выхлопа; топливный бак и пр.).

Производство узлов и деталей легкового автомобиля «ОКА» (кузов, двери, задняя подвеска, подрамник, система выхлопа, топливный бак и пр.).

Производство запасных частей легковых автомобилей «ВАЗ», «Москвич».

Производство узлов и деталей для сельскохозяйственной техники.

Производство товаров народного потребления.

Оказание производственных услуг коммерческим организациям.

Производство штамповой оснастки.

В основу организации производства Общества положен принцип строгой специализации по следующим направлениям:

- по узловому принципу (цех рам и цех шасси);

- по технологической однородности (заготовительный цех, цех крупной штамповки, прессовый цех, цех сборки-сварки кабин и кузовов, цеха окраски).

Производство организуется как строго поточное с замкнутым циклом изготовления. В основном все детали, входящие в узлы и собираемые в цехах завода, изготавливаются в тех же цехах, за исключением отдельных мелких деталей (метизов, нормалей и т.д.).

Все основные сооружения запроектированы в расчёте на универсальность, что даёт возможность без сложных строительных работ модернизировать технологический процесс производства.

Существующая технология производства.

В основу организации производства завода положен принцип строгой специализации по следующим направлениям:

- По узловому принципу, в соответствии, с чем выделены цехи: рам, деталей и узлов шасси, штамповки деталей кабины и оперения;

- По технологической однородности, в соответствии, с чем выделены цехи: заготовительный, сборки-сварки кабин, цеха окраски, а так же выделены отделения прессового корпуса (крупной штамповки, средней штамповки, мелкой штамповки, штамповки деталей рам и т.д.).

Производство организуется как строго поточное с замкнутым циклом изготовления. В основном все детали, входящие в узлы, собираемые в цехах завода, изготовляются в тех же цехах, за исключением отдельных мелких деталей (метизов, нормалей и т.д.).

Организационные структуры управления предприятием обычно создаются на основе существующих структур.

Алгоритм формирования эффективной организационной структуры при этом должен включать в себя как минимум четыре этапа:

Построение организационной структуры управления на базе системно - целевого подхода. В процессе формирования структуры управления организаций, действующих на принципах маркетинга, должны быть разрешены, в первую очередь, следующие главные вопросы:

суть долгосрочных и краткосрочных целей, маркетинговая политика по достижению этих целей;

количественный состав персонала, необходимый для обеспечения функционирования структуры;

наладка локальных автоматизированных сетей и автоматизация управленческих работ;

обеспечение финансовыми ресурсами, необходимыми для рентабельного функционирования организации.

Оптимизацию структуры и состава кадров управления организационной структуры на основе сбалансированности рабочих мест по трудоемкости и средствам, необходимым и достаточным для выполнения соответствующих функций, путем использования теории потоков и присущих им методов их оптимизации (матричный подход).

Подбор и рациональную расстановку кадров в структурных подразделениях организационной структуры на основе оценки их профессионально - квалификационных возможностей с учетом социально - психологических и эстетических характеристик кадров.

Формирование организационной культуры предприятия в целом и его структурных подсистем на основе определенных принципов и с учетом факторов, определяющих эту культуру.

Производство является центральным ядром АО «КАМПРЗ», организованным на основе рационального сочетания в пространстве и времени средств, предметов труда и самого труда для реализации производственного процесса по изготовлению изделий. Производственная деятельность АО «КАМПРЗ» протекает в подразделениях, основанных для выполнения конкретных целей.

Отдельно рассматриваемое подразделение (в привычном выражении -- цех) является хозяйственным механизмом и отражает единство его производственной и экономической деятельности. В каждом из них организуется работа на основе централизованного управления со стороны АО «КАМПРЗ» или на основе коллективного, арендного подряда, выделения малых предприятий, на базе которых создаются кооперативы.

Возможны и другие формы организации и управления производством.

Производственная и экономическая деятельность определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них продукции по заключенным с АО «КАМПРЗ» договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.

Как объект управления производство является динамично развивающейся системой, указанные выше элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправленного взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения.

Производственные подразделения АО «КАМПРЗ» машиностроительного профиля, специализирующиеся на выполнении литейных, кузнечных работ (заготовительная фаза производственного процесса), работ по механической, термической и другим видам обработки деталей (обрабатывающая фаза), а также работ по сборке изделий образуют основное производство в АО «КАМПРЗ» и отдельно в каждом его подразделении.

В рамках АО «КАМПРЗ» производственные подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются. Изменяются только экономические отношения и отношения управления. На унитарных машиностроительных предприятиях к основному производству относятся заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи. Производственные подразделения (цехи) основного производства связаны и взаимодействуют с инструментальными, ремонтно-механическими и энергетическими предприятиями АО «КАМПРЗ» (цехами) вспомогательного производства.

Работа производственных подразделений организуется на основе соответствующей подготовки, которая выражается в обеспечении их чертежами, технологией обработки деталей, сборки изделий, инструментом, приспособлениями, специалистами. Извне цехи обеспечиваются сырьем, материалами, заготовками, комплектующими изделиями, которые накапливаются и хранятся на соответствующих складах.

Движение этих предметов труда внутри цехов и между ними образует производственные потоки, которые организуются в соответствии с типом, особенностями и масштабом производства в каждом из них. При этом выдерживаются маршруты движения различных потоков, согласованные во времени и пространстве на основе закономерностей организации машиностроительного производства. Цехи и маршруты движения предметов труда как основные составные части организованного производства в АО «КАМПРЗ» и на предприятии позволяют реализовать производственный процесс, представляющий собой совокупность последовательно выполняемых операций по обработке деталей и сборке изделий.

Производственный процесс разделяется на частичные (основные и вспомогательные) процессы. К основным процессам относятся: отливка, ковка, штамповка заготовок, их механическая обработка, термообработка, гальванопокрытие, сборка отдельных частей изделия (сборочных единиц) и изделия в целом, контроль качества изделий и др. Вспомогательными процессами являются транспортировка предметов труда, изготовление инструментальной оснастки, проведение ремонтных работ и другие виды обслуживания производства. Таким образом, объектами управления в АО «КАМПРЗ» являются производственные подразделения, а на унитарных предприятиях цехи как основные производственные единицы и производственный процесс как совокупность последовательно выполняемых частичных процессов по изготовлению изделий, протекающий во времени внутри цехов.

С созданием АО «КАМПРЗ» определенная самостоятельность производственных подразделений (цехов, участков с замкнутым технологическим циклом) наделяет последних правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность.

Подразделения устанавливают договорные отношения с АО, между собой, со службами сбыта, снабжения, технического обслуживания, со сторонними организациями. Причем договорные обязательства между ними могут изменяться, если есть возможность заключить более выгодные сделки.

Самостоятельные подразделения активнее завязывают отношения партнерства с частными, в том числе зарубежными, фирмами. Для машиностроительных АО «КАМПРЗ» на внутреннем и международном рынках самостоятельное значение приобретает продукция заготовительных и обрабатывающих цехов: полуфабрикаты, готовые детали, сборочные единицы, что, в свою очередь, способствует обособлению таких подразделений. Это позволяет более четко разграничить права и ответственность коллективов подразделений как за свои, так и за конечные результаты работы АО. Решения по повышению эффективности производства в стратегическом плане принимаются общим собранием акционеров АО.

Разрабатываемые в АО «КАМПРЗ» планы производства изделий в своей основе не могут быть жесткими, так как в условиях рынка должны учитываться изменения реальной ситуации как вне, так и внутри организации. Поскольку в организации процесса управления в АО «КАМПРЗ» имеет место тенденция к большей децентрализации, то возрастает роль производственных подразделений в принятии решений по вопросам планирования производства. В условиях децентрализации необходимо дифференцирование распределять полномочия подразделений по уровням управления для достижения поставленных АО «КАМПРЗ» целей.

В АО «КАМПРЗ» формирование портфеля заказов и производственной программы осуществляется советом директоров и его аппаратом, который распределяет годовую производственную программу в натуральном, трудовом и стоимостном выражении по плановым периодам года и между подразделениями, осуществляет контроль и координацию выполнения производственными подразделениями принятых по договорам обязательств: в согласованные сроки выдавать заказчикам (подразделениям АО) готовую продукцию соответствующего качества.

Основными поставщиками комплектующих и полуфабрикатов Камского прессово-рамного завода являются заводы ОАО «КАМАЗ», металла: Транспортно-заготовительная компания, ОАО «Завод микролитражных автомобилей», Новолипецкий металлургический комбинат г. Липецк, «Северсталь» г.Череповецк, «Магчермет» г.Магнитогорск, «НИТВА» г.Ницца, «НОСТА» г.Новотроицк, Белоярский металлургический комбинат, «Новая Ента» г.Нижний Новгород, «Ижсталь» г.Ижевск, Миниярский металлургический завод г. Миниярск.

Основные показатели генплана ОАО «Камский прессово-рамный завод»:

- Площадь территории……………………………………...….56,4 га;

-Площадь застройки…………………………………...………35,3 га;

- Коэффициент застройки……………………………………….0,62;

- Протяженность автомобильных дорог…………………...….8,5 км;

- Проектные резервы площади………………………………….0;

В конструкции зданий применена укрупненная сетка колонн 12х24 м, минимальное количество стен и перегородок.

Все основные сооружения запроектированы в расчете на универсальность, что дает возможность без сложных строительных работ модернизировать технологический процесс производства.

Заготовительное производство.

Заготовительный цех производит раскройные работы для всех производственных цехов, применяющих листовую штамповку. Проектный объем перерабатываемого металла составляет 465,89 тыс. тонн в год. Площадь занимаемая цехом со складами составляет 30405 кв. м.., в т.ч. склад металла 19600 кв. м.., объем хранения металла 32 тыс. тонн.

Раскройные операции полностью автоматизированы и производятся на шести раскройных линиях. Две линии предназначены для продольного раскроя рулонов (резка на узкие ленты), производительностью 80 т/сутки каждая; две линии предназначены для раскроя рулонной ленты на технологические карточки-заготовки, производительностью 2400 заг/час, каждая; одна линия для вырезки фигурных заготовок по контуру, производительностью 2400 заг/час.

Таблица 2.1.1 Общая емкость рынка

№ п\п	Продукция	План продаж Общества в 2007 г. тыс. шт.	Общая емкость рынка, тыс. шт.	Доля рынка в %
1.	Панель двери для а/м ВАЗ-2101	6,0	160	3,75
2.	Панель двери для а/м ВАЗ-2106	6,0	160	3,75
3.	Труба приемная к а/м “Нива”	6,0	65	3,2
4.	Резонатор к а/м “Нива	3,0	78	3,8
5.	Глушитель к а\м «Нива»	6,0	160	3,75
6.	Труба приемная к а\м ВАЗ-2108	3,0	85	3,5
7.	Резонатор к а/м “ВАЗ-2108	3,0	85	3,5
8.	Глушитель основной к а\м ВАЗ-2108,2109	12,0	130	2,9

Прессовое производство.

Прессовое производство специализировано на изготовлении холодной штамповкой: лонжеронов, поперечин рамы, тормозных колодок, деталей топливных баков, деталей глушителя, воздушных баллонов, деталей микролитражного автомобиля, закладной арматуры, деталей кабины, оперения и т.д., а так же методом горячей штамповки - балки картера ведущих мостов.

Прессовое производство занимает площадь 57420 кв. м. В нем выделены участки: Штамповка рам, площадью 12672 кв. м.. Состав оборудования - 51 ед. в т.ч. 5 автоматических линий, 18 процессов. Технология штамповки деталей рам автоматизирована и механизирована. Штамповка лонжеронов рам выполняется на автоматизированной линии ф. «KOMATSU» Япония, производительностью 180 шт. в час.

Сборочно-сварочное производство.

Производство предназначено для механической обработки кронштейнов рам, сборки рам, сварки узлов шасси и платформ, сварки и подсборки узлов кабины и оперения. Занимает площадь 56061 кв. м. Состав производства: цех шасси; цех кабин. Анализ рынка начинается с характеристики рынков сбыта продукции, для производства которой осуществляется инвестиционные вложения.

Регионы, предназначенные для сбыта продукции - это территория России, в том числе Республика Татарстан, СНГ, а также в такие страны как Болгария, Польша.

Общая потенциальная емкость рынка составляет более 0,6 млрд. руб.

В ниже приведены данные емкости рынка продукции, выпускаемой предприятием ОАО «КамПРЗ» (см. рис. 2.1.1).

Рис. 2.1.1 Распределение доли рынка для продукции ОАО “КамПРЗ”

Благодаря стабильности продаж и прогнозам по возможности увеличения производства а\м «Жигули» - моделей 2108,2109 можно спрогнозировать устойчивый спрос на Систему выхлопа на ближайшие 5-7 лет на рынках России, СНГ , Поволжья, Урала и т. д. Доля нашей продукции на рынке составляет: Глушитель основной - 9,2%, Резонатор - 3,5%, Резонатор - 3,5%.

Система выхлопа на автомобиль ВАЗ-2121.

Большой парк сравнительно старых а\м ВАЗ-2121, региональная близость автозавода по выпуску ВАЗ-2121, недостаточное производство глушителей на самом автозаводе позволяет спрогнозировать устойчивый спрос на глушитель на ближайшие 4 года, особенно в регионах Татарстана, Поволжья и Урала. Доля нашей продукции на рынке составляет: Резонатор - 3,8%, Труба приемная - 9,2%, Глушитель основной - 3,75%.

Панель двери на ВАЗ-2101,ВАЗ-2106.

Сравнительно низкая цена позволяет уверенно спрогнозировать увеличение спроса на панели дверей ВАЗ-2101,ВАЗ-2106 при ремонте автомобилей. Рынок спроса - Россия, СНГ, Поволжье, Урал, Казахстан. Доля нашей продукции на рынке составляет 3,75%.

По запасным частям, представленным в инвестиционном бизнес-плане:

К а/м Нива - незначительно растущий спрос;

К а/м «ВАЗ-2121» - стабильный спрос.

К а/м «ВАЗ-2108»- незначительно растущий спрос.

Системы выхлопа выпускают 16 предприятий СНГ, в т.ч. 8 - в России. Кроме того системы выхлопа к отечественным автомобилям выпускают ряд западных фирм.

Более высоким уровнем качества обладают системы выхлопа западных фирм BOSAL, WALKER и др., а так же системы выхлопа завода «АвтоВАЗагрегат» (дочернее предприятие ОАО «АвтоВАЗ»). Уровень качества систем выхлопа других предприятий России и СНГ примерно одинаков.

Дадим краткую характеристику основных фирм - конкурентов. Производство подобной продукции осуществляют ОАО «Ижорские заводы» (г. Колпино, Ленинградской обл.), Воронежское акционерное самолетостроительное общество, Артемовский машиностроительный завод (г. Артемовский, Свердловской обл..), Белорусские предприятия - Лидсельмаш, Гомельский завод самоходных комбайнов, а так же другие предприятия городов Украины, и российских регионов (Пензенская, Курганская, Курская, Смоленская, Волгоградская, Самарская области, Мордовия)

Это как специализированные предприятия (например ОАО «АвтоВАЗагрегат» дочернее предприятие ОАО «АвтоВАЗ»), так и отдельные структурные подразделения в составе предприятий.

В настоящее время основным конкурентом данных товаров на рынке выхлопных систем является ОАО «Ижорские заводы» (г. Колпино, Ленинградской области).

Выпуск систем выхлопа осуществляет самостоятельное производство «Автокомплект». Объемы выпуска деталей систем выхлопа около 95 тыс. шт. в месяц. Потенциал фирмы велик, так как головное предприятие выпускает листовой прокат, трубы, кузнечно-прессовое оборудование.

2.2 Анализ производственной деятельности в ОАО «КамПРЗ»

На примере машиностроительного предприятия ОАО «Камский прессово-рамный завод» рассмотрим миссию, сформулируем систему целей и задач компании в рамках ее стратегического развития.

Миссия (генеральная цель) предприятия: «Интеграция развития собственного производства с учетом международных технических и экономических норм и общей стратегии развития ОАО «КамАЗ» с целью насыщения рынка высокорентабельной продукцией, обеспечивающей конкурентоспособность на мировом рынке грузовых автомобилей КАМАЗ и легковых автомобилей ОКА».

Если рассмотреть подсистему - маркетинг, то для нее цель звучит следующим образом: «Выйти на первое место по продаже запасных частей к отечественным легковым автомобилям и сохранить позиции по продаже запасных частей в Волго-Вятском регионе». Для подсистемы - производство, цель будет такой: «Достичь наивысшей производительности труда при производстве типовой и унифицированной технологической оснастки», при этом ее специфической целью будет: «Получение, хранение и распределение средств производства; превращение входных ресурсов в конечный продукт, его хранение и оперативный учет; контроль за ходом производственных процессов».

Рассмотрим теперь стратегии и программы действий для повышения эффективности работы предприятия, как последствия влияния совокупности факторов внешней и внутренней среды.

На пример, фактор - увеличение физического объема продаж, предполагает - снижение цены, усиление рекламы, развитие дистрибьюторской сети, стимулирование спроса или повышение качества продукции.

Это в свою очередь может привести к: снижению относительного объема продаж в денежном выражении; увеличению затрат на рекламу, на открытие новых сбытовых агентств; к потерям на скидках и прочих льготах для потребителей. А если рассмотреть фактор - увеличение инвестиций, то он предполагает: приобретение нового технологического оборудования, приобретение лицензии на производства нового продукта или приобретение нового здания и т.п.

Последствия влияния этого фактора на деятельность предприятия могут быть следующими: сокращение текущих производственных затрат в связи с более высокой производительностью и уровнем автоматизации оборудования, увеличение сбыта продукции вследствие более высокого качества и т.д. А вот, влияние фактора - колебание спроса на продукцию, вынуждает к созданию страхового запаса готовой продукции на складе, что приводит к дополнительным производственным затратам.

Таблица 2.2.1. Выработка стратегии и программ действий для повышения эффективности работы предприятия (продолжение таблицы в приложении 1.)

Способствующий фактор	Стратегия	Программа действий	Ответственный исполнитель	Срок выполнения
1. Политика сбыта	Увеличение физического объема продаж продукции	Предполагает - снижение цены, усиление рекламы, развитие дистрибьюторской сети, стимулирование спроса или повышение качества продукции.	Отдел маркетинга	2 года
2. Кадровая политика	Стратегия подготовки и переподготовки кадров	Привлечение молодых специалистов Путем мотивации к участию в программе ипотечного жилищного строительства	Отдел по работе с персоналом	1 год
3. Политика качества	Уменьшение рекламаций на продукцию на 10 %	Проведение мероприятий для ужесточения контроля за процессом качества выпускаемой продукции	ОТК	6 мес.
4.Социальная политика	Увеличение фонда заработной платы на 8 %	Увеличение охвата рынка и роста продаж	Планово-экономический отдел	1 год

В рамках реализации инвестиционного проекта очень важно комплексно и всесторонне охарактеризовать влияние всех факторов внешней и внутренней среды предприятия.

ОАО «КамПРЗ» в своей производственной деятельности на этапе роста жизненного цикла предприятия преследует кратковременные цели.

Все цели характеризуются определенными показателями и рассчитанные на определенный период, а именно 12 месяцев.

1. Производственные цели ОАО «КамПРЗ» - качество выпускаемой продукции по ИСО 9000, оставить на уровне 2007 года. Уровень производительности труда на линии рам увеличить в среднем на 7 %, за счет пуска нового агрегата фирмы «BHS».

2. Экономическая цель ОАО «КамПРЗ» - предполагает увеличение объема продаж на сумму до 1 140 086 504 руб., что составит увеличение прибыли на 2,0%. При этом уровень рентабельности должен составить не менее 21%, стоимость акций должна увеличиться на 15%, что в свою очередь скажется на увеличении дивидендов в среднем на 6%.

3. Социальные цели - за счет увеличения прибыли предприятия, предполагается увеличить фонд заработной платы до 12 194 000 руб., при существующей инфляции не более 7%, что позволит увеличить благосостояние работников предприятия в среднем на 10%.

4. Политические цели - ОАО «КамПРЗ» продолжит политику в области адресной поддержки населения, а именно ветеранов и участников ВОВ, тем самым предполагается оказание помощи на сумму 1200000 тыс. руб., что составит увеличение в среднем на 10%. При этом выплата налогов в городской бюджет, будет составлять 4% от общего числа выплаченных налогов предприятий города.

Мероприятия необходимые для повышения эффективности производства ОАО «КамПРЗ».

Мероприятия для реализации целей стимулирования продвижения и развития системы продаж.

Мотивация и стимулирование труда персонала в ОАО «КАМПРЗ».

Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы в ОАО «КАМПРЗ» существует должность заместителя генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии полностью сформирован костяк инженерно-технических работников, отработавших 10-15 лет и имеющих богатый профессиональный и практический опыт. Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы. Широко развито на предприятии планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, 10 руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготовлены в коллективе.

На совещаниях и планерках руководители ОАО «КАМПРЗ» оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Стратегия управления персоналом на ОАО «КАМПРЗ» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

На охрану труда и создание более благоприятных условий труда ежегодно направляет более 1250 тысяч рублей.

Существует в ОАО «КАМПРЗ» и план оздоровления коллектива (предоставлено 140 работникам санаторно-курортные путевки на сумму 188 тысяч рублей), оказывается материальная помощь на сумму 193 тысячи рублей, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья (333 тысячи рублей).

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки. Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются:

- производственно-технические курсы;

- курсы целевого назначения;

- обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

- экономическое обучение.

На производственную деятельность в ОАО «КамПРЗ» воздействует множество как внешних, так и внутренних дестабилизирующих факторов. Это приводит к изменению расчетных параметров производства. Для эффективного управления производством необходимо знать реальное его состояние для принятия соответствующих решений по его дальнейшему осуществлению. В этих условиях одним из важных средств реализации поставленных задач являются контроль и регулирование хода реализации производственных проектов.

Система контроля должна быть простой, но в то же время обеспечивать всех лиц, принимающих ключевые решения, своевременной информацией, чтобы они вовремя могли принять корректирующие меры в случае возникновения отклонений.

Контроль и регулирование производства ОАО «КамПРЗ» включают:

- мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

- выявление отклонений от целей и плана реализации проекта;

- анализ отклонений;

- прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

- выработка, обоснование необходимости и принятие корректирующих мер.

Процессы контроля и регулирования включают такие задачи, как:

1. Общий контроль изменений - координации изменений в проекте в целом, по всем его аспектам и участникам.

2. Контроль исполнения - анализ результатов работы, подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью с целью снабжения их данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта. Контроль исполнения предназначен для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования; включает выработку корректирующих воздействий для устранения причин и последствий неудовлетворительного исполнения.

3. Контроль сроков (расписания) - проверка изменений в календарном плане проекта; определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций и работ проекта директивным или запланированным.

4. Контроль затрат (стоимости) - контроль изменений, относящихся к бюджету проекта; определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным.

5. Контроль качества - контроль соответствия результатов и работ, выполняемых в проекте, стандартам качества; мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта.

Новый этап развития ОАО "КамПРЗ" - создание условий с внедрением и успешным функционированием системы качества по международной системе ИСО 9000, обеспечивающих занятие лидирующих позиций в области дизелестроения в своем классе и повышения благосостояния общества и каждого работника. Эксплуатационная надежность и экологическая безопасность выпускаемой продукции должна постоянно повышаться за счет постановки на производство новых моделей, совершенствования технологических и производственных процессов.

Заявление руководства предприятия.

Руководство ОАО "КамПРЗ" заявляет, что на предприятии разработана и внедрена система качества, отвечающая требованиям международного стандарта ИСО 9001 (ГОСТ Р ИСО 9001).

Руководители производств, служб и подразделений ОАО "КамПРЗ" приняли "Руководство по качеству" к исполнению.

Генеральный директор ОАО "КамПРЗ" берет на себя ответственность за обеспечение руководства Общества на всех уровнях, направленного на достижение высокого качества и конкурентоспособности выпускаемых двигателей и силовых агрегатов.

2.3 Основные факторы, снижающие эффективность управления производством в ОАО «КамПРЗ»